Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 59
С этой точки зрения было бы прекрасно, если бы в IT-компаниях к специалистам после корректного и качественного завершения задач кто-то подходил и обнимал бы ихЯ бы работал в такой компании.
Обнимальщиком?
Скоро на бирже труда новые вакансии: обнимальщица(к) программистов(ок).
Девушки/юноши от 18 лет с презентабельной внешностью и мягким характером.
Ну или отдельный сервис обнимания, как в Японии отель для тех, кто не может спать один. Предлагают провести ночь с любой девушкой/парнем за определенную плату, без интима, только совместный сон :)
Девушки/юноши от 18 лет с презентабельной внешностью и мягким характером.
Ну или отдельный сервис обнимания, как в Японии отель для тех, кто не может спать один. Предлагают провести ночь с любой девушкой/парнем за определенную плату, без интима, только совместный сон :)
Мягкий бывает не только характер!
Но… Но как же асоциальные программисты?
Ещё вспомнилась сия блогозапись.
Кстати у нас менеджер (девушка) любит иногда подойти к кому то из разработчиков и обнять, просто так.
Не знаю повышает ли мотивацию, но иногда забавно выглядит.
Не знаю повышает ли мотивацию, но иногда забавно выглядит.
С этой точки зрения было бы прекрасно, если бы в IT-компаниях к специалистам после корректного и качественного завершения задач кто-то подходил и обнимал бы их. Потому что тогда их гипоталамус бы вырабатывал окситоцин, и в мезолимбической системе появлялся бы дофамин, и у них бы однозначно закреплялась радость, эмоционально связанная с корректным рабочим процессом. К сожалению, такой вариант не подходит для удалённой работы, и в офисах скорее всего тоже не может быть реализован из-за психологического зажима сотрудников.Вот в этом абзаце описано пожалуй 99% п*ца присутствующего в крупных корпорациях, да и в мире в целом:)
Настолько ярко, что удержаться не можем от комментария.
За аксиому берется то, что «если сотрудник не радуется когда его кто-то обнимает, не пищит от восторга от перспективы корпоративов, не пританцовывает при получении бесплатной путевки в лапландию — он психологически зажат, психически травмирован и асоциален».
В особо тяжелых случаях сотруднику оплачивают путевку на социальные тренинги.
** нет слов.
Есть же простая истина — «не надо кофемолок, подарите уже денег»© Денежная мотивация самодостаточна, все что к ней надо добавить — это немного свободы. Свободы выйти с кем-нибудь обняться в рабочее время, свободы купить билет дешевле при поездке в группе, свободы купить путевку куда он хочет.
По поводу отрицательной мотивации заметим отдельно. Тут вопрос в том — кто и когда проводит нулевой мередиан в этом. Если за косяки постоянно пинают, то отсутствие пинка будет положительной мотивацией само по себе. Это с одной стороны.
С другой стороны когда кто-то в коллективе получает премию (положительная мотивация для него), то для всех остальных это автоматом отрицательная мотивация (как это мне не дали?!). Так что опять же не однозначно.
С деньгами есть одна большая проблема «сколько же дать?»
Премия должна быть не меньше ожидаемой (ну может чуть-чуть меньше), иначе это уже демотивация. «Я горбатился 2 месяца и получил премию $50!»
Если давать много, то это ожидание (и не только у этого сотрудника) растёт и мы уходим в небо.
В этом смысле обнимашки лучше, никто их не переводит в деньги.
Премия может сдорово мотивировать, особенно если она:
— большая
— понятно за что
— выдана и выписана быстро (сразу после подвига, а не через полгода)
— бывает редко
— пришла когда нужны деньги (чем сильнее нужны, тем поднимает лояльность)
Но как же редко эти звёзды сходятся.
Премия должна быть не меньше ожидаемой (ну может чуть-чуть меньше), иначе это уже демотивация. «Я горбатился 2 месяца и получил премию $50!»
Если давать много, то это ожидание (и не только у этого сотрудника) растёт и мы уходим в небо.
В этом смысле обнимашки лучше, никто их не переводит в деньги.
Премия может сдорово мотивировать, особенно если она:
— большая
— понятно за что
— выдана и выписана быстро (сразу после подвига, а не через полгода)
— бывает редко
— пришла когда нужны деньги (чем сильнее нужны, тем поднимает лояльность)
Но как же редко эти звёзды сходятся.
