Легко:
1) подбирайте в коллектив тех людей, которые живут на расслабоне. Пофиг на какие-то производственные показатели, главное чтобы они абсолютно точно соответствовали принципам корпоративной культуры. Друзья, родственники, знакомые — идеальный вариант, особенно если от них никакого толку;
2) при случайном появлении в коллективе производительных специалистов, не особо любящих корпоративную культуру, помните — вы не отвечаете за производство, вы отвечаете за культуру, и соответственно «мы дружный коллектив, мы здесь таких не любим». Постарайтесь максимально быстро свести их роль к мальчикам для битья, чтобы на вопросы руководства «а где прибыль» отвечать — а тут имярек все завалил.
3) как компания загнется — не забудьте перетащить всех своих друзей и знакомых в новую компанию, где все так же будет дружелюбно.
Товарищ Жаров блокирует не IP-адреса, а подсетки — это можно сравнить с попыткой убить человека в толпе, используя как можно больший по мощности и размеру дробовик, при этом оправдывая его использование тем что очень трудно целиться из более точного оружия, и вообще это террорист виноват в смерти невинных людей, раз прячется среди них.
Закона чтобы убивать евреев тоже не было, были законы об ограничениях их действий и так далее. Если цитировать историков, то «Программа НСДАП требовала лишения гражданских прав всех евреев Германии и изгнания некоторых из них из страны.» Т.е. евреи всего лишь должны были соответстовать ограничениям. И лагеря смерти всего лишь ограничивали евреев в праве на перемещение, еду, и кислород для дыхания — никто там их массово не убивал по приказу государства, так, были лишь перегибы на местах отдельных представителей власти.
Как вариант предложить работодателю встречный договор — если работник не трудоустроился в период ограничения свободы выбора, то он получает компенсацию в размере средней зарплаты по месте работы, где это ограничение ему было выставлено.
Ну я думаю что автор просто побоялся перейти к выводам. Ибо продуктивный сотрудник — тот который приносит компании деньги — не должен задерживаться на одной и той же задаче, проекте или продукте больше пары лет, иначе он реально скисает. Он может конечно иметь положительное мнение относительно корпоративной культуры, где «стаж = успех», он может оставаться в компании, но нужно ему менять задачи, чтобы сохранялась продуктивность. Так поступают близзы и прочие компании — у них постоянное развитие, в соответствии с требованиями игрового рынка.
Если же взять непродуктивного менеджера, который годами сидит на одном и том же процессе — техподдержка, копирайтинг, HR-ринг, реклама — то он скисает уже на старте, ибо взгляд в будущее его удручает. И именно этим людям нужно иметь ну хоть какую косточку впереди, и в рамках корпоративных ценностей такими косточками являются признания его стажа. Медальку не на… л, а заработал.
И да, кто потребовал чтобы сайт сделали за шесть копеек три студента на новомодном фреймворке, который они знали только потому что делали на нем курсовую, и теперь это древность как отходы мамонта, без всякой совместимости с любыми системами, кроме как через экспорт-импорт текстовых файлов? И не надо щас брызгать слюной, мы же помним почему студенты слились — им заплатили только три копейки из шести, указав что сайт не печатает банкноты и не делает сам себе раскрутку в яндексе и гугле.
Помню, помню, одна из фич корпоративных ценностей — удовлетворенность Заказчика. Помню даже на чем споткнулись — на первых этапах удовлетворенность Заказчика была 100% (все делалось быстро, по первому требованию, точно в срок), на последнем этапе 0% (все что было сделано до этого, оказывалось мусором, требовались переделки, причем влекущие ретроспективные последствия, например результаты экспертиз нужно было выкидывать и делать экспертизы заново). Тогда же и была придумана такая фича, как смена руководителя на последних этапах. Это позволяло наградить молодцов, которые на первых этапах обеспечивали 100% удовлетворенность заказчика и подписание актов выполненных работ, и наказать наглецов, которым вручали уже закрытый по финансированию проект и давали приказ довести его до конца.
Черт, опредили ))) автору я бы пожелал все таки сократить текст, и просто пояснить, что в больших компаниях корпоративная этика и компетенции значат больше, чем банальное отсутствие мозгов и персонала, способного если даже не решить задачу, то хотя бы грамотно ее сформулировать.
