24 января в Москве в четвертый раз прошла конференция ПрактикаDays. Формат конференции достаточно интересный: 15 владельцев интернет-магазинов рассказывают про свой бизнес. С разрешения Александра Сафонова (управляющий партнер интернет-магазина доп. авто оборудования и электроники РеалАвто, который сейчас серьезно диверсифицируется: спорт, товары для детей, охота и рыбалка, и многое другое) предлагаю ознакомиться с текстовой версией его выступления.
Для сведения: в месяц сайт realxenon.ru посещает, по данным за декабрь 2014 и январь 2015, более полумиллиона пользователей, делающих более полутора миллионов просмотров. За 2014 год было оформлено более 33 тысяч заказов. Кроме основной части про создание и развитие магазина, Александр делится опытом преодоления кризисов (за всю историю их магазин прошел через 2 кризиса: экономический 2008 года и отраслевой в 2010 году, а так же успешно справляется на данный момент с кризисом 2014-2015 года).
Сафонов Александр: В двух словах о себе. Меня зовут Александр, я занимаюсь созданием и управлением интернет проектами с 2003 года, с того момента, как переехал из России в Германию. На данный момент постоянно проживаю в Германии и достаточно, на мой взгляд, успешно управляю удаленно всеми проектами, которые находятся в основном в России. Команда и офисы находятся в Москве, Беларуси и Германии. Можно сказать, что я нахожусь во всем мире.
Мой плюс как управленца и управляющего партнёра для интернет-магазина и вообще интернет-проектов в том, что я работал раньше на, назовем это «темной стороной», то есть я был сервисником. Я занимался SEO, очень долго и успешно работал в платежных системах, опять же, как партнер, и выучил главную истину для себя: все сервисники плохие, потому что они абсолютно не понимают, что необходимо магазинам, и делают по принципу: «Вот мы сделали – пользуйтесь». А надо делать не это. Поэтому я ушел в магазины окончательно, и мой основной проект на сегодняшний день после журналистики и многих других информационных изданий – магазин RealAuto. Нам в этом году исполняется 10 лет, приблизительно в ноябре, точную дату не назову. Вот с самого его основания я и работаю, тружусь на благо магазина, вкладываю силы в его развитие. Вокруг магазина я и построю свое выступление. Я не готовил презентаций, цифр, ничего, потому что понимаю, что с утра воспринимать цифры и графики тяжело. Кому интересны цифры, я расскажу отдельно – подходите, потом поделюсь.
Как мне сказали, общая тема сегодняшнего дня – это кризис: что делать, как быть, какие шаги предпринимать. Практически за 10 лет работы наш магазин прошел три кризиса: 2008 года, в 2010 году у нас был внутриотраслевой кризис, который перевернул полностью все с ног на голову, и сделал новую историю магазина, и на сегодняшний день то, что происходит в стране – это тоже некий кризис для нас. На каждом я остановлюсь поподробнее, кому-то будет интересно, кому-то нет, какие-то шаги можно будет перенять.
О магазине. Магазин является на сегодняшний день лидером в российском интернет-сегменте по нашей тематике дополнительное автомобильное оборудование («допавтооборудование») и электроника. Не путать с шинами, дисками, автомобилями. Автомобильный рынок, на мой взгляд, делится на три части: сами автомобили, запчасти и шины-диски, и наша допавтооборудовани и электроника. Я не беру сервисников (на самом деле это четвертый сегмент). Запчасти я отношу к шинам и дискам, потому что это железо.
В 2014 году мы приняли 33 тысячи 294 заказа. Что из них было выполнено, я не скажу сейчас на цифрах. Кому интересно – расскажу потом. Достаточно много мы выполняем. Это был рост по отношению к 2013 году на 40%. В 2015 году я ожидаю падение, но что будет – посмотрим через год.
Идея магазина. Мы все здесь создаем какие-то магазины. Преимущественно здесь люди, которые создавали, либо хотят создать, либо работают над развитием своих магазинов. Все говорят: «Чтобы был магазин успешным, надо дело любить, надо понимать, как дело планировать». Ничего подобного.
Магазин начинался с такой истории, что Виталий – он, к сожалению, еще не приехал, — то есть владелец, мой друг, партнер и даже теперь родственник, однажды приехал к друзьям в 2005 году, и они сказали: «Что ты занимаешься ерундой? Бери наш товар и торгуй».