вы знаете, дочитав до «обнимал бы их» я заулыбался. понятно же, что это юмор и там должно было быть «погладил по холке», ну или любой другой эквивалент груминга.
но если серьезно — меркантильное отношение к сотрудникам, как раз, очень легко превращается в отрицательную мотивацию. не только для объекта тренировки («купили»), но, что опаснее и вероятнее, для всех остальных, обойденных (вы и сами заметили этот побочный эффект).
общество (организация/команда) не строится на одном только соревновательном рефлексе. но допаминовая подпитка, основанная на социальных стимуляторах — самая природная (естественная) и эффективная.
обнимаю, au
но если серьезно — меркантильное отношение к сотрудникам, как раз, очень легко превращается в отрицательную мотивацию. не только для объекта тренировки («купили»), но, что опаснее и вероятнее, для всех остальных, обойденных (вы и сами заметили этот побочный эффект).
общество (организация/команда) не строится на одном только соревновательном рефлексе. но допаминовая подпитка, основанная на социальных стимуляторах — самая природная (естественная) и эффективная.
обнимаю, au
Конкретно объятия — очень и очень хороший вариант груминга.
Ася Казанцева, кстати, когда со съёмочной группой одной научно-популярной программы ездила в Калифорнию, то они там встретились с профессором Полом Заком. Человек реально звезда, его труды изучаются на кафедрах высшей нервной деятельности по всему миру. Поэтому они ожидали увидеть кого-то очень солидного и серьёзного. Реально — Пол Зак вылезает из машины и первым делом их всех обнимает. Увидев удивлённое лицо Асёны, поясняет, что это он всегда со всеми обнимается: от этого растёт уровень окситоцина.
Ася Казанцева, кстати, когда со съёмочной группой одной научно-популярной программы ездила в Калифорнию, то они там встретились с профессором Полом Заком. Человек реально звезда, его труды изучаются на кафедрах высшей нервной деятельности по всему миру. Поэтому они ожидали увидеть кого-то очень солидного и серьёзного. Реально — Пол Зак вылезает из машины и первым делом их всех обнимает. Увидев удивлённое лицо Асёны, поясняет, что это он всегда со всеми обнимается: от этого растёт уровень окситоцина.
Известен факт, что повышение зарплаты мотивирует на подвиги только первые два месяца. Потом новый уровень зарплаты перестает восприниматься, как повышенный.
Кроме того, начиная с определенного уровня, зарплата не является мотивирующим фактором вообще, но может стать демотивирующим.
Когда мне объясняли это, мне приводили в пример туалетную бумагу в офисном туалете. Когда она есть, ее воспринимают, как нечто само собой разумеющееся. Когда ее отменяют, это тут же замечают и задумываются, стоит ли продолжать работу в этой организации.
С зарплатой то же самое.
Кроме того, начиная с определенного уровня, зарплата не является мотивирующим фактором вообще, но может стать демотивирующим.
Когда мне объясняли это, мне приводили в пример туалетную бумагу в офисном туалете. Когда она есть, ее воспринимают, как нечто само собой разумеющееся. Когда ее отменяют, это тут же замечают и задумываются, стоит ли продолжать работу в этой организации.
С зарплатой то же самое.
Есть же простая истина — «не надо кофемолок, подарите уже денег»©
А это утверждение спорное. Денежная мотивация работает только в случае низких заработков. Иначе к ней относишься как к приятной мелочи, даже если она размером с оклад (больше не получал, так что может при большем размере она будет иначе работать).
В то же время искренняя благодарность от руководства (коллег, тимлида и т.д.) действительно приятна и забывается намного медленнее, чем выдача премии. Свою пирамиду Маслоу не на пустом месте придумал.
Интересно, бывает ли так, что в IT-компаниях доход сотрудников увеличивается при увеличении прибыли компании (возможно, не всей прибыли, а прибыли конкретного проекта)? Например, по следующему принципу.
1. Текущая заработная плата сотрудника назначается как минимальный размер ежемесячной оплаты работы для этого сотрудника.
2. Для каждого сотрудника назначается процент от прибыли на основе отношения минимального размера ежемесячной оплаты к прибыли за первый месяц, в котором применяется данный способ оплаты.
