Сейчас, когда уровень понимания и применения Agile в России вырос, выросли и проблемы, с которыми сталкиваются все Agile энтузиасты при внедрении этой организационной культуры.
Суть проблемы проста: даже если вы аджализируете одну или несколько малых команд, они всё равно будут оставаться чужеродными образованиями внутри организма компании. Эдаким вирусом в клетке, которая его защищает и кормит, но при любой попытке выхода наружу он будет атакован и уничтожен мощнейшей иммунной системой: бюрократической иерархичной культурой вашего предприятия.
Пока Agile остаётся в рамках малых команд – всё просто. Поддерживать свободолюбивый дух стартапа или проекта в таком масштабе в принципе несложно, так как для маленькой команды он наиболее органичен. Но как только вы увеличиваете масштаб вы сталкиваетесь с необходимостью трансформации организационной культуры, а это уже сродни подвигам Геракла – эпическая задача.
История NUMMI
В среде Lean-консультантов, которым выпало первыми вкусить всей сложности культурной трансформации бизнеса, есть хрестоматийный пример, когда слишком медленная культурная трансформация стала причиной краха огромной бизнес-империи.
Это история фабрики NUMMI (New United Motor Manufacturing) фабрики открытой автомобильным концерном General Motors совместно с Toyota в 1984 году. Идея была в том, чтобы перенять у японцев их знаменитую Toyota Production System, которая сейчас известна под словом Lean, а Toyota, в свою очередь, хотела протестировать, насколько возможна была реализация её системы с американскими рабочими.
Фабрика NUMMI просуществовала с 1984го по 2010.И всё это время была одним из лучших активов GM с точки зрения качества, низких затрат, дисциплины и морального духа. Её рабочие по их собственному признанию, до сих пор испытывают чувство гордости и счастья от того, что они там работали. GM планировала взять эту успешную культуру и распространить её на все свои предприятия. Но что-то пошло не так.
К 2000ым годам, когда количество руководителей в компании так или иначе столкнувшихся с культурой NUMMI достигло критической массы. Культура получила широкое распространение и проявилась в форме собственной производственной системы GM – Global Production System.
А в 2009ом году компания GM объявила о банкротстве.
По признанию руководства, перед своим банкротством организационная эффективность компании достигла самой лучшей формы за всё существование компании.
Но было слишком поздно. Конкуренты трансформировались раньше.
10 лет у компании ушло на то, чтобы начать относится к новой культуре серьёзно, перестать её критиковать и 15, чтобы внедрить её. А причина была только в одном. В руководстве.
1) Руководство компании (от высшего до линейного) не верило в необходимость трансформации
2) Руководство компании не понимало сути новой культуры (так, например, доходило до того, что некоторые руководители пытались перенять опыт NUMMI просто сфотографировав каждый квадратный метр фабрики и скопировав его на своих фабриках, не задумываясь о культуре).
Основной вывод из этой истории: трансформация организационной культуры должна происходить не только правильно, но и быстро.
Openspace Agility – как сделать быстро и правильно?
Agile потому и называется «гибкими технологиями», что золотого правила и единой точной формулы успеха здесь нет — вы должны адаптировать эти принципы к своей команде и к своей организационной культуре, какого бы цвета он ни была по классификации Ф. Лалу – красной, жёлтой, оранжевой или бирюзовой (хотя последний вариант гораздо чаще нет, чем да).
Однако на сегодняшний день, если вы хотите сделать быстро и правильно, вам, скорее всего, подойдёт подход Openspace Agility (OSA).
Если вы умеете в английский, то более детально вы можете ознакомиться с этим подходом на сайте: openspaceagility.com или узнать о нем из множества посвященной этому подходу литературы.
Но в общем и целом подход состоит из 5 шагов:
Шаг 1: Подготовка руководства и организации
— Лидеры должны понять и определить для себя – какую бизнес-цель они преследуют, внедряя Agile.
— Лидеры определяют основные ОБЩИЕ правила и ограничения, используя принципы Agile манифеста
— Производится оценка текущего состояния, KPI и метрик, которые будут потом использоваться для измерения продвижения
— Проводится массовое обучение Agile – все заинтересованные стороны должны посетить, участие остальных активно поощряется
— Провозглашается принцип автономии, самоорганизации и свободного выбора: никакие Agile-практики не навязываются, но выбираются командами в соответствии с их спецификой и целями
Шаг 2: Инициация процесса встреч “Open Space”
— Проводится общее собрание OpenSpace. Ведущие – высшее руководство. Это официальный kick-off.
Шаг 3: Инициация Agile практик по всему предприятию
— Шаг выбора и применения agile-практик командами. Основная цель – общее обучение всех уровней организации культуре и философии Agile. Основные плоды шага – выросшая эффективность, огромный скачок в вовлечении персонала, сбор метрик.
—
Шаг 4: Завершение итерации в форме встречи Open Space
— вторая встреча OpenSpace в виде ретроспективы/проспективы. Обсуждается продвижение, успехи и неудачи, делаются планы на будущее. В результате повторения итераций процессы и культура в компании становятся более зрелыми.
Шаг 5: Изучение результата и адаптация
— результаты получают детальное рассмотрение командами, анализируются, разрабатываются детальные планы на следующую итерацию в 45 – 100 дней
Основные выгоды от такого подхода:
– все от высшего руководства до нижнего уровня сотрудников разделяют единое понимание процесса,
— уровень вовлеченности как сотрудников, так и (самое главное!) руководства высок,
-прозрачность обеспечивает иммунитет против искажений и перекосов в идеологии.