Это был ксенон. То есть там Виталию дали товар, сказали: «Бери, когда-нибудь отдашь деньги за него». Что сделал он? Он подумал: «Окей, 2005 год, надо идти в интернет». Нашел сам дешевый хостинг, они дали какую-то платформу магазина. Классно, вот магазин, вот товар, надо продать. Как продать? Хм, поиск. Он же искал хостинг в поиске. Полез на какие-то форумы оптимизаторов, начал искать кого-то, нашел меня, и я так пять лет за 80 долларов на него работал. Реально пять лет я получал 80 долларов зарплату, приезжал или прилетал на выходные в Москву, мы замечательно проводили время, и мне этого было достаточно, потому что основные проекты у меня были другие.
Поэтому первый кризис, 2008 год, абсолютно для нас не был замечен, потому что это был магазин из трех человек, такой семейный в некотором роде магазин. Безумная 300-500% маржа на товаре, и товар нам все это время отдавали без денег. То есть мы брали, брали, брали, а потом когда-нибудь однажды:
— О, ты нам должен пару миллионов.
— Ну, ладно, давай на выходных завезу.
Абсолютно кризис не это, но он сыграл на руку. Мы поняли, что, рано или поздно, это закончится, потому что поставщики уже начали говорить, что товар стал дороже намного-намного, тогда доллар тоже сыграл некоторую шутку, и надо что-то делать. Виталик ушел из бизнеса абсолютно, он ушел развивать для себя «новое старое» – вспомнил 1990-е года, когда он со с Тальятинского завода запчасти «АвтоВАЗа» таскал и продавал на рынке. Он открыл в Москве на автомобильных рынках несколько павильонов по продаже ксенона.
Так мы проработали года три. В 2010 году государство нам сказало: «Чуваки, всё здорово, но ксенон под запрет». В общем, полетело все. Я тогда приехал, жил год в России, здесь в Москве, активно начал информационные проекты продвигать. Ко мне пришел Виталик, позвонил, сказал: «Саш, у меня есть две новости, обе плохие: я развожусь, и у нас нет денег, мы закрываемся, у нас есть несколько миллионов долгов. Что будем делать?». Круто, замечательно. Тогда я обучался в RMA, и там защищал диплом по стратегии выхода из кризиса. Мы закрыли абсолютно всё, мы ушли от «одного товара», и это был наш отраслевой кризис, который нам подсказал, что делать.
Итак, шаги, которые можно предпринимать и нужно, на мой взгляд, когда у тебя есть какой-то внутренний кризис: кризис компании, кризис отрасли, кризис поставщика и прочее.
Понятно, сократить все возможные расходы. Для нас это было закрытие абсолютно всех магазинов в Москве, все точки продаж, павильонов, рынков и всего-всего, и отказаться от товара. То есть мы взяли товар, отдали его за долги, остались еще каких-то денег должны, и подумали чем торговать дальше. Мы переделали полностью интернет-магазин и расширили ассортимент сразу в две тысячи раз, то есть мы стали допавтооборудованием и электроникой.
Сокращаем расходы, закрываем все, что можно, создаем большую витрину. Витрина стала действительно хорошей, большой, я бы сказал огромной. Нашли поставщиков. Просили, умоляли. Нас никто не знал, мы никому не нужны. Неважно, что тебе пять лет, но ты вообще никакой. Здесь спасибо нашим друзьям и партнерам, с кем мы работали пять лет до этого. За нас поручились, сказали: «Они классные, давайте работать».
Линейка товара огромная, надо продавать. Как продавать? Где брать людей? И прочее. Следующий шаг, который очень важен. Малые бизнесы, даже не малые, а такие карманные интернет-магазины начинают, как правило, с чего? Пригласили друга, пригласили брата, свата, родственника, начинаем с ними работать. Он вообще никак не мотивирован, ему плевать. Вроде жалко дружбу, с другой стороны, жалко родственника, с третьей стороны, жалко своих детей, их надо кормить. С 2010 года (новая эра в нашем магазине) в течение первого года я занимался тем, что доказывал владельцу проекта, что людей, которые сейчас работают, надо убирать. Это были наши друзья, с кем мы много лет работали, ходили в баню, растили вместе детей. Но бизнес бизнесом, а отдых отдыхом. Кто-то меня понял, кто-то нет. Один из этих людей организовал, в итоге, свой успешный бизнес, второй человек со мной не общается пять лет. Значит, он не был таким классным другом… наверное. Убирайте не то что неэффективных людей (они все эффективны) — убирайте тех людей, с которыми вы просто не сможете дальше идеологически идти. На мой взгляд, это верно. И делайте бизнем с друзьями, с родственниками, только с теми, с которыми будет одна идеология.