То есть:
Где:
p (percentage, payment) — процент от прибыли, ежемесячно начисляемый сотруднику в случае, если получившееся значение превышает его минимальный размер ежемесячной оплаты.
m (min) — минимальный размер ежемесячной оплаты работы сотрудника
i (income) — прибыль за месяц
Размеется, если сумма p для всех сотрудников получается больше 100% (то есть их суммарный минимальный размер ежемесячной оплаты оказывается больше, чем прибыль), то введение данного способа оплаты следует отложить до тех пор, пока сумма p не станет меньше 100% (на самом деле намного лучше, чтобы получалось, например, 80–90%, чтобы был некоторый запас).
При использовании вышеописанной схемы оплата работы всех сотрудников равномерно растёт по мере увеличения прибыли. Значение p сотрудника не должно меняться без его согласия. То есть если у сотрудника было 12,5%, то это значение не должно измениться до, скажем, 12% по результатам решения руководства компании. При несоблюдении данного принципа мотивирующий фактор данной схемы оплаты исчезает — потому что сотрудник понимает, что даже если он сможет своими действиями увеличить прибыль вдвое, то его собственный доход, возможно, в итоге окажется лишь в полтора раза больше (а не в два). Это не слишком выгодно.
То, что процент прибыли у сотрудников не меняется — важно. Даже если по итогам недели создаётся впечатление, что кто-то работал больше других, и, теоретически, заслуживает получить больше денег, то стоит посмотреть внимательнее, и выясняется, что работали-то на самом деле все: многие задачи зависят от других, и прибыль растёт только в содействии друг другу. Соответственно, постоянное (а не динамическое) распределение частей прибыли между сотрудниками мотивирует лучше: они видят, что им нет смысла конкурировать, нет смысла пытаться кого-то подставить. Они наоборот понимают, что в данной ситуации им следует находиться в состоянии кооперации, и помогать друг другу, что в итоге приводит к наиболее интенсивному росту.
1. Текущая заработная плата сотрудника назначается как минимальный размер ежемесячной оплаты работы для этого сотрудника.
2. Для каждого сотрудника назначается процент от прибыли на основе отношения минимального размера ежемесячной оплаты к прибыли за первый месяц, в котором применяется данный способ оплаты.
То есть:
p = m/i*100Где:
p (percentage, payment) — процент от прибыли, ежемесячно начисляемый сотруднику в случае, если получившееся значение превышает его минимальный размер ежемесячной оплаты.
m (min) — минимальный размер ежемесячной оплаты работы сотрудника
i (income) — прибыль за месяц
Размеется, если сумма p для всех сотрудников получается больше 100% (то есть их суммарный минимальный размер ежемесячной оплаты оказывается больше, чем прибыль), то введение данного способа оплаты следует отложить до тех пор, пока сумма p не станет меньше 100% (на самом деле намного лучше, чтобы получалось, например, 80–90%, чтобы был некоторый запас).
При использовании вышеописанной схемы оплата работы всех сотрудников равномерно растёт по мере увеличения прибыли. Значение p сотрудника не должно меняться без его согласия. То есть если у сотрудника было 12,5%, то это значение не должно измениться до, скажем, 12% по результатам решения руководства компании. При несоблюдении данного принципа мотивирующий фактор данной схемы оплаты исчезает — потому что сотрудник понимает, что даже если он сможет своими действиями увеличить прибыль вдвое, то его собственный доход, возможно, в итоге окажется лишь в полтора раза больше (а не в два). Это не слишком выгодно.
То, что процент прибыли у сотрудников не меняется — важно. Даже если по итогам недели создаётся впечатление, что кто-то работал больше других, и, теоретически, заслуживает получить больше денег, то стоит посмотреть внимательнее, и выясняется, что работали-то на самом деле все: многие задачи зависят от других, и прибыль растёт только в содействии друг другу. Соответственно, постоянное (а не динамическое) распределение частей прибыли между сотрудниками мотивирует лучше: они видят, что им нет смысла конкурировать, нет смысла пытаться кого-то подставить. Они наоборот понимают, что в данной ситуации им следует находиться в состоянии кооперации, и помогать друг другу, что в итоге приводит к наиболее интенсивному росту.
1. 12.5% — это ФОТ. Следовательно белая зарплата составит: 12.5 / 1,308 * 0,87 = 8%. Т.е. увеличив прибыль компании в 2 раза сотрудник получит только ~1.5 увеличение надбавки. Вот только мало работников знают (хотят знать) расходы на ФОТ.
2. Российский менталитет: «нас стараются обмануть», «а менеджер Маша сказала...» и т.д.
В результате возникнет сплошная волна негатива по отношению к компании, т.к. любые траты начнут воспринимать как попытку уклониться от выплаты «положенных» сотруднику процентов.
