Jeff Bezos, CEO компании Amazon не так известен широкой публике, как покойный Стив Джобс. Про него не снято фильмов и телепередач. Однако, обозреватели считают, что именно он становится «главным по технологиям» в Америке, учитывая, насколько большая часть Интернета основывается на облачных сервисах Amazon. Это интервью некоторые считают главным событием 2011 года в ИТ-журналистике. Предлагаю сокращенный перевод, а оригинал можно почитать здесь.

Интервью было дано журналу Wired накануне представления планшета Kindle Fire и, естественно, не могло обойтись без сравнения с iPad. Вывод, к которому приходит автор статьи Steven Levy, таков: iPad – это флагманский продукт эры пост-ПК, а Fire – эры пост-веб. Планшет от Apple – во многом шедевр инженерной мысли, в первую очередь аппаратного обеспечения. Великолепная закрытая операционная система iOS призвана подчеркивать достоинства «железа» и предоставлять пользователям функции персональных компьютеров в новом формате тач-интерфейса (включая задачи видеоконференций, редактирования текстов и т.п.)

В отличие от Apple, оборот которой на 91% составляет продажа оборудования, и лишь 6% — продажа цифрового контента через iTunes, Amazon – это компания, ориентированная именно на продажу цифрового контента, почти половина доходов которой – это продажа книг, музыкальных записей, ТВ-шоу и фильмов. Планшет Fire – это всего лишь часть технологической цепочки по донесению контента до потребителя. Это всего лишь устройство, которое можно купить за $199 и получить в свои руки доступ к 12000 фильмов. Кого волнуют его технические характеристики и промышленный дизайн?

iPad ориентирован на скачивание контента, в то время как Fire – на потоковое воспроизведение. Это различие в идеологии позволяет сэкономить сотню долларов на стоимости встроенного накопителя (максимум 8Гб против минимум 16Гб у iPad). Amazon считает, что пользователя не должны интересовать подробности операционной системы, он просто должен иметь возможность скачать чертов фильм.

При этом, Amazon обладает одной ключевой технологической новинкой: быстрым браузером Silk. Сам этот браузер является продолжением облачных сервисов Amazon и основывается на предварительной обработке запросов в дата-центре. Именно дата-центры являются краеугольным камнем корпорации Amazon, которая предоставляет услуги облачных сервисов даже своим прямым конкурентам, таким как Netflix. Сейчас значительная часть всемирного трафика обеспечивается серверами Amazon, например:

• Foursquare – 3 млн. чекинов в день.
• Harvard Medical School – огромная база разработки геномных моделей.
• NASA Jet Propulsion Lab – обработка спутниковых фотографий.
• Netflix – 25% интернет-трафика США
• Newsweek – 1 млн. просмотров страниц в час.
• Департамент сельского хозяйства США – ГИС получателей продуктовых карточек.
• Yelp – хранилище свыше 22 млн. обзоров.

Интервью с человеком, 15 лет возглавляющим эту компанию, в котором Джефф Безос делится мыслями по поводу облачных вычислений, коммерции, менеджмента и космических экспедиций.

ВОПРОС: Fire кажется чем-то большим, чем очередным конкурентом iPad.

ОТВЕТ: Да уж. На самом деле мы построили интегрированный медиа сервис. Оборудование – часть этого сервиса, но всего лишь часть.

В: Цена – это тоже его часть, и вы его оценили всего лишь в $199.

О: Мы считаем, что это уникальный рыночный подход: премиальный продукт по непремиальной цене. Наша компания привыкла к низкой марже.

В: Каким образом Amazon смог постоянно модернизироваться в течение 15 лет?

О: Наша корпоративная культура основывается на принятии того факта, что если вы хотите изобретать, вы будете ломать что-то. Это многим не нравится внутри компании, но мы развиваемся этим путем.

В: Эрик Шмидт как-то сказал, что сейчас есть четыре лидера технологии: Google, Apple, Facebook и Amazon. Вы рассматриваете Amazon в этом ключе?

О: Я бы включил Microsoft в этот список. Они сделали много инновационных вещей, некоторые из которых находятся в тени большого бизнеса. Например Kinect.

В: Amazon стал самостоятельно издавать книги. Что вы делаете отлично от традиционных издательств?

О: Например, ценообразование. Максимальная цена обычной книжки – я не беру учебники или специальную литературу – не может превышать $9.99.

В: Издательские дома с вами не согласятся.

