Татьяна Кульбякина
Менеджер корпоративных программ развития, «КОРУС Консалтинг»
��ема «уходить или оставаться» знакома многим в ИТ. Вроде бы всё неплохо: зарплата, команда, задачи. Но внутри накапливается ощущение: «что-то не так». И неясно — менять компанию, роль, направление или просто точку зрения.
Меня зовут Татьяна Кульбякина, я руковожу программами развития сотрудников в КОРУСе и работаю внутренним ментором. Помогаю коллегам строить карьерные треки и разбираться, куда и зачем они двигаются. По образованию я экзистенциальный психолог, и запрос «хочу все бросить» регулярно всплывает и в карьерных, и в личных консультациях.
У меня был свой опыт резкой смены траектории: в какой‑то момент я «ушла из обучения в бизнес», решив, что выгорела и разочаровалась в профессии. Позже стало понятно: дело было не в сфере, а в конкретной роли и контексте. В итоге я вернулась в область обучения, но уже в ином качестве — и с гораздо более осознанным взглядом на перемены.
В этой статье разберемся, как подойти к вопросу смены работы или фокуса не импульсивно, а системно — через внутреннюю диагностику, анализ среды и осмысленное планирование шагов.
Типичный сценарий: «Сменю работу — и все наладится»
Часто запрос «хочу сменить работу» выглядит так:
● Появляется устойчивый внутренний дискомфорт;
● Возникает мысль «что‑то идет не так, пора уходить»;
● Автоматически открываются сайты с вакансиями, начинаем мониторить рынок;
● Параллельно кто‑то хантит, приходит «вкусное» предложение — и мы переходим.
Первые полгода–год все действительно лучше: новизна, драйв, чувство «в этот раз точно угадал(а)». Потом знакомое ощущение возвращается. Сомнения, неудовлетворенность, мысль «может, это вообще не моя сфера, надо все менять радикально».
Иногда такая воронка повторяется несколько раз, пока человек не приходит к экзистенциальному кризису: запускает творческие проекты, резко меняет сферу, уезжает в другой город или страну. Иногда это действительно помогает, иногда — нет: внутреннее ощущение «что‑то не так» остается.
Главная проблема в том, что мы часто меняем внешние декорации, не разобравшись с внутренним запросом. Тогда «узел» просто переезжает с нами из одной роли и компании в другую.
Короткий чек‑лист: вы точно про смену работы?
Прежде чем думать о радик��льных шагах, полезно задать себе четыре вопроса:
Понимаю ли я, что именно меня не устраивает?
Могу ли четко перечислить 2–3 конкретные причины дискомфорта, а не общее «все надоело»?Понимаю ли я, чего хочу вместо?
Не только «не так, как сейчас», а как именно: по отдаче, задачам, формату, деньгам, роли.Хорошо ли я понимаю свои ценности и сильные стороны?
Какие качества хочу проявлять в работе и в какой роли это реально сделать?Уверен(а) ли я, что в текущей компании/контексте это точно невозможно реализовать?
Не в принципе в мире, а именно здесь: в этой среде, структуре, культуре.
Если внутри на все четыре вопроса звучит уверенное «да», то, возможно, вы уже на стадии осознанного решения о выходе, и статья будет скорее верификацией курса. Если хотя бы по одному пункту ощущается туман, дальше имеет смысл не бежать на hh, а пройти несколько шагов внутреннего и внешнего анализа.
Шаг 1. Внутренняя диагностика: что изменилось во мне
Первый импульс при дискомфорте — «посмотреть наружу». Гораздо полезнее сначала посмотреть внутрь. Хорошо работает в формате письменной практики: выделить время и честно ответить себе на вопросы.
1.1. Как изменился мой жизненный контекст
● Что для меня сейчас важно?
● Какие у меня ценности и амбиции на этот период?
● На каком жизненном этапе я нахожусь: меня тянет в новые вызовы и перемены или сейчас больше нужен стабильный «сытый» период?
Иногда в этом месте обнаруживается простая вещь: я сильно изменился, а работа осталась прежней. И это нормально — вопрос в том, признал ли я этот сдвиг.
1.2. Откуда идет напряжение и усталость
Попробуйте разложить дискомфорт на составляющие:
● Это характер задач (слишком много рутины, слишком много хаоса, слишком мало челленджа);
● Это взаимодействие с людьми (команда, руководитель, заказчики);
● Это внутренние ожидания от себя («кем я хотел бы быть» vs «кем являюсь на деле»).
Задача — отделить внешние факторы от внутренних конфликтов ожиданий и идентичности.
1.3. Что меня сейчас по‑настоящему увлекает
Ответы могут быть разными:
● Хочу больше смысла и влияния;
● Хочу больше свободы и автономии;
● Хочу б��льше безопасности и предсказуемости;
● Хочу строить структуры и системы, а не только исполнять.
Важно определить ведущий мотив на ближайший горизонт — он будет точкой сборки для дальнейших решений.