Может когда-нибудь и наступит коммунизм и конкуренция между людьми исчезнет, но сейчас человек человеку волк.
2. Российский менталитет: «нас стараются обмануть», «а менеджер Маша сказала...» и т.д.
В результате возникнет сплошная волна негатива по отношению к компании, т.к. любые траты начнут воспринимать как попытку уклониться от выплаты «положенных» сотруднику процентов.
Может когда-нибудь и наступит коммунизм и конкуренция между людьми исчезнет, но сейчас человек человеку волк.
Есть такая старая шутка:
— Что такое счастье?
— Это когда ты с утра с удовольствием идешь на работу, а вечером с удовольствием идешь домой.
— А что такое несчастье?
— Это когда ты утром с удовольствием уходишь из дома, а вечером с удовольствием уходишь с работы.
Это я к чему, если вам будут платить больше среднего по рынку, но до работы будите добираться 2 часа в один конец, работать будете в темном подвале с плохой вентиляцией, начальник будет на вас орать часа 4 из восьми рабочих, вы разве не перейдете на работу в компанию где зарплата будет средней по рынку, но все остальное будет с точностью до наоборот: работа в пяти минутах неспешным шагом, большое светлое помещение, адекватный начальник?
Дело в том, что в мотивации выделяют, так называемые, «гигиенические факторы», те, без которых мотивация будет отрицательной и действительно мотивирующие. Зарплата — это гигиенический фактор, ее отсутствие будет вас демотивировать, но мотивировать в долгосрочной перспективе зарплата не может.
— Что такое счастье?
— Это когда ты с утра с удовольствием идешь на работу, а вечером с удовольствием идешь домой.
— А что такое несчастье?
— Это когда ты утром с удовольствием уходишь из дома, а вечером с удовольствием уходишь с работы.
Это я к чему, если вам будут платить больше среднего по рынку, но до работы будите добираться 2 часа в один конец, работать будете в темном подвале с плохой вентиляцией, начальник будет на вас орать часа 4 из восьми рабочих, вы разве не перейдете на работу в компанию где зарплата будет средней по рынку, но все остальное будет с точностью до наоборот: работа в пяти минутах неспешным шагом, большое светлое помещение, адекватный начальник?
Дело в том, что в мотивации выделяют, так называемые, «гигиенические факторы», те, без которых мотивация будет отрицательной и действительно мотивирующие. Зарплата — это гигиенический фактор, ее отсутствие будет вас демотивировать, но мотивировать в долгосрочной перспективе зарплата не может.
У нас в компании используются оба варианта мотивации, отрицательной правда больше. Но что бы схлопотать штраф нужно потрудится по крайней мере на моей должности (верстальщик), менеджеров сильнее обижают. Но есть и положительная мотивация, которая работает как отрицательная =D За идеи можно получить премию, но премия настолько смешная, что думать над ещё одной идеей совсем не хочется.
кстати, я заметил, что слово мотивация многими вопринимается в штыки и служит синонимом «манипуляции».
мне кажется это неправильно. ничего стыдного в этом нет. и если каждый будет знать, от чего балдеет (положительно мотивируется) другой член команды и не станет жадничать и завидовать, а поделится бесплатным лекарством, всем будет лучше и приятнее.
начинать приходится с себя, чтобы научиться стабильной самостоятельной «мотивизации». но мне бы, вместо приведенных опросов, было бы интереснее, что принимают другие.
мне кажется это неправильно. ничего стыдного в этом нет. и если каждый будет знать, от чего балдеет (положительно мотивируется) другой член команды и не станет жадничать и завидовать, а поделится бесплатным лекарством, всем будет лучше и приятнее.
начинать приходится с себя, чтобы научиться стабильной самостоятельной «мотивизации». но мне бы, вместо приведенных опросов, было бы интереснее, что принимают другие.
У нас традиционно все руководители любого уровня «прекрасно разбираются» в ряде областей — маркетинг, мотивация, управление проектами, веб разработка и проектирование. Это те области, где считается, что образование и профессионалы не требуются, мы и сами с усами. Мне пока не доводилось работать там, где руководство бы действительно понимало, что такое мотивация, для чего она требуется и куда ее приткнуть.
К сожалению, Вы точно передали суть. У нас практически каждый с корочками «MBA от академии народного хозяйства» считает, что знает про управление ресурсами всё. И начинает применять свои «знания», а на деле — легализованные мифы о мотивации, налево-направо. Крайне удивляясь потом непонятным результатам.