Убрав в Москве всех, я подумал: «Классно. Надо сокращать в этом направлении расходы». У меня есть друг Андрей Поддубный – он идеолог белорусского «Друпала», то есть Drupal.by – это его проект, он международную разработку поддерживает именно в Белоруссии. И так как он сам был в Белоруссии, он мне сказал: «Саш, что ты в Москве платишь людям деньги, снимаешь дорогие помещения? Что ты будешь делать дальше?», я сказал: «А что есть?», Андрей: «Приезжай в Белоруссию». Так я первый раз оказался в городе Могилев, и влюбился в него, влюбился в эту страну, влюбился в то, как там что происходит, и начал там строить компанию. Компания существует на сегодняшний день до сих пор, она занимается управлением проектами. Так вот важный шаг для нас был – это вынос всего, что можно, из Москвы в Могилев. На сегодняшний день это: отдел редакторов, это вся разработка (программисты, дизайнеры), колл-центр. Но он (колл-центр) был намного позже, в 2012 году, когда Виталик приехал в Могилев, в буквальном смысле слова плевался на девчонок (сотрудниц call-центра, — прим. автора), которым он сказал: «Вы никогда не сможете продавать вот этот наш товар. Он сложный, вы в нем не разберетесь, вам будут звонить клиенты, которые будут говорить: “А можно меня соединить с мальчиком? Потому что вы глупые блондинки”». Это было сделано специально. Девчонки разозлились, прошли классное обучение, прекрасно торгуют. В итоге, сейчас 99,9% звонков и всего общения с клиентами происходит не с менеджерами-мальчиками в Москве, которые специалисты, а именно с девочками, которые находятся в Могилеве. Таким образом, мы сократили расходы на фонд заработной платы, аренду и прочее-прочее, на то время раз в пять. Беларусь была безумно дешевой страной.
Забегу вперед и скажу сейчас: если кто-то планирует что-то выносить из Москвы, посмотрите на Украину. В Украине очень умные, добрые и работящие люди, и стоят они сейчас копейки. Я смотрю туда.
Вопрос из зала: Говор не смущает?
Сафонов Александр: В свое время мне сказали похожее. У нас 30 номеров телефонов, все основные города России, и люди думают, что они звонят в свой город, а там берет девушка:
— Алло, интернет-магазин, здравствуйте.
— Девушка, вы москвичка?
— Да, а шо?
В Белоруссии говор крайне редкий все-таки, он не как в Украине, поэтому мы там нашли людей. Сначала на этом акцентировали внимание. Сейчас, ерунда, можно найти в Украине людей, которые не будут говорить с заметным акцентом, люди там умеют говорить «чисто». Все нормально. Меня не смущает, это все-таки не Таджикистан.
Так вот, это была такая большая веха, которая заставила меня буквально жить в Могилеве, а не у себя дома. Я счастлив, я дома бываю четыре месяца в году, все остальное время я где-то езжу, путешествую и прочее. С другой стороны, это дало мне возможность создать отличную команду, которая прекрасно работает, функционирует, и, к сожалению, которую сейчас я по-новому закрываю, но об этом чуть позже.
Поехали дальше. Шаги, которые были предприняты, я рассказал. Внутренний кризис для нас прошел безболезненно. Дальше было несколько успешных лет роста, безумного и дикого роста в два-три раза в год. В итоге, мы дошли до того, что мы есть сегодня. В 2013 году мы поняли, что можем делать достаточно большие для нас обороты, но мы не делаем абсолютно никакой прибыли, и это стало очень печально. Последние два года я несу идеологию в eCommerce такую, что если вы магазин, то вы должны быть бизнесом, а если вы бизнес, то вы должны быть про деньги. Если вы не про деньги, у вас не бизнес, а хобби. Если вы уйдёте, бизнес не будет работать, то у вас не магазин, у вас, опять же, хобби, которое завязано на вас.
Я могу уйти, может уйти Виталик, у нас все будет работать, и мы зарабатываем деньги. Так вот 2013-2014 год мы посвятили тому, что «давайте зарабатывать деньги».
