Как представитель нормальной международной компании, постоянно набирающей людей последние годы, подтверждаю все вышесказанное. Вилку никто и никогда не озвучит, это нонсенс.
И еще хочу дополнить - на самом деле задают два вопроса: какие ваши ожидания и сколько вы получаете на текущем месте работы (предыдущем). Есть кандидаты, которые не отвечают на вопрос о текущем уровне. Обычно они расцениваются как малоадекватные. На моей памяти были и такие, которые говорили, что получают 100 рублей, но хотят 180-200, потому что рынок такой. Такие тоже скорее всего отклоняются
Адекватным считается рост зарплаты по сравнению с прошлым местом работы не более 20-25%.
Логика в этом есть. Во-первых, кандидат будет доволен таким ростом. Во-вторых, если он на самом деле стоит абстрактные 200 рублей, то почему он сидит и получает 100.
В такой системе есть некоторый смысл - ничто так не мотивирует выполнять работу на 110%, как страх потерять работу и средства к существованию.
С другой стороны, такая система ограничивает в инициативе. Сотрудник не замотивирован на свое личное мнение, так как есть риск, что когда ты его выскажешь, то очень быстро потеряешь работу.
Мы с вами сейчас переписываемся вне рамок профессиональной деятельности, поэтому я могу отклоняться от рабочей этики в довольно широких пределах. Очевидно, что в реальных трудовых отношениях у меня другая модель поведения. Поэтому давайте опустим из разговора слова о вежливости, (не)профессионализме и элементарной грубости.
Если по существу, то я не смотрел фильма и не знаю, как там увольняют. В российских реалиях, если сотрудник устроен полностью официально и на белую зарплату, уволить его довольно проблематично и такое увольнение готовится долго и скрупулезно вместе с отделом кадров:
дается неоднократная обратная связь
ставятся четкие цели и детальная проверка выполнения
выставляются оценки работы сотрудника
иногда практикуется совместно выполнение задач (shadowing)
Поверьте, нормальный HR вас на полном ходу остановит, если будете пытаться делать как в американских фильмах. Это грозит трудинспекцией и прочими прелестями, от которых надо бежать, как черт от ладана.
Ключевой вопрос таких систем - насколько это тиражируемая система и сколько это будет стоить, если я приду к вам с автоматизацией одного ресторана? Насколько низкий порог входа? Могу ли я получить систему за единовременную установку оборудования (контроллер и датчики), а затем ежемесячно платить небольшую плату за использование облачного сервиса?
К сожалению, текущая практика показывает, что на российском рынке мало тиражируемых решений. Даже за простые системы интеграторы предлагают сначала сделать кастомную разработку за десятки миллионов рублей, что для небольших точек является непосильным. Поэтому такая красота является уделом единиц крупных сетей. Остальные все делают вручную или на старом добром 1С.
Речь не о тех, кто просто работает. Речь именно о тех, кто думает, что раньше было лучше, а вот сейчас все как-то не так, и поэтому боится принимать решения и двигаться вперед вместе с компанией.
Я в целом считаю, что в любой команде должен быть здоровый микс из звезд и нормальных обычных работников. Если все будут звездами, то они очень быстро получают опыт и разбегаются. Более того, я таких всячески удерживаю.
просто термин который придуман теми кто увольняет чтоб им можно было спокойно спать по ночам
Не драматизируйте. Уволили - это не конец света, это новый импульс для человека. Меня на заре карьеры тоже увольняли. Неприятно, но следующая компания была на порядок лучше, поэтому по большому счету я даже рад, что меня тогда уволили.
И да, если вы хотите стать руководителем, то многие барьеры придется преодолеть. Ничего личного, только бизнес.
В сфере управления людьми, к сожалению, сложно определять какие-либо алгоритмы и точные прогнозы, так как люди довольно уникальны и их мотивы и реакции также. При этом с течением времени эти реакции могут видоизменяться в широких пределах. Например, выгорание или резкое изменение внешних условий среды.
Поэтому мы можем смотреть на сферического старожила в вакууме, но он никогда не будет отражать всей полноты картины в реальности.
В этом и заключается искусство руководства - эмпирические знания о разных людях и умение направлять их в нужном направлении. А также отвечать за свои решения.