Когда эти три блока проработаны, появляется гораздо более честный и точный ответ на вопрос «зачем мне вообще нужны перемены».
Шаг 2. Внешняя диагностика: где именно меня «жмет»
После внутреннего уровня имеет смысл посмотреть на внешние условия: что происходит с задачами, ролью, командой и культурой.
Я предлагаю проверять четыре зоны напряжения.
2.1. Содержание задач: рутина vs вызов
Спросите себя:
● Каково соотношение рутины и вызову;
● Чувствую ли я, что вырос из текущих задач;
● Развивают ли они меня или я просто «перекладываю одни и те же камни».
Если задачи уже не дают роста, но и не компенсируются, например, комфортом/стабильностью, это важный сигнал.
2.2. Команда и взаимодействие
Очень часто триггером становится не сама работа, а отсутствие «своей» команды.
Кейс. Middle‑разработчик пришел в компанию и попал на проект, где основная часть взаимодействия шла с внешними подрядчиками, а внутренних коллег было мало и распределенно. Практически не было ощущения общей команды, внутренних связей и обмена опытом. Чувство изоляции стало ключевым фактором сомнений «а хочу ли я здесь продолжать». После того как мы это увидели, усилили вовлечение внутренних тимлидов и руководителей, помогли встроиться в сообщество — и проблема «хочу уйти» начала таять не за счет смены работы, а за счет из��енения контекста.
2.3. Уровень ответственности и роль
Проверка на «тесноту»:
● Не застрял(а) ли я в роли исполнителя, будучи внутренне уже архитектором/руководителем;
● Есть ли у меня доступ к задачам, где можно проявить стратегическое мышление и влияние.
Иногда внутреннее ощущение зрелости долго не находит формального отражения в роли — и это дает сильное ощущение фрустрации.
2.4. Среда и культура
Условно можно представить континуум:
● На одном полюсе — скорость, динамика, гибкость;
● На другом — структурность, стабильность, формализованные процессы.
IT‑компании, да и отделы внутри одной компании, вполне можно разложить по этому спектру.
Важно честно ответить:
● Где на этом континууме нахожусь я;
● Где на нем находится мой текущий контекст.
Кому‑то комфортно в стартапном хаосе с высокой свободой и неопределенностью. Кого‑то, наоборот, «ломают» постоянные изменения, и ему нужна четкая структура и понятные правила игры. Не совпав с контекстом, мы будем постоянно тратить энергию не на работу, а на адаптацию.
Методика «4 да»: совпадает ли внутреннее и внешнее
Чтобы соединить внутренний и внешний анализ, я использую адаптированную экзистенциальную методику «4 да». Она помогает ответить на вопрос: насколько то, что я делаю и где нахожусь, соответствует тому, кто я сейчас.
Четыре вопроса:
Могу. Могу ли я здесь реализовывать свои способности и навыки? Дают ли внешние условия возможность играть в полную силу?
Хочу. Интересно ли мне то, чем я занимаюсь? Есть ли драйв, энергия, чувство «это мне нравится»?
Мне можно быть собой. Могу ли я открыто высказываться, участвовать в решениях, транслировать свои ценности и подходы, не ломая себя и не мимикрируя?
В этом есть смысл. Чувствую ли я, что делаю важное, создаю ценность, развиваюсь и вижу долгосрочный горизонт?
Если по всем четырем пунктам вы честно отвечаете «да» — внутренний и внешний мир совпадают, и, вероятно, речь не о смене работы, а о локальной настройке. Если одно «нет» — это зона, с которой имеет смысл поработать точечно. Если два–три уверенных «нет» — это уже сильный сигнал к более серьезным изменениям.
На практике самая чувствительная точка — «есть ли в этом смысл». Как говорил Виктор Франкл, «если есть мощное «зачем», можно выдержать почти любое «как». Потеря смысла — частый маркер завершения этапа.
Шаг 3. Выбрать тип перемен: работа или фокус
Важно: смена работы — это только один из вариантов. Часто перемены можно сделать, не меняя компанию, а иногда — даже не меняя формальную роль.
Разберем четыре типичные ситуации «нет» и возможные ходы.
3.1. «Не могу»: усталость, перегрузка, выгорание
Варианты действий:
● Пересмотреть ритм и загрузку (делегирование, пересборка процессов, использование автоматизации);
● Договориться о смене формата: частичный офис/удаленно, «фокусные» дни без встреч, временный отпуск или пауза на восстановление.
Кейс. Руководитель проекта приходил с запросом «устал, не могу, не хочу быть РП». При разборе выяснилось, что основным источником перегрузки были постоянные офисные отвлечения: коллеги с вопросами, мелкие прецеденты, «минутка поговорить», плюс дорога. На стратегические задачи просто не оставалось времени и сил. После нескольких дней вынужденной работы из дома он заметил, насколько легче удается сфокусироваться. Были введены дни без офиса и «фокус‑слоты» в переговорках, где он работал только над ключевыми задачами. Изменился не функционал, а ритм — и это сильно снизило перегруз и вернуло ощущение управляемости.