Знаете, я в свое время просто для расширения кругозора прочел массу книг про управление проектами, персоналом, мотивацию, маркетинг… и подметил одну занимательную деталь. Разделы «Как не надо делать» явно писали с компаний, в которых мне довелось поработать. И смех, и грусть, как говорится. И только одна мысль заставляет меня недоумевать до сих пор — если я нашел эти книги интересными и прочел, то что останавливает тех, кому они куда как нужнее, чем мне? Парадокс.
«если я нашел эти книги интересными и прочел, то что останавливает тех, кому они куда как нужнее, чем мне? Парадокс.»
Нет. Не парадокс. Это заложено в систему обучения псевдо-MBA: внушить получившим значок и корочки уверенность в то, что они теперь всё знают об управлении бизнесом и поэтому делают правильно. Что воспринимается большинством недалёких выпускников академии народного хозяйства, как «всё, что я ни делаю, я делаю правильно и теперь читать каких-то ещё специалистов — лишнее»
Сомневаться и постоянно искать новые оптимальные решения — не для такого контингента. Только и всего.
Нет. Не парадокс. Это заложено в систему обучения псевдо-MBA: внушить получившим значок и корочки уверенность в то, что они теперь всё знают об управлении бизнесом и поэтому делают правильно. Что воспринимается большинством недалёких выпускников академии народного хозяйства, как «всё, что я ни делаю, я делаю правильно и теперь читать каких-то ещё специалистов — лишнее»
Сомневаться и постоянно искать новые оптимальные решения — не для такого контингента. Только и всего.
У спортсменов, которые занимаются единоборствами есть отличная традиция. После тренировки все аплодируют друг-другу, сами себе, жмут руки, хлопают по плечам. Это очень важный ритуал, который, после долгой тяжелой тренировки, наполненной соперничеством, победами, поражениями, травмами, позволяет сбросить негативные эмоции, зарядиться положительными, случайным соперникам — примириться.
До недавнего времени, у нас в компании была похожая традиция: после завершения проекта мы с коллегами и директором оценивали какие мы молодцы, хвалили друг друга за хорошие идеи, прикидывали на будущее. Эффект похожий, так как ни крути а работа вызывает конфликтные ситуации, напряжение, дедлайны не дают расслабиться. А такое завершение снимает внутреннее напряжение. А вот последнее время после завершения очередного проекта, директор говорит, что все это «говно», делать нужно было не так, но бюджет, время и т.п., поехали дальше. Хоть зарплата и растет, а мотивации работать над новыми проектами уже нет — все равно будет «говно».
До недавнего времени, у нас в компании была похожая традиция: после завершения проекта мы с коллегами и директором оценивали какие мы молодцы, хвалили друг друга за хорошие идеи, прикидывали на будущее. Эффект похожий, так как ни крути а работа вызывает конфликтные ситуации, напряжение, дедлайны не дают расслабиться. А такое завершение снимает внутреннее напряжение. А вот последнее время после завершения очередного проекта, директор говорит, что все это «говно», делать нужно было не так, но бюджет, время и т.п., поехали дальше. Хоть зарплата и растет, а мотивации работать над новыми проектами уже нет — все равно будет «говно».
Отрицательная мотивация нужна за редкие проступки. Критичные для бизнеса.
Предположим, один из сотрудников нарушил NDA — его подойти и пообнимать, что ли?
Или его надо было обнимать раньше, а как нарушил — перестать?
Ключевое слово — редкие.
Предположим, один из сотрудников нарушил NDA — его подойти и пообнимать, что ли?
Или его надо было обнимать раньше, а как нарушил — перестать?
Ключевое слово — редкие.
Не развита тема «если человек в целом адекватен, но иногда...».
И я восторгаюсь с людей на Хабре — почти ко всем на улице стоит очередь желающих к ним устроиться адекватных людей с нужными знаниями. Прям билет в ту же реальность хочется.
С моей точки зрения, действие стоит предпринимать, если в обозримой перспективе в пределах горизонта планирования от него получится профит. И не предпринимать в обратном случае. А для принятия решения нужно еще знать, за какое время можно будет подобрать замену увольняемому «неадеквату».
Люди бывают разные — некоторым без какого-то (пусть и символического) наказания бывает трудно «закрыть» ситуацию и не переживать более по ее поводу.