Здесь немного лучше копнуть в сторону почему вообще сотрудники бронзовеют. У сотрудника могут быть разные стратегии жизненного цикла работы в компании:
Прийти к новому работодателю с пониманием целей, зачем он устраивается. Например, SAP консультант на проект. Проработал год хорошо, получил опыта, ушел спокойно.
Прийти к новому работодателю, обжиться, в комфорте работать, как можно дольше. Это зачастую связано с тем, что смена работы для сотрудника это стресс и он боится уходить.
Последний случай может распадаться на несколько. Часть имеет конструктивное продолжение, а часть деструктивное. Пример конструктивного длительного трудоустройства - расширение обязанностей внутри работодателя, либо периодические горизонтальные перемещения.
Но есть и деструктивные сценарии - забронзоветь. Зачастую в этом варианте, работник или руководитель цементируют свою позицию. Например, удаляют внутренних конкурентов, либо нанимают себе слабых подчиненных. Люди становятся токсичными (раньше было лучше и проч).
И соответственно, задача руководителя такие ситуации знать, выявлять и на них реагировать. Вплоть до увольнения.
При этом у такого процесса всегда есть внешние признаки. Так как уволить человека довольно сложно. В качестве признаков можно выделить самое простое - негативная обратная связь, неповышение, плохие годовые оценки, лишение премий и прочего. Если до этого доходит, то что-то происходит не так и работнику неплохо бы посмотреть вокруг и понять.
Если же вы переживаете за меня, то прошу не переживайте, у меня пока все хорошо.
Да я и сам иногда общаюсь со старыми коллегами, проблем нет. Выше просто описывался другой случай, и он явно не ваш.
Бывает и так, что после смены "старых забронзовевших подчиненных" бизнес разваливается, и спусти 2-3 недели уже про него никто не вспоминает. Причем так происходит намного чаще, чем "толчок в развитии". А старожил спокойно в это время с усмешкой наблюдает за очередным на его памяти деэфективным манагером
но гоните от себя мысль, что он также может быть эффективнее и в управлении — тут почему-то вы даете фору себе самому
Тогда бы он занимал руководящее место. По условиям задачи он старожил и работает дольше своего руководителя.
Вообще, мне казалось, что объяснять изменения, причины изменений и их необходимость как раз и входит в обязанности менеджера.
Конечно обычно так и делается. Но в данном случае у нас идеальный старожил, который и так эффективен и талантлив и должен понимать, что и зачем происходит.
Да я и не претендую на единственно верное знание, наоборот, показываю другие грани происходящего. Здесь каждый работодатель строит свою стратегию исходя из рисков и расходов.
Ваш случай - это один из вариантов стратегии. Мне он лично не нравится, так как рано или поздно Иван Иванович и Иван Никифорович могут поссориться, но не я же принимаю решение.
Вообще без проблем. Кто-то выше меня также формирует свою оргструктуру, где мне отведено весомое место. Кто-то работает с материалом для построения организации.
Работая с людьми, как с материалом ты и относишься к ним, как к материалу и сразу предполагаешь, что диалог невозможен.
У каждого работника есть "материал", с которым он работает. Плотник - с деревом, программист - с кодом, руководитель - с людьми. В чем здесь претензия?
Нет такого термина при поиске решения, "знаю" особенно в бизнесе.
Если у руководителя нет понимания будущего, куда он движет свою компанию, то получается судно без ветрил. Это может быть нечеткое и неясное понимание, которое дорабатывается в процессе движения, но цель всегда есть.
Руководитель всегда транслирует вовне свое видение будущего.
Даже если нужно какое-то исследование, то за принятие конечно решения всегда отвечает руководитель. Это не вопрос авторитарности или демократичности в стиле управления. Это просто осознание того, что от вашего решения зависит, какую зарплату ваши подчиненные принесут домой.
Да и люди могут быть токсичными по сотне причин начиная от банального здоровья заканчивая проблемами в семье.
Давайте поверну в другую сторону. Старые забронзовевшие подчиненные довели бизнес до такого состояния, что он перестал быть устойчивым. После того, как от них наконец избавились, спасать в бизнесе стало нечего. А старожил "в это время с усмешкой" пошел разваливать следующего работодателя.
И кстати, зачем вообще наблюдать за своим старым работодателем? Это перевернутая страница, не за чем ей голову забивать.