Мы начали пересматривать поставщиков. Пересмотрите своих поставщиков, откройте дверь к ним ногами, и они будут вас слушать, на самом деле, неважно, сколько вы у них делаете оборота. Просто объясните им ваш потенциал. Объяснив наш потенциал, мы начали зарабатывать, именно все оставив так же, как есть, но пообщавшись с поставщиками.
В 2014 году мы сделали более 33 тыс. заказов, в 2013 году это было чуть более 25 тысяч штук. Рост оказался не такой большой, как я ожидал.
Теперь к следующему кризису, так как время на выступление ограничено. Я не буду говорить, как и что мы делаем (логистика и тому подобное). Если зададите вопрос, я расскажу про нашу внутреннею кухню. Сейчас времени, к сожалению, мало.
В 2014 году я планировал рост в три раза. Под это дело был взят новый прекрасный офис под 300 квадратных метров с биллиардом, с телевизором, PlayStation, чтобы людям было комфортно, даже с душем – все как положено. Мы переехали, начали набирать штат, все замечательно. У всех, наверное, проблема кадров — основная проблема. Это головная боль. Все хотят работать, все хотят получать зарплату, но никто не хочет исполнять эту работу, все хотят просто работать. Так вот до того, как кризис пришел в страну, он пришел в нашу тематику. На автотематике кризис сказался очень здорово. Летом 2014 года автомобильный рынок в России упал в два раза, то есть он стал ниже показателей июля 2013 года ровно в два раза. Это страшно, на самом деле, потому что это все будет догонять еще долго-долго и нас, и всех других людей, которые занимаются обеспечением и оснащением автомобилей. И именно тогда рынок начал падать, начали падать и мы, и весной мы начали предпринимать шаги.
Так вот что делать в этот кризис, в следующий финансовый кризис, кризис рынков и прочего-прочего. Сейчас, вообще, все очень печально у многих, у нас все замечательно.
Первое, что мы сделали – мы решили заниматься не только автомобильной тематикой, мы сказали: «Да, мы классные, продаем и то, и это. Давайте продавать что-нибудь еще».
На Новый год мы продавали елки (в 2013 году), в 2014 году мы продавали в 10 раз больше этих товаров. Мы начали продавать мангалы, мы начали продавать товары для рыбалки и прочее, то есть все, что автолюбитель может делать вне автомобиля, мы продаем.
Мы пошли дальше – мы начали продавать медоборудование. Всем плевать, что домен называется RealXenon.ru, потому что это RealAuto, потому что это может быть RealMed, Real что угодно. Полгода мы готовим редизайн, мы скоро выйдем совсем в другом виде, буквально с недели на неделю, и продавать мы будем все. Авто – это наше основное, но чтобы не проседать вместе с рынком, мы ушли от автотематики, ушли в другие тематики.
Но так как денег много нет, мы начинаем работать как маркетплейс. Маркетплейс делают многие. Но мы делаем не как Викимарт и прочие. Мы делаем эксклюзивный партнёрский маркетплейс, то есть на каждую тематику, если мы ее заводим, мы берем одного партнера, с которым долго и муторно работаем, подстраиваемся и прочее.
Мы оттестировали за два года наших партнеров. Работаем прекрасно. Мы получаем маленькую комиссию, но делаем то, что умеем, они делают то, что они умеют. Мы не умеем делать логистику, поэтому логистика – наша слабость. Если кто-то хочет предложить нам классную логистику, я готов пообщаться. Это то, что мы сделали, зная, что падает автомобильный рынок.
Все говорят: «Давайте сокращать расходы». Как сокращать расходы? Мне говорят: «Увольняй неэффективных людей». Ребята, у нас просто не было неэффективных людей. Я не понимаю людей, у которых работают неэффективные люди. Поэтому мы просто сокращали людей. Каким образом, с чего мы пошли? За последние три года мы вложили миллионы рублей в будущее, в развитие. У нас была очень сильная IT-разработка. Мы вложили в исследование рынков, товаров, в какие-то аналитики, в написание своих CRM и прочих систем. Мы используем только свое. Это «сжирает» очень много денег. Именно поэтому «айтишников» мы и разогнали (уволили) первым делом. Так же это были и дизайнеры.