А уж дополнять всё это совместной работой всех подразделений в Jira, DirectBoard и других подобных программах – это уже самое очевидное.
Суть проблемы проста: даже если вы аджализируете одну или несколько малых команд, они всё равно будут оставаться чужеродными образованиями внутри организма компании. Эдаким вирусом в клетке, которая его защищает и кормит, но при любой попытке выхода наружу он будет атакован и уничтожен мощнейшей иммунной системой: бюрократической иерархичной культурой вашего предприятия.
Пока Agile остаётся в рамках малых команд – всё просто. Поддерживать свободолюбивый дух стартапа или проекта в таком масштабе в принципе несложно, так как для маленькой команды он наиболее органичен. Но как только вы увеличиваете масштаб вы сталкиваетесь с необходимостью трансформации организационной культуры, а это уже сродни подвигам Геракла – эпическая задача.
История NUMMI
В среде Lean-консультантов, которым выпало первыми вкусить всей сложности культурной трансформации бизнеса, есть хрестоматийный пример, когда слишком медленная культурная трансформация стала причиной краха огромной бизнес-империи.
Это история фабрики NUMMI (New United Motor Manufacturing) фабрики открытой автомобильным концерном General Motors совместно с Toyota в 1984 году. Идея была в том, чтобы перенять у японцев их знаменитую Toyota Production System, которая сейчас известна под словом Lean, а Toyota, в свою очередь, хотела протестировать, насколько возможна была реализация её системы с американскими рабочими.
Фабрика NUMMI просуществовала с 1984го по 2010.И всё это время была одним из лучших активов GM с точки зрения качества, низких затрат, дисциплины и морального духа. Её рабочие по их собственному признанию, до сих пор испытывают чувство гордости и счастья от того, что они там работали. GM планировала взять эту успешную культуру и распространить её на все свои предприятия. Но что-то пошло не так.
К 2000ым годам, когда количество руководителей в компании так или иначе столкнувшихся с культурой NUMMI достигло критической массы. Культура получила широкое распространение и проявилась в форме собственной производственной системы GM – Global Production System.
А в 2009ом году компания GM объявила о банкротстве.
По признанию руководства, перед своим банкротством организационная эффективность компании достигла самой лучшей формы за всё существование компании.
Но было слишком поздно. Конкуренты трансформировались раньше.
10 лет у компании ушло на то, чтобы начать относится к новой культуре серьёзно, перестать её критиковать и 15, чтобы внедрить её. А причина была только в одном. В руководстве.
1) Руководство компании (от высшего до линейного) не верило в необходимость трансформации
2) Руководство компании не понимало сути новой культуры (так, например, доходило до того, что некоторые руководители пытались перенять опыт NUMMI просто сфотографировав каждый квадратный метр фабрики и скопировав его на своих фабриках, не задумываясь о культуре).
Основной вывод из этой истории: трансформация организационной культуры должна происходить не только правильно, но и быстро.
Openspace Agility – как сделать быстро и правильно?
Agile потому и называется «гибкими технологиями», что золотого правила и единой точной формулы успеха здесь нет — вы должны адаптировать эти принципы к своей команде и к своей организационной культуре, какого бы цвета он ни была по классификации Ф. Лалу – красной, жёлтой, оранжевой или бирюзовой (хотя последний вариант гораздо чаще нет, чем да).
Однако на сегодняшний день, если вы хотите сделать быстро и правильно, вам, скорее всего, подойдёт подход Openspace Agility (OSA).
Если вы умеете в английский, то более детально вы можете ознакомиться с этим подходом на сайте: openspaceagility.com или узнать о нем из множества посвященной этому подходу литературы.
Но в общем и целом подход состоит из 5 шагов:
Шаг 1: Подготовка руководства и организации
— Лидеры должны понять и определить для себя – какую бизнес-цель они преследуют, внедряя Agile.
— Лидеры определяют основные ОБЩИЕ правила и ограничения, используя принципы Agile манифеста
— Производится оценка текущего состояния, KPI и метрик, которые будут потом использоваться для измерения продвижения
— Проводится массовое обучение Agile – все заинтересованные стороны должны посетить, участие остальных активно поощряется
— Провозглашается принцип автономии, самоорганизации и свободного выбора: никакие Agile-практики не навязываются, но выбираются командами в соответствии с их спецификой и целями
Шаг 2: Инициация процесса встреч “Open Space”
— Проводится общее собрание OpenSpace. Ведущие – высшее руководство. Это официальный kick-off.
Шаг 3: Инициация Agile практик по всему предприятию
— Шаг выбора и применения agile-практик командами. Основная цель – общее обучение всех уровней организации культуре и философии Agile. Основные плоды шага – выросшая эффективность, огромный скачок в вовлечении персонала, сбор метрик.
—
Шаг 4: Завершение итерации в форме встречи Open Space
— вторая встреча OpenSpace в виде ретроспективы/проспективы. Обсуждается продвижение, успехи и неудачи, делаются планы на будущее. В результате повторения итераций процессы и культура в компании становятся более зрелыми.
Шаг 5: Изучение результата и адаптация
— результаты получают детальное рассмотрение командами, анализируются, разрабатываются детальные планы на следующую итерацию в 45 – 100 дней
Основные выгоды от такого подхода:
– все от высшего руководства до нижнего уровня сотрудников разделяют единое понимание процесса,
— уровень вовлеченности как сотрудников, так и (самое главное!) руководства высок,
-прозрачность обеспечивает иммунитет против искажений и перекосов в идеологии.
А уж дополнять всё это совместной работой всех подразделений в Jira, DirectBoard и других подобных программах – это уже самое очевидное.