Зачем — известно давно. Любой начальник хочет превратить процесс, за который он отвечает, в «черный ящик» — на входе закинул задачу, на выходе получил результат. Алиса и Боб этому полностью соответствуют, кроме пары нюансов, связанных с поведением. И вот как раз «ляляля, я ничего не слышу» и решает вопрос с этими нюансами. Ты закидываешь задачу, ты говоришь «ляляля, я ничего не слышу», и на выходе получаешь отличный результат, потому что Алисе и Бобу проще самим во всем разобраться и самому все решить, чем пытаться донести до начальника проблему.
Безусловно премировать. В данном случае люди, стараясь сделать проект, рассматривали его как некий стартап, или голова в кустах или грудь в крестах. Если их за успех не премировать — это будет им и всем другим напоминанием о том, что руководству плевать на успехи команды, и следующий подобный проект будет реализовываться командой так чтобы а) уложиться в сроки и бюджет, и б) свалить вину за его кривизну и провал на кого то другого. Как вы понимаете, подобный вариант легко может похоронить как команду (ибо не все люди готовы работать по крысиным принципам), так и организацию в целом (ибо убытки могут быть так умно скрыты, что узнать о них будет затруднительно).
Проблема с лояльностью в том, что ее используют не для удержания «компетентных милах» в компании, а с точностью до наоборот — каждый руководитель средней руки придумывает свои критерии компетентности, например «хвалит начальника — компетентен, бросил работу ради каприза начальника — сверхкомпетентен, поймал фрисби зубами на корпоративе вместо собаки — гений компетентности», и автоматически подводя всех остальных под «некомпетентные редиски». Именно об этом речь, и люди, видят что происходит, считают что пора валить и валят. Оставляя компанию с теоретически идеальным составом сотрудников.
Сидел на реализации одного проекта (не в области ИТ, в области нефтепереработки). Задача была не аналогичная, но принцип похожий — у Заказчика свое видение функционала, к ТЗ припаркован талмуд «хотелок», которы продажники взяли и принайтовали к договору, у исполнителей-субподрядчиков свое видение, основанное только на ТЗ в обрезанной немного версии, у меня — субподрядчик с четким договором, шесть исполнителей под рукой на оставшуюся работу, мнение директора что «Заказчик должен быть доволен», и тоска в глазах… Решение было единственное — на что то согласиться (доработать необходимые работы напильником), где-то Заказчика притоптать, сославшись на нестыковки ТЗ и «хотелок», где-то притоптать субподрядчика, сославшись на достигнутые договоренности и принципы «честного бизнеса» — утопят нас мы утопим вас. В итоге Заказчик получил то что ему было нужно, директор не потерял денег и получил свою прибыль, подрядчики тоже сработали неплохо, из минусов — отрицательная репутация моя у директора, т.к. цейнот был у меня, а у директора были жалобы от Заказчика и субподрядчика на мою слишком сильную инициативу.
Тут я бы добавил, что можно попытаться сделать вброс писем с правильными записями DKIM и SPF, если сам домен отправителя находится в доверенных. Но скорее всего такой сервер скоро заблокируют, поэтому такие вбросы дорого стоят именно из за сложности и одноразовости действия.
Мне кажется это для почты нормально. Функция есть у большей части почтовых служб, называется «перенаправить». Я например скачивал письма на компьютер, текстовым редактором редактировал заголовки писем, забрасывал по IMAP на сервер обратно и делал «перенаправить». Письма от Путина ко мне доходили.
1) подбирайте в коллектив тех людей, которые живут на расслабоне. Пофиг на какие-то производственные показатели, главное чтобы они абсолютно точно соответствовали принципам корпоративной культуры. Друзья, родственники, знакомые — идеальный вариант, особенно если от них никакого толку;
2) при случайном появлении в коллективе производительных специалистов, не особо любящих корпоративную культуру, помните — вы не отвечаете за производство, вы отвечаете за культуру, и соответственно «мы дружный коллектив, мы здесь таких не любим». Постарайтесь максимально быстро свести их роль к мальчикам для битья, чтобы на вопросы руководства «а где прибыль» отвечать — а тут имярек все завалил.
3) как компания загнется — не забудьте перетащить всех своих друзей и знакомых в новую компанию, где все так же будет дружелюбно.
Если же взять непродуктивного менеджера, который годами сидит на одном и том же процессе — техподдержка, копирайтинг, HR-ринг, реклама — то он скисает уже на старте, ибо взгляд в будущее его удручает. И именно этим людям нужно иметь ну хоть какую косточку впереди, и в рамках корпоративных ценностей такими косточками являются признания его стажа. Медальку не на… л, а заработал.