Я часто вижу статьи с точки зрения работника, но редко вижу статьи со стороны управленцев. Поэтому отвечу тут. Есть несколько важных моментов, которые надо понимать.
Руководитель, вопреки мнению подчиненных, работает немного не так, как они думают. У любого руководителя есть зона ответственности, которую ему надо покрывать, а также "материал" для покрытия - это сотрудники или работники. Соответственно, руководитель работает с этим материалом, следит за его распределением, видит картину целиком, смотрит на связи и видит какие-то риски. Это просто надо понимать, что материал работы принципиально иной.
Также руководитель имеет свои цели - куда направить работу в зоне своей ответственности, а также с помощью какого материала (людей) двигаться к этим целям.
И вот здесь и есть точка разлома со старожилами. Так как я уволил их довольно много и не собираюсь останавливаться, то давайте расскажу, как это выглядит с моей стороны.
Если вкратце, то у многих старожилов есть проблема - они "бронзовеют". То есть с течением времени начинают:
себя отождествлять с компанией (я это и есть компания, я тут дольше генерального)
думать, что они знают как делать работу лучше других, так как у них больше опыта, так как они раньше уже все сделали
И вот тут как раз проблема, так как старожил думает, что он знает куда двигаться лучше других, так как весь предыдущий опыт ему подсказывает, что он все делал всегда правильно. Но не учитывает, что обстоятельства вокруг поменялись. У бизнеса появились новые задачи, команда трансформируется под эти задачи, но старожил живет своими старыми победами, он считает, что он все и так сделал уже хорошо все вокруг, что менять не нужно, что это ломает его любимое детище, которое он выращивал годами. Бинго! Это тот момент, когда с человеком пора расставаться.
Потому что, как только команда начинает трансформироваться под другие цели, то старожил начинает сопротивляться изменениям, он-то думает, что лучше было так, как он всегда делал. Нанимаются новые люди, они все делают по-другому и старожил начинает быть токсичным. А так как скорее всего это "опытный и таланливый" сотрудник, то токсичен он тоже талантливо. И это опять то время, когда пора расставаться.
И да, уход это может быть проблема для уходящего, но никогда не бывает трагедией для компании. Я не перестаю твердить своим подчиненным и всем вокруг - уйдет каждый, но остальные это не заметят. При уходе порвутся какие-то связи и процессы, но они очень быстро срастутся назад. Через две недели уже мало кто о вас вспомнит, через месяц все будет стабильно, как и прежде. Через три года даже имени не вспомнят.
Вопреки мнению автора, корпоративная культура - это не монолит, который не изменяется. Фактически корпоративная культура - ее создают те, кто сейчас работают, плюс какой-то слой корпоративных историй в прошлом. Культура непостоянна, но довольно стабильна, так как текущие работники нанимают близких по культуре. Но каждый новый работник привносит что-то свое. Также бывают агенты изменений, которые меняют культуру более радикально, но они бывают нечасто.
Поэтому, уважаемые коллеги руководители, меняйте старых забронзовевших подчиненных. Сначала это страшно, кажется, что все развалится в один миг, но это не так. Будет трудно сначала, но спустя пару недель все пройдет. Придут новые, зачастую не менее опытные и талантливые, и вы получите новый толчок в развитии, а не кандалы на ногах.
Если мне не изменяет память, то магазины Леруа довольно независимы и каждый имеет свою коммерческую политику. Так что разные цены на полках это норм.
По поводу блокировок работы робота, собирающего цены. И конкуренты и поставщики постоянно мониторят цены, чтобы регулировать или свои отгрузочные цены или отпускные. Еще мониторят акции, бонусы и проч.
Пытаются портить блокировать работу сборщиков все. Например, Техно Николь отделяют рубли от копеек не точкой, а разным размером шрифта, чтобы обмануть роботов и вернуть цену х100.
Хотя зачем это делать я мало понимаю, все равно никто не пишет своих сборщиков цен. А нормальные сервисы дорабатывают своих роботов по запросу оперативно.