О: Мы пионеры в корпоративной среде, и мы любим ломать даже собственный бизнес. Индустрия звукозаписи должна послужить уроком всем остальным: если не можете предотвратить революцию – возглавьте ее. Я думаю, в книжном бизнесе мы опережаем процесс, но некоторые издательства вредят своему бизнесу, препятствуя изменениям.

В: Что еще вы делаете не так, как другие издательства?

О: Мы считаем, что роялти, выплачиваемые за электронные книги, недостаточны. Поэтому, в нашей программе Kindle Direct Publishing если цена вашей книги от 2.99 до 9.99, мы выплачиваем вам 70% от дохода.

В: Какие планы имеет Amazon по производству контента в других форматах?

О: Например, у нас есть studios.amazon.com. Это совершенно новый способ делать фильмы. Amazon краудсорсит производство «тестового фильма» до того этапа, когда его примут в производство настоящие киностудии. Первый контракт подписан между Amazon и Warner Bros.

В: Давайте поговорим о веб-сервисах. Amazon Web Services доминирует в области хостинга – некоторые говорят, что вы Кока кола, но на вас нет Пепси. Как получилось, что интернет-магазин стал провайдером для таких гигантов как Foursquare, NASA, Netflix, and The New York Times?

О: Приблизительно 9 лет назад у нас были проблемы с внутренней инфраструктурой. Мы начали строить надежную инфраструктуру для собственных продуктов, а затем поняли: «Ага, всем, кому нужны масштабируемые веб-приложения, понадобится инфраструктура». Мы решили, что за счет небольших дополнительных усилий мы сможем предложить ее всем желающим. Раз уж мы все равно ее делаем – давайте продавать ее.

В: Молодые стартаперы говорят, что даже если бы Google предлагал им бесплатный хостинг, они бы все равно использовали Amazon. Почему, как вы думаете?

О: Мы должны были построить лучший веб-сервис по цене, которую клиенты не смогут получить нигде. Технологические компании всегда работают на высокой марже, но не мы. Amazon – единственная технологическая компания с низкой маржой.

В: Как вы этого добились?

О: За счет внимания к мелким дефектам. Именно они ведут к росту издержек. Самое дорогое, что вы можете сделать – это сделать ошибку. Мы концентрируемся на мельчайших дефектах и пресекаем их на корню. Это сокращает наши затраты, потому что все начинает «просто работать».

В: Вы расширили применение Amazon Web Services за счет нового браузера Silk. Каким образом?

О: Одной из причин того, что мобильный интенет медленный, является то, что в среднем веб-страница скачивает данные из 13 различных серверов. На мобильном устройстве, даже при быстром wifi, каждый оборот скачивания составляет около 100 миллисекунд или более. Что-то может выполняться параллельно, но обычно у вас не меньше восьми циклов каждый по 100 мс. Это замедляет просмо��р сайтов. Мы разделили этот процесс. Если вы способны перенести расчеты на облачную платформу, вы получаете огромные вычислительные ресурсы. То, что занимает 100 мс на сети wifi, занимает 5 мс на наших серверах Amazon Elastic Compute Cloud. Поэтому за счет переноса части вычислений в облако, мы смогли значительно ускорить просмотр сайтов.

В: Несколько лет назад поднялся шум из-за того, что Amazon получил патент на покупки в один клик. Сейчас патенты воспринимаются как реальная помеха творчеству и инновациям. Ваш подход к патентованию не изменился?

О: Многие года я думал, что патенты на программное обеспечение должны быть отменены или значительно сокращены. Невозможно измерить их влияние на отрасль точно, но баланс, скорее всего, отрицательный.

В: Но без патентов на программное обеспечение вы не имели бы эксклюзивных прав на покупки в 1 клик!

О: Если бы это была цена за значительное сокращение патентования программного обеспечения, это было бы отлично.

В: Вы дали 42 млн. долларов фонду Long Now Foundation для разработки гигантских часов со сроком службы 10 000 лет. Как этот проект соотносится с тем, что вы делаете в Amazon?

О: Он соответствует моему мировоззрению. Если все, над чем вы работаете, требует горизонта планирования в 3 года, вы конкурируете с кучей других людей. Но если вы инвестируете в горизонт 7 лет, вы начинаете конкурировать лишь с немногими, потому что мало кто хочет делать это. Путем расширения горизонта планирования, вы сможете включиться в проекты, в которые иным способом никогда не попадете. В Amazon мы любим работать от 5 до 7 лет. Мы хотим сажать семена, давать им вырасти, и в этом мы настойчивы. Мы настойчивы в подходах и гибки в деталях.