Я сам проджект-менеджер по одному из образований, я остался, меня нельзя увольнять. Не буду же я сам себя увольнять. А всех остальных я убрал. Сейчас оставили только одного программиста. Мы не можем совсем без программистов. То есть мы отказались от роста, мы для себя решили: «Мы фиксируемся, фиксируем прибыль и развитие, мы не будем развиваться этот год, мы просто будем работать, мы не вкладываем в будущее сейчас». Это конкретный шаг, как сократить расходы. Для нас это был большой шаг по сокращению издержек.
Далее, что мы сделали – мы начали работать с маркетингом глубже, то есть, мы начали считать деньги не как их считали раньше по принципу: «Давайте приведем клиента, он нам будет стоить 100 рублей, мы на нем заработаем 90, а завтра еще вторыми, третьими, пятыми продажами заработаем еще какие-то деньги, и получим прибыль».
Это бред и глупость. Я разговаривал со многими людьми. Самые, вроде как, в Рунете эффективные люди, которые говорят: «О, мы делаем вторые и третьи продажи», — честно в кулуарах признались: «Это не работает, Саша. Не для России, не про Россию». Мы отказались от идеи: «Давайте догоним потом клиента повторными продажа ». Это не работает, во всяком случае у нас. Зарабатывайте эти деньги сразу. Клиент пришёл, заработали – до свидания. Будет вторая продажа – классно будет.
Мы перестали тратить на подарки. Мы действительно дарили подарки. Теперь мы начали искать партнеров, которые дарят эти подарки за нас. Это работает, это лояльность, люди действительно получают кто телефончик, кто путешествие, кто хочет – приходите к нам, делайте подарки, мы вам дадим базу, охват в 1.5 миллиона пользователей за время проведения акции.
Что мы сделали дальше? Мы начали думать о нашей логистике. На сегодняшний день, буквально вчера, прилетев в Москву, я сел считать. В среднем по Москве мы с покупателя берем 300 рублей за доставку. Я не знаю считаете ли вы. А сколько мы тратим — мы знаем точно. На тысячу заказов мы потратили в декабре 270 тысяч на доставку и 230 тысяч на закуп этого товара. То есть логистика нам обходится в 500, с клиентов мы берем 300. 200 рублей — мы уже в минусе. Плюс его заказ надо обслужить, обработать и прочие дела. Я не говорю про те заказы, по которым отказы, нет товара, нет еще чего-то. То есть, в итоге, цифра, которая у меня была в голове раньше подтвердилась и сейчас, мы четко сопоставляли: 500 рублей мы должны с заказа заработать минимум, иначе мы не заработаем себе в карман ничего. Сейчас эта цифра начинает расти. Я не хочу, чтобы она росла, я делаю так, чтобы она осталась такой же, но мы были в плюсе. Логистику мы пересматриваем, как я уже сказал, мы сокращаем штатных водителей постепенно, то есть у нас поделена Москва, и водители с утра разъезжаются, то есть у них есть маршруты, есть программы какие-то. Как это сделать? Вот здесь конкретика.
У нас раньше работал прекрасный человек, который лет 20 по Москве водилой работал. Он был таксистом автопарка официального, он возил все, что только возится. А потом получил образование, когда ему надоело баранку и стал классным логистом. И он пришел к нам, и сказал: «Я вам все сам разрулю, потому что я знаю Москву, я ездил, я знаю пробки и все-все». Он все сделал идеально. Мы работали по его системе. Подумали: «А вдруг это неэффективно?». Мы пришли в одну компанию, которая предоставляет услуги автоматизации маршрутов. Они показали нам, как и что они предполагают делать, и как мы делаем логистику, именно движение водителей, распределение точек и прочее. И мы смогли уволить 20% водителей. На чем они это сделали? Делая свою логистику, мы думали, как ездить по Москве по пробкам. А эти ребята учитывают время нахождения водителя у поставщика, потому что у одного поставщика вы находитесь пять минут, быстро разгрузили, а другой поставщик – это 40 минут. И учет этого времени, трата времени водителя, находясь у поставщика – это есть те расходы, которые просто делают логистику сильно дороже. Мы эти самые расходы начинаем сейчас оптимизировать. Все замечательно, мы все успеваем, несмотря на пробки и зимнюю слякоть. Меньше водителей, больше эффективности.