3.2. «Могу, но тесно»: перерос роль
Если ощущение «я вырос, а роль нет», можно:
● Расширить зону ответственности, добавить более сложные или стратегические задачи;
● Подключиться к новым процессам (пресейлы, внутренние проекты, наставничество).
Кейс. Ведущий аналитик с высоким уровнем экспертизы начал испытывать пресыщение: задачи стали повторяемыми, драйв падал. Решение — подключить его к пресейлам как эксперта и дать роль наставника для кросс‑функциональной команды аналитиков. Появился новый уровень влияния и смысла, а затем — и шаг в сторону фактического руководителя направления.
3.3. «Не хочу»: потеря интереса к текущему фокусу
Прежде чем уходить наружу, стоит посмотреть, что можно поменять внутри:
● Переосмыслить фокус в рамках той же роли (сместить акцент задач);
● Поменять команду, проект, направление, оставаясь в компании.
Кейс. Архитектор работал на проекте, где приходилось в основном «тушить пожары» и делать временные костыли. Это демотивировало, потому что хотелось заниматься архитектурой, а не бесконечным ремонтом. Решение — перевести его на продуктовые проекты, где много именно проектирования и создания «с нуля». При смене фокуса внутри компании интерес и вовлеченность вернулись.
3.4. «Мне нельзя быть собой» и «нет совпадения по среде»
Иногда ключевая проблема — не задачи, а контекст:
● Стиль взаимодействия с заказчиком;
● Жесткость бюрократии;
● Ценностные противоречия.
Кейс. Руководитель проекта работал с госсектором. Специфика — много формальных требований, часть результата «идет в стол», решения принимаются «потому что так написано», а не потому что кто‑то будет использовать продукт. Для него это выливалось в сильное ценностное несоответствие и потерю энергии. Полностью сменить направление сразу было нельзя, но удалось добавить ряд коротких коммерческих проектов с быстрым ощутимым результатом. Это частично компенсировало специфику основного контекста.
Если же среда системно противоречит вашим ценностям и стилю, и внутри компании нет «других экосистем», где вы могли бы раскрыться, это уже серьезный аргумент в пользу смены контекста.
3.5. «В этом больше нет смысла»: этап завершен
Важно отделять выгорание от естественного завершения жизненного цикла роли.
Кейс. Моя коллега — РП с 30‑летним опытом больших проектов. В какой‑то момент она честно признала: «Я больше не хочу быть РП» — не потому что не справляется, а потому что внутренний цикл завершился. При этом она оставалась крайне ценным специалистом для компании. В этот момент внутри Korus появилось новое направление — методологический экспертный центр по повышению качества управления проектами: стандарты, инструменты, обучение и развитие РП. Ее опыт идеально лег на эту роль. Это позволило использовать накопленный капитал, перейти в новое направление и остаться в компании. Но мы обе понимаем: если бы такого окна возможностей не было, вероятно, следующим шагом была бы смена организации.
Шаг 4. Спланировать и протестировать шаги
Когда вы понимаете:
● Кто вы сейчас и что важно (Шаг 1);
● Что происходит во внешнем контексте (Шаг 2);
● В каких из «4 да» звучит «нет» (Методика);
— можно переходить к планированию конкретных шагов.
Последовательность может быть такой:
Сформулировать гипотезу: что именно нужно поменять в первую очередь (ритм, задачи, роль, команду, направление, компанию).
Продумать 2–3 конкретных шага, которые можно протестировать без мгновенного увольнения.
Обсудить эти шаги с руководителем/HR/ментором, прийти не только с запросом, но и с вариантами решений.
Выделить время на эксперимент и честно оценить эффект.
Очень часто на этом этапе люди удивляются: «А что так можно было?» — когда выясняется, что компания готова к гибкости, если вы приходите с осознанным запросом и понятной мотивацией.
Как понять, что пора все-таки уходить
Соберем все вместе.
Ориентировочно сигналом к смене работы (а не только фокуса) может быть сочетание нескольких факторов:
● По методике «4 да» у вас два–три устойчивых «нет»;
● Вы честно исследовали возможности внутри компании (смена проектов, департаментов, формата работы) — и они либо исчерпаны, либо принципиально недоступны;
● Ключевое «нет» находится на уровне смысла и ценностей, а не только усталости или перегруза;
● У вас есть хотя бы общее понимание, чего вы хотите вместо и как новая роль/сфера поможет реализовать ваши ценности и сильные стороны.
Во всех остальных случаях имеет смысл сначала «подкрутить фокус» там, где вы уже есть: поменять ритм, расширить роль, сменить команду, иначе посмотреть на свои задачи.
Мы проводим на работе значительную часть жизни. Я искренне желаю, чтобы в какой‑то момент вы могли честно сказать себе четыре уверенных «да» тому, чем занимаетесь, где находитесь и как реализуете свой потенциал. А если пока звучит хотя бы одно «нет» — пусть это будет поводом не к панической смене работы, а к более глубокому и честному разговору с собой и своим контекстом.