Да, все так, но есть уровень 2.0: научиться делать так, чтобы большинство вопросов на стороне заказчика решал кто-то на стороне заказчика. Это неплохо описано в СПИН продажах. На старте проекта важно искать и заинтересовать кого-то, кто будет амбассадором вашего проекта изнутри, он будет организовывать внутренние команды, возможно неофициально, а также знать расстановку участников проекта. То есть ваш фронтмен у заказчика.
Как представитель нормальной международной компании, постоянно набирающей людей последние годы, подтверждаю все вышесказанное. Вилку никто и никогда не озвучит, это нонсенс.
И еще хочу дополнить - на самом деле задают два вопроса: какие ваши ожидания и сколько вы получаете на текущем месте работы (предыдущем). Есть кандидаты, которые не отвечают на вопрос о текущем уровне. Обычно они расцениваются как малоадекватные. На моей памяти были и такие, которые говорили, что получают 100 рублей, но хотят 180-200, потому что рынок такой. Такие тоже скорее всего отклоняются
Адекватным считается рост зарплаты по сравнению с прошлым местом работы не более 20-25%.
Логика в этом есть. Во-первых, кандидат будет доволен таким ростом. Во-вторых, если он на самом деле стоит абстрактные 200 рублей, то почему он сидит и получает 100.
В такой системе есть некоторый смысл - ничто так не мотивирует выполнять работу на 110%, как страх потерять работу и средства к существованию.
С другой стороны, такая система ограничивает в инициативе. Сотрудник не замотивирован на свое личное мнение, так как есть риск, что когда ты его выскажешь, то очень быстро потеряешь работу.
Вместо ротации кадров сейчас все говорят горизонтальный рост карьеры.
Мы с вами сейчас переписываемся вне рамок профессиональной деятельности, поэтому я могу отклоняться от рабочей этики в довольно широких пределах. Очевидно, что в реальных трудовых отношениях у меня другая модель поведения. Поэтому давайте опустим из разговора слова о вежливости, (не)профессионализме и элементарной грубости.
Если по существу, то я не смотрел фильма и не знаю, как там увольняют. В российских реалиях, если сотрудник устроен полностью официально и на белую зарплату, уволить его довольно проблематично и такое увольнение готовится долго и скрупулезно вместе с отделом кадров:
дается неоднократная обратная связь
ставятся четкие цели и детальная проверка выполнения
выставляются оценки работы сотрудника
иногда практикуется совместно выполнение задач (shadowing)
Поверьте, нормальный HR вас на полном ходу остановит, если будете пытаться делать как в американских фильмах. Это грозит трудинспекцией и прочими прелестями, от которых надо бежать, как черт от ладана.
Ключевой вопрос таких систем - насколько это тиражируемая система и сколько это будет стоить, если я приду к вам с автоматизацией одного ресторана? Насколько низкий порог входа? Могу ли я получить систему за единовременную установку оборудования (контроллер и датчики), а затем ежемесячно платить небольшую плату за использование облачного сервиса?
К сожалению, текущая практика показывает, что на российском рынке мало тиражируемых решений. Даже за простые системы интеграторы предлагают сначала сделать кастомную разработку за десятки миллионов рублей, что для небольших точек является непосильным. Поэтому такая красота является уделом единиц крупных сетей. Остальные все делают вручную или на старом добром 1С.
Речь не о тех, кто просто работает. Речь именно о тех, кто думает, что раньше было лучше, а вот сейчас все как-то не так, и поэтому боится принимать решения и двигаться вперед вместе с компанией.
Я в целом считаю, что в любой команде должен быть здоровый микс из звезд и нормальных обычных работников. Если все будут звездами, то они очень быстро получают опыт и разбегаются. Более того, я таких всячески удерживаю.
Не драматизируйте. Уволили - это не конец света, это новый импульс для человека. Меня на заре карьеры тоже увольняли. Неприятно, но следующая компания была на порядок лучше, поэтому по большому счету я даже рад, что меня тогда уволили.
И да, если вы хотите стать руководителем, то многие барьеры придется преодолеть. Ничего личного, только бизнес.
В сфере управления людьми, к сожалению, сложно определять какие-либо алгоритмы и точные прогнозы, так как люди довольно уникальны и их мотивы и реакции также. При этом с течением времени эти реакции могут видоизменяться в широких пределах. Например, выгорание или резкое изменение внешних условий среды.