И я восторгаюсь с людей на Хабре — почти ко всем на улице стоит очередь желающих к ним устроиться адекватных людей с нужными знаниями. Прям билет в ту же реальность хочется.
С моей точки зрения, действие стоит предпринимать, если в обозримой перспективе в пределах горизонта планирования от него получится профит. И не предпринимать в обратном случае. А для принятия решения нужно еще знать, за какое время можно будет подобрать замену увольняемому «неадеквату».
Люди бывают разные — некоторым без какого-то (пусть и символического) наказания бывает трудно «закрыть» ситуацию и не переживать более по ее поводу.
Наказания за проступки и отрицательная мотивация — это разные вещи, как мне кажется. Положительная мотивация, это когда ты пишешь код, а за это тебе дадут пряник, отрицательная, это когда ты пишешь код тебе ничего не будет, но если не напишешь будет тебе кнут. Вот пример из жизни. У жены на заводе все получают премию каждый месяц (она уже стала частью зп, по крайней мере так воспринимается), но только если выполнять план, план не выполнили — премии лишили. Вот это отрицательная мотивация. Там работают не для того что бы получить свыше того что имеют всегда, а что бы не лишиться этого.
Не понимаю отличия наказания и отрицательной мотивации. По-моему, это синонимы.
Можете дать определения, чтобы я смог понять видимую вами разницу в понятиях?
Отрицательная мотивация и наказание — ухудшение жизни того, на кого применяется. Я это так понимаю.
Можете дать определения, чтобы я смог понять видимую вами разницу в понятиях?
Отрицательная мотивация и наказание — ухудшение жизни того, на кого применяется. Я это так понимаю.
Мотивация по-русски: побуждение. Мотивация призвана сподвигнуть человека к действию, наказание — предупредить повторение нежелательного поведения. Ну например, возьмем собак. Что бы заставить ее идти рядом, т.е. делать то, что мы хотим, можно нести в руке перед ней кусочек мяса — это положительная мотивация, а можно идти и дергать поводок — это отрицательная мотивация. А можно дать пинка за то что подбирает с земли — это наказание, мы вообще не хотим этого поведения.
Хотя, может быть я и занудствую.
Хотя, может быть я и занудствую.
Мотивация может и побеждать к недеянию.
Взятка сотруднику контролирующего ведомства побуждает его что-то не делать (НЕ изымать права, НЕ писать приостановку деятельности, НЕ назначать штраф).
Соответственно — рывок поводка (в данном случае) предписывает не делать что-то (отставать, обгонять или нестись в другую сторону), как и наказание за проступок.
Взятка сотруднику контролирующего ведомства побуждает его что-то не делать (НЕ изымать права, НЕ писать приостановку деятельности, НЕ назначать штраф).
Соответственно — рывок поводка (в данном случае) предписывает не делать что-то (отставать, обгонять или нестись в другую сторону), как и наказание за проступок.
Отрицательная мотивация работает отрицательно.
Собственно, по этой причине я из Селектела и ушёл.
Ключевой проблемой является формализация отрицательных стимулов. А там, где есть формальное описание «не сделал — получил по ушам» тут же появляется формальное определение «что минимально возможное будет засчитано за сделал».
Это приводит к решению инженерной задачи по минимизации объёма труда для не получения отрицательной мотивации. Заметим, эта задача успешно решается. Вместо тех задач, которые нужно решать на работе.
Несколько месяцев я прихожу в себя от жизни в условиях «отрицательной мотивации» и до сих пор замечаю в себе фрагменты «ускользающего поведения» вместо свободного поиска. Очень раздражает и я жалею, что я долго тянул с уходом (~3 месяца).
Собственно, по этой причине я из Селектела и ушёл.
Ключевой проблемой является формализация отрицательных стимулов. А там, где есть формальное описание «не сделал — получил по ушам» тут же появляется формальное определение «что минимально возможное будет засчитано за сделал».
Это приводит к решению инженерной задачи по минимизации объёма труда для не получения отрицательной мотивации. Заметим, эта задача успешно решается. Вместо тех задач, которые нужно решать на работе.
Несколько месяцев я прихожу в себя от жизни в условиях «отрицательной мотивации» и до сих пор замечаю в себе фрагменты «ускользающего поведения» вместо свободного поиска. Очень раздражает и я жалею, что я долго тянул с уходом (~3 месяца).
amarao, просто пользуясь случаем хочу сказать, что ты один из самых классных людей на Хабре. У тебя отличные публикации, интересные комментарии и свой, разумный и обоснованный, взгляд на кучу вещей (кстати, мне вообще кажется, что помимо тебя тут максимум человек 10, кто настолько хорошо понимает, как работают сети). Так держать! Обнимаю. :)
Если в 2-х словах:
Положительная мотивация нужна когда надо чтобы кто-то что-то сделал.