Какие еще шаги? У нас 99% товаров – импорт. У нас есть ряд своих товаров, которые мы сами производим. Наш товар — он в валюте. Если вы сегодня зайдёте на «Яндекс.Маркет», то штатная магнитола, которая у нас стоит 43 тысячи, там стоит 28 тысяч. Вы никогда ее не купите за 28 тысяч рублей, вы позвоните в магазин, и вам скажут: «Ребята, она стоит дороже», но вам ее продадут, допустим, за 35-39 тысяч рублей. Мы не продаем дёшево, мы продаем дорого, то есть мы подняли цены с ноября месяца на всё, в два раза уже, и у нас покупают. У нас нет падения продаж. Январь, наоборот, анормальный. Я ожидал падения, я ожидаю более сильного падения. Можете мне верить, можете – нет, я к этому готовлюсь. Не будет – значит я уйду в прибыль, и я опять поеду отдыхать куда-нибудь надолго вместе со своей командой. Я ожидаю падение. Январь аномальный — мы подняли цены в два раза, у нас продажи выросли на 30%. Это здорово и замечательно. Если бы не те две недели, которые страна пила, может быть, было бы еще лучше. То есть продавайте задорого. Как продавать задорого – это тема отдельного разговора. У нас получается.
Что еще сделали мы, на мой взгляд, последнее и самое главное? Мы отказались от таких должностей, как директор и прочее. Все люди должны делать работу. У нас нет людей, которые организовывают эту работу. Каждый человек взял на себя какой-то пул задач. Скажем так, бывший генеральный директор могилевского офиса, уйдя в декрет взяла на себя должность «проблематика». То есть она человек, который решает проблемы. Всегда есть проблемы с поставщиками, проблемы с клиентами, возврат, какие-то сложные заказы, когда рвет и мечет клиент, и раньше это все делали определенные сотрудники, но они не могут это сделать быстро, у них не всегда есть на это полномочия. Как человек говорит: «У меня не работает это, подарите ему тысячу долларов». А он не может на себя принять этот риск. У него есть определённые инструкции должностные. У каждого нашего сотрудника есть должностная инструкция. Я надеюсь, у вас это всё есть. Это очень помогает – должностная инструкция, где прописано всё абсолютно. Но первым пунктом стоит: «Включайте голову». У нас это есть. Это официальный подход к людям – наличие должностных инструкций.
Не надо доводить до ситуаций как в «Билайне», «Мегафоне», и так далее, где сидит этот человек: «А если у вас это, сделайте это». И ты разговариваешь с роботом: первый пункт – думайте, но делайте по инструкции, но думайте, что вы делаете по инструкции.
Эти задачи, они очень сильно отвлекали и грузили. Мы их сняли с тех, кто их делать, на наш взгляд, не должен, и повесили их исполнение на руководство. Во-первых, руководители заняты теперь 24 часа в сутки, безумно демотивированы заниматься какой-то ерундой, хотят с себя это все скинуть, но для того чтобы скинуть, надо заработать денег. Все замечательно, мы стремимся к тому, чтобы заработать денег. Вот это то, что сделали мы.
Теперь по внутренней работе магазина вопросы абсолютно любые. Я отвечу цифры, как мы делаем. Все, что угодно, в принципе, я могу рассказать. Или как мы делаем свои обязанности, чем занимаюсь я, чем занимается Москва.
Преображенский Борис: Я первый вопрос задам. Ты рассказываешь: «Продажи выросли». Во-первых, они выросли в деньгах или в штуках?
Сафонов Александр: Они выросли именно в штуках на 30%. Я беру сравнение не с прошлым годом (январь – это понятно, мы выросли), а именно с тем, какой динамика на 2014 год была. Ноябрь и декабрь я не беру. Декабрь я из статистики выкинул.
Давлет Сулейманов: Саша, еще один вопрос. Что по поводу рекламы? В условиях кризиса какие маркетинговые инструменты вы использовали?
Сафонов Александр: В условиях кризиса мы активно пошли в «Яндекс.Маркет», «Директ», все, что можно, то, что раньше мы использовали крайне неохотно и мало. Но через системы управления и автоматизации, кто знает, в ноябре мы все-таки договорились с Гаемом Карапетяном, который здесь часто у вас выступал, Гай делает нам маркетинг. Я не занимаюсь больше маркетингом. Мы взяли того человека, который будет это делать, на мой взгляд, более эффективно, чем я.
Давлет Сулейманов: Стоимость клиента увеличилась или уменьшилась?