Поэтому мы можем смотреть на сферического старожила в вакууме, но он никогда не будет отражать всей полноты картины в реальности.
В этом и заключается искусство руководства - эмпирические знания о разных людях и умение направлять их в нужном направлении. А также отвечать за свои решения.
Здесь немного лучше копнуть в сторону почему вообще сотрудники бронзовеют. У сотрудника могут быть разные стратегии жизненного цикла работы в компании:
Прийти к новому работодателю с пониманием целей, зачем он устраивается. Например, SAP консультант на проект. Проработал год хорошо, получил опыта, ушел спокойно.
Прийти к новому работодателю, обжиться, в комфорте работать, как можно дольше. Это зачастую связано с тем, что смена работы для сотрудника это стресс и он боится уходить.
Последний случай может распадаться на несколько. Часть имеет конструктивное продолжение, а часть деструктивное. Пример конструктивного длительного трудоустройства - расширение обязанностей внутри работодателя, либо периодические горизонтальные перемещения.
Но есть и деструктивные сценарии - забронзоветь. Зачастую в этом варианте, работник или руководитель цементируют свою позицию. Например, удаляют внутренних конкурентов, либо нанимают себе слабых подчиненных. Люди становятся токсичными (раньше было лучше и проч).
И соответственно, задача руководителя такие ситуации знать, выявлять и на них реагировать. Вплоть до увольнения.
При этом у такого процесса всегда есть внешние признаки. Так как уволить человека довольно сложно. В качестве признаков можно выделить самое простое - негативная обратная связь, неповышение, плохие годовые оценки, лишение премий и прочего. Если до этого доходит, то что-то происходит не так и работнику неплохо бы посмотреть вокруг и понять.
Если же вы переживаете за меня, то прошу не переживайте, у меня пока все хорошо.
Да я и сам иногда общаюсь со старыми коллегами, проблем нет. Выше просто описывался другой случай, и он явно не ваш.
Тогда бы он занимал руководящее место. По условиям задачи он старожил и работает дольше своего руководителя.
Конечно обычно так и делается. Но в данном случае у нас идеальный старожил, который и так эффективен и талантлив и должен понимать, что и зачем происходит.
Да я и не претендую на единственно верное знание, наоборот, показываю другие грани происходящего. Здесь каждый работодатель строит свою стратегию исходя из рисков и расходов.
Ваш случай - это один из вариантов стратегии. Мне он лично не нравится, так как рано или поздно Иван Иванович и Иван Никифорович могут поссориться, но не я же принимаю решение.
Вообще без проблем. Кто-то выше меня также формирует свою оргструктуру, где мне отведено весомое место. Кто-то работает с материалом для построения организации.
У каждого работника есть "материал", с которым он работает. Плотник - с деревом, программист - с кодом, руководитель - с людьми. В чем здесь претензия?
Если у руководителя нет понимания будущего, куда он движет свою компанию, то получается судно без ветрил. Это может быть нечеткое и неясное понимание, которое дорабатывается в процессе движения, но цель всегда есть.
Руководитель всегда транслирует вовне свое видение будущего.
Даже если нужно какое-то исследование, то за принятие конечно решения всегда отвечает руководитель. Это не вопрос авторитарности или демократичности в стиле управления. Это просто осознание того, что от вашего решения зависит, какую зарплату ваши подчиненные принесут домой.
Почему работодатель должен за это платить?
Но гораздо продуктивнее сфокусироваться на новой работе и новых вызовах?
Давайте поверну в другую сторону. Старые забронзовевшие подчиненные довели бизнес до такого состояния, что он перестал быть устойчивым. После того, как от них наконец избавились, спасать в бизнесе стало нечего. А старожил "в это время с усмешкой" пошел разваливать следующего работодателя.
И кстати, зачем вообще наблюдать за своим старым работодателем? Это перевернутая страница, не за чем ей голову забивать.
Я часто вижу статьи с точки зрения работника, но редко вижу статьи со стороны управленцев. Поэтому отвечу тут. Есть несколько важных моментов, которые надо понимать.
Руководитель, вопреки мнению подчиненных, работает немного не так, как они думают. У любого руководителя есть зона ответственности, которую ему надо покрывать, а также "материал" для покрытия - это сотрудники или работники. Соответственно, руководитель работает с этим материалом, следит за его распределением, видит картину целиком, смотрит на связи и видит какие-то риски. Это просто надо понимать, что материал работы принципиально иной.