Отрицательная мотивация нужна чтобы кто-то что-то ни в коем случае не делал.
Поэтому скажем назначать большую зарплату судьям и чиновникам — чтобы не брали взяток и не воровали — неэффективно. А вот садить с конфискацией — будет эффективно.
И наоборот, за полезную инициативу есть смысл поощерять. А вот карать её отсутствие — не стоит.
Положительная мотивация нужна когда надо чтобы кто-то что-то сделал.
Отрицательная мотивация нужна чтобы кто-то что-то ни в коем случае не делал.
Поэтому скажем назначать большую зарплату судьям и чиновникам — чтобы не брали взяток и не воровали — неэффективно. А вот садить с конфискацией — будет эффективно.
И наоборот, за полезную инициативу есть смысл поощерять. А вот карать её отсутствие — не стоит.
В моей жизни был случай, когда я работал в мелкой, но очень богатой финансовой компании.
Зарплата по тем меркам была выше рынка раз в пять.
В нашей работе босса очень не радовал наш рабочий график (с 13:00 до 23:00).
Босс ввел штраф за опоздание — Пришел позже 9:15 и потерял 50$ с зарплаты. Если опаздывать каждый день, то сумма штрафов по крайне мере была бы не значительна, но я не об этом.
Как вы думаете, это помогло? Мы стали приходить раньше?
Да, первые 3 дня. Потом мы стали править базу КПП.
Ввод штрафов помог? Нет!
Зарплата по тем меркам была выше рынка раз в пять.
В нашей работе босса очень не радовал наш рабочий график (с 13:00 до 23:00).
Босс ввел штраф за опоздание — Пришел позже 9:15 и потерял 50$ с зарплаты. Если опаздывать каждый день, то сумма штрафов по крайне мере была бы не значительна, но я не об этом.
Как вы думаете, это помогло? Мы стали приходить раньше?
Да, первые 3 дня. Потом мы стали править базу КПП.
Ввод штрафов помог? Нет!
На Компьютерре пишут, что правильно сокращать рабочий день, по крайней мере до 6 часов.
А в случае провала, подходил и обнимал самый страшный и противный человек компании!
По моему из-за неоднозначности терминов «положительная мотивация» и «отрицательная мотивация» происходит путаница, и по результатам голосования это видно. Отрицательная мотивация прекрасно работает во всех случаях, когда нужно меньше думать и больше делать.
Есть много областей, где без угроз бить по карману и крепкого словца работать почти невозможно. Если у вас бригада кладёт дорогу, а образование больше 9-ти классов только у экскаваторщика, то бригадира, который будет с ними сюсюкать, мужики просто не поймут. И, как только он отвернется, работа встанет. Так же например и в армии, добиться обнимашками острого желания совершить марш-бросок вряд ли возможно.
Есть много областей, где без угроз бить по карману и крепкого словца работать почти невозможно. Если у вас бригада кладёт дорогу, а образование больше 9-ти классов только у экскаваторщика, то бригадира, который будет с ними сюсюкать, мужики просто не поймут. И, как только он отвернется, работа встанет. Так же например и в армии, добиться обнимашками острого желания совершить марш-бросок вряд ли возможно.
>> Отрицательная мотивация побуждает к быстрым решениям (что угодно, лишь бы поскорее выскочить из-под мотивации), положительная — к качественным (поработаю над результатом дольше и тщательнее — авось и мотивация тоже продлится).
Смотря какие работники, какая область деятельности. Для работников физического / механического труда отрицательная мотивация действует лучше. Для работников умственного труда — положительная мотивация.
Смотря какие работники, какая область деятельности. Для работников физического / механического труда отрицательная мотивация действует лучше. Для работников умственного труда — положительная мотивация.
Читаю и поражаюсь. Это до какой же степени вы люди зажрались, что вас деньги не мотивируют??
Откаты и проценты с продаж — они только для больших боссов) Но большому боссу не нужно себя мотивировать — он итак неплохо живет) А эта статья в моем понимании выражает мысль — "как бы побольше сэкономить на разработчиках? может наша секретарша по-обнимает их и мы заплатим 1 премию ей, вместо 50 премий им?"
