Comments 10
Спасибо, хорошая, грамотная статья, всем рекомендую
Спасибо за материал. Проведу аналогии и постараюсь вопротить полученные знания и свои выводу в отделе продаж своей компании. У нас нету точки и несколько узковата специфика продукции, но сделать «по-аналогии», я думаю получится. Всё же хочется автоматизировать систему, а не захламлять ни сотрудников, ни себя «бумажками»-отчётами.
А теперь вопрос: Вы в статье упоминали различные вариации формул KPI для различных показателей процента обслуженных клиентов, конверсии и транзакций. Можете накидать парочку и юбъяснить в чём различие в самих формулах, кроме процента от продаж?
Заранее спасибо.
А теперь вопрос: Вы в статье упоминали различные вариации формул KPI для различных показателей процента обслуженных клиентов, конверсии и транзакций. Можете накидать парочку и юбъяснить в чём различие в самих формулах, кроме процента от продаж?
Заранее спасибо.
Давайте немного уточним.
Обычно KPI работника или точки продаж в целом вычисляется следующим образом:
1. Определяются значимые метрики, например, «выполнение плана продаж», «охват посетителей торговой точки», «число жалоб в %% от числа посетителей» и т.п.
2. Каждой метрики по п.1 присваивается вес, например, 0,5; 0.3, 0.2. Чтобы сумма всех весов равнялась 1.
3. Для каждой метрики по п.1 определяется одно или несколько плановых значений. Можно одно – только «план», но лучше три: «порог», «план», «вызов».
Затем всё это загоняется в таблицу, и вычисляется KPI. Получается что-то вроде этого (таблица 1), только с другими метриками. Так вот. Вас интересуют метрики, веса для них, плановые значения или прямо готовая формула расчёта, например, бонуса продавца-консультанта в таких-то условиях?
Обычно KPI работника или точки продаж в целом вычисляется следующим образом:
1. Определяются значимые метрики, например, «выполнение плана продаж», «охват посетителей торговой точки», «число жалоб в %% от числа посетителей» и т.п.
2. Каждой метрики по п.1 присваивается вес, например, 0,5; 0.3, 0.2. Чтобы сумма всех весов равнялась 1.
3. Для каждой метрики по п.1 определяется одно или несколько плановых значений. Можно одно – только «план», но лучше три: «порог», «план», «вызов».
Затем всё это загоняется в таблицу, и вычисляется KPI. Получается что-то вроде этого (таблица 1), только с другими метриками. Так вот. Вас интересуют метрики, веса для них, плановые значения или прямо готовая формула расчёта, например, бонуса продавца-консультанта в таких-то условиях?
«Поэтому, подойдя к посетителю и вступив с ним в разговор (или закончив разговор), продавец-консультант нажимает кнопку на брелоке. „
А что если покупатель (или группа лиц) затем перешла в другой отдел. Ведь шанс нажатия кнопки другим продавцом достаточно велик, что задублирует отметку о покупателе. Как Вы с этим боретесь?
А что если покупатель (или группа лиц) затем перешла в другой отдел. Ведь шанс нажатия кнопки другим продавцом достаточно велик, что задублирует отметку о покупателе. Как Вы с этим боретесь?
Вообще говоря, с этим нет большой проблемы, даже наоборот. Цель описанного решения — создание эффективной системы мотивации персонала. Для этого, естественно, должны учитываться все контакты продавца с покупателем, имеющие шанс закончиться покупкой. И ничего страшного, что потенциальный покупатель сначала пообщается с консультантом отдела пылесосов, а затем — стиральных машин. Для каждого продавца это будет фактически отдельный клиент, возможно, он даже купит и пылесос, и стиральную машину, и в нашем расчёте KPI мы должны учесть вклад и продавца отдела пылесосов, и продавца отдела стиральных машин (хотя человек будет один и чек тоже один). Что же касается KPI торговой точки в целом, то единственное, что число «потенциальных покупателей» (фактически контактов с потенциальными покупателями) для магазина с несколькими отделами может быть выше числа посетителей. Если это критично, поправка делается так же, как отслеживаются лишние / фальшивые нажатия.
Sign up to leave a comment.
Ритейл. Управление по KPI. Конверсия