Также руководитель имеет свои цели - куда направить работу в зоне своей ответственности, а также с помощью какого материала (людей) двигаться к этим целям.
И вот здесь и есть точка разлома со старожилами. Так как я уволил их довольно много и не собираюсь останавливаться, то давайте расскажу, как это выглядит с моей стороны.
Если вкратце, то у многих старожилов есть проблема - они "бронзовеют". То есть с течением времени начинают:
себя отождествлять с компанией (я это и есть компания, я тут дольше генерального)
думать, что они знают как делать работу лучше других, так как у них больше опыта, так как они раньше уже все сделали
И вот тут как раз проблема, так как старожил думает, что он знает куда двигаться лучше других, так как весь предыдущий опыт ему подсказывает, что он все делал всегда правильно. Но не учитывает, что обстоятельства вокруг поменялись. У бизнеса появились новые задачи, команда трансформируется под эти задачи, но старожил живет своими старыми победами, он считает, что он все и так сделал уже хорошо все вокруг, что менять не нужно, что это ломает его любимое детище, которое он выращивал годами. Бинго! Это тот момент, когда с человеком пора расставаться.
Потому что, как только команда начинает трансформироваться под другие цели, то старожил начинает сопротивляться изменениям, он-то думает, что лучше было так, как он всегда делал. Нанимаются новые люди, они все делают по-другому и старожил начинает быть токсичным. А так как скорее всего это "опытный и таланливый" сотрудник, то токсичен он тоже талантливо. И это опять то время, когда пора расставаться.
И да, уход это может быть проблема для уходящего, но никогда не бывает трагедией для компании. Я не перестаю твердить своим подчиненным и всем вокруг - уйдет каждый, но остальные это не заметят. При уходе порвутся какие-то связи и процессы, но они очень быстро срастутся назад. Через две недели уже мало кто о вас вспомнит, через месяц все будет стабильно, как и прежде. Через три года даже имени не вспомнят.
Вопреки мнению автора, корпоративная культура - это не монолит, который не изменяется. Фактически корпоративная культура - ее создают те, кто сейчас работают, плюс какой-то слой корпоративных историй в прошлом. Культура непостоянна, но довольно стабильна, так как текущие работники нанимают близких по культуре. Но каждый новый работник привносит что-то свое. Также бывают агенты изменений, которые меняют культуру более радикально, но они бывают нечасто.
Поэтому, уважаемые коллеги руководители, меняйте старых забронзовевших подчиненных. Сначала это страшно, кажется, что все развалится в один миг, но это не так. Будет трудно сначала, но спустя пару недель все пройдет. Придут новые, зачастую не менее опытные и талантливые, и вы получите новый толчок в развитии, а не кандалы на ногах.
Если мне не изменяет память, то магазины Леруа довольно независимы и каждый имеет свою коммерческую политику. Так что разные цены на полках это норм.
По поводу блокировок работы робота, собирающего цены. И конкуренты и поставщики постоянно мониторят цены, чтобы регулировать или свои отгрузочные цены или отпускные. Еще мониторят акции, бонусы и проч.
Пытаются портить блокировать работу сборщиков все. Например, Техно Николь отделяют рубли от копеек не точкой, а разным размером шрифта, чтобы обмануть роботов и вернуть цену х100.
Хотя зачем это делать я мало понимаю, все равно никто не пишет своих сборщиков цен. А нормальные сервисы дорабатывают своих роботов по запросу оперативно.
Да, все так, но есть уровень 2.0: научиться делать так, чтобы большинство вопросов на стороне заказчика решал кто-то на стороне заказчика. Это неплохо описано в СПИН продажах. На старте проекта важно искать и заинтересовать кого-то, кто будет амбассадором вашего проекта изнутри, он будет организовывать внутренние команды, возможно неофициально, а также знать расстановку участников проекта. То есть ваш фронтмен у заказчика.
Абсолютно согласен, поэтому дословно написал "замещение системы без сохранения бизнес-процессов".
В статье я этого не увидел. Автор пишет про переход с SAP на 1С.
Отключение без спроса - это немного другой сценарий, обычно описанный в DRP/BCP.