И не забывайте про нормальную психику) Если бы ко-мне, как в описанном случае со сферическим «Полом Заком» в вакууме, полез бы обниматься мужик — лег бы в нокаут тут же. И даже в случае сексапильной грудастой блондинистой секретарши в офисе… у человека может быть девушка/жена. Это ставит его в очень неловкую ситуацию. А если нет — может подать ему беспочвенные надежды. Есть границы дозволенного знаете ли.
Деньги как раз и придумали — чтобы не страдать подобной фигней. И если вы не можете рассчитать человеку адекватную премию за подвиги, а начинаете придумывать подобный бред — это именно вы тупой руководитель. И скорее всего ваши подчиненные работают плохо именно потому, что им нужна не мотивация — а смена безмозглой протоплазмы в вашем кресле, на что-нибудь с мозгом способным пользоваться хотя бы калькулятором.
Денежная мотивация работает только в случае низких заработков.А какие у нас в стране еще есть заработки? о_О
Откаты и проценты с продаж — они только для больших боссов) Но большому боссу не нужно себя мотивировать — он итак неплохо живет) А эта статья в моем понимании выражает мысль — "как бы побольше сэкономить на разработчиках? может наша секретарша по-обнимает их и мы заплатим 1 премию ей, вместо 50 премий им?"
И не забывайте про нормальную психику) Если бы ко-мне, как в описанном случае со сферическим «Полом Заком» в вакууме, полез бы обниматься мужик — лег бы в нокаут тут же. И даже в случае сексапильной грудастой блондинистой секретарши в офисе… у человека может быть девушка/жена. Это ставит его в очень неловкую ситуацию. А если нет — может подать ему беспочвенные надежды. Есть границы дозволенного знаете ли.
Деньги как раз и придумали — чтобы не страдать подобной фигней. И если вы не можете рассчитать человеку адекватную премию за подвиги, а начинаете придумывать подобный бред — это именно вы тупой руководитель. И скорее всего ваши подчиненные работают плохо именно потому, что им нужна не мотивация — а смена безмозглой протоплазмы в вашем кресле, на что-нибудь с мозгом способным пользоваться хотя бы калькулятором.
Очень забавные результаты голосования.
И само голосование забавное, потому что (моё мнение) отрицательная мотивация (голосование) и безграмотная мотивация (заголовок) — очень разные вещи.
Универсальное правило: во всём нужно знать меру.
Увы, по своему опыту мне приходилось встречать людей, на которых положительная мотивация просто не действует или не действует в большинстве случаев. И он тебе клянётся, что это просто были временные личные проблемы, а завтра всё будет по-другому… и он понимает, что подводит команду и компанию… и что это непрофессионально и вообще непорядочно…
Но рано или поздно все конструктивные положительные методы заканчиваются и приходится применять формальные методы. Отрицательные. Вплоть до увольнения. Да, вы скажете, что такие люди бываю и так им и надо. Но ведь для тех, на чьих глазах всё это происходит, получают порцию негативной мотивации.
Так что я считаю, что негативная мотивация должна быть. Но ни в коем случае она не должна быть приоритетнее положительной.
ЗЫ: Я бы не смог работать в компании, где ТОЛЬКО положительная мотивация. Более того: я не могу себе представить такую компанию.
И само голосование забавное, потому что (моё мнение) отрицательная мотивация (голосование) и безграмотная мотивация (заголовок) — очень разные вещи.
Универсальное правило: во всём нужно знать меру.
Увы, по своему опыту мне приходилось встречать людей, на которых положительная мотивация просто не действует или не действует в большинстве случаев. И он тебе клянётся, что это просто были временные личные проблемы, а завтра всё будет по-другому… и он понимает, что подводит команду и компанию… и что это непрофессионально и вообще непорядочно…
Но рано или поздно все конструктивные положительные методы заканчиваются и приходится применять формальные методы. Отрицательные. Вплоть до увольнения. Да, вы скажете, что такие люди бываю и так им и надо. Но ведь для тех, на чьих глазах всё это происходит, получают порцию негативной мотивации.
Так что я считаю, что негативная мотивация должна быть. Но ни в коем случае она не должна быть приоритетнее положительной.
ЗЫ: Я бы не смог работать в компании, где ТОЛЬКО положительная мотивация. Более того: я не могу себе представить такую компанию.
Спасибо большое за статью. Она топчик!
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Безграмотная мотивация — хуже отсутствия какой-либо мотивации