Сафонов Александр: Тут вопрос в следующем. Те основные каналы, которые давали 95% траффика ранее, они для нас были очень дешевыми. 70 рублей – вход клиента, 150 рублей – исполненный заказ, образно говоря, плюс-минус. Яндекс.директ был 250 рублей, сейчас 350 рублей, но не KPI, а CPO. Стоимость одного заказа, одного ордера был 250 рублей в ноябре, когда мы с Гаем разговаривали. Сейчас я сказал: «Хорошо, сейчас это 350 рублей», но это среднее по больнице. Есть товары, где и тысяча рублей, 1500 рублей даже… 350 рублей – это среднее по больнице, то, что я готов вообще в легкую платить за клиента. Я могу, на самом деле, 500 рублей платить, но не хочу. Я считаю, что эти 150 рублей лучше отдать какому-нибудь сотруднику, который будет заниматься оформлением заказа, и качественно оформит этот заказ. То есть ответ: «стоимость привлечения клиента для нас пока не изменилась».
Вопрос из зала: Вы собираетесь расширяться в рамках одной площадки, или развивать несколько?
Сафонов Александр: Это одна площадка. Идеалогически – это одна площадка и это один магазин. Грубо говоря, мы сейчас можем туда войти (на сайт с новым дизайном и маркетплейсом – прим. автора), я могу показать, пароль не скажу, но кому интересно – подойдете, я покажу новый дизайн. И как это будет выглядеть? AliExpress все видели? Вот что-то подобное по иерархии.
Мы будем продавать разные тематики, но как я уже сказал, не все подряд. Мы берем нового партнера. Предположим, тематика одежда. Я беру Давлета (Давлет Сулейманов – один из организаторов конференции ПрактикаDays, владелец сети бутиков модной одежды Rezeda Suleyman – прим. автора), сажаю, он учит моих людей продавать одежду. Именно он тот конкретный человек в моей компании, который отвечает за это направление полностью. Да, вход делится, но он отвечает за это. То есть это будет технологически одна площадка, но внутри работы будут вестись по отделам: отдел одежды, отдел автомобилей, отдел детский, и так далее.
Вопрос из зала: Александр, вопрос такой. Вы увеличили витрину в 2 тысячи раз. Это серьезный шаг. За счет чего это было сделано? Как строится работа с поставщиками? То есть купили, товар продали, или продали товар, потом купили?
Сафонов Александр: В 2 тысячи раз мы увеличили витрину в 2010 году, то есть с трех товаров до шести тысяч. На данный момент у нас 40 тыс. товаров, но из них порядка 20-25 тыс. – это партнерские товары, наших 15-20 тыс., продаются активно и другие.
Как мы работаем с поставщиками? От нашего склада в 2010 году я отказался, сказал: «Я не хочу. Деньги должны работать. Я не хочу товар складировать». Это неправильно. У нас нет денег, чтобы закупить даже по одной штучке всего товара. У нас есть аналитики, которые говорят: «Вот это и это покупают каждый день, это мы закупаем на склад». Сейчас, может быть, 3-5 млн. В товаре на складе, не больше, в пункте самовывоза или где-то рядом. Все остальное – это связь с поставщиками. У нас есть остатки. Некоторые поставщики у нас вообще мудаки полные, извиняюсь за не формат, от них накладных по полгода выбиваешь. Поступает заказ, мы его принимаем, закуп есть, вечером формируем маршрутные листы, водители уехали. Водители штатные у нас занимаются только закупом, доставкой занимаются сторонние курьерские службы.
Вопрос из зала: Такая система, я так понимаю, не была бы возможна, если бы все поставщики не находились в рамках города, где вы работаете?
Сафонов Александр: Да, наши все поставщики из Москвы. С нами работает регион по принципу: «Чуваки, хотите с нами работать? Давайте нам товар на реализацию». У нас есть пару поставщиков, которые просто привезли нам товар, кинули на склад, мы делаем раз в несколько месяцев учет. Либо по требованию. То есть приезжаем, считаем – вот столько-то денег. Мы засылаем какие-то деньги, потом продали, приехали, сверились: 100 тыс. они нам должны, или полмиллиона мы им должны. Окей, хорошо. Тогда, да, регионы с нами могут, все остальное – нет.
Вопрос из зала: То есть в случае, если бы ваш магазин находился где-то далеко за МКАД, такая схема вообще бы не работала, правильно?
Сафонов Александр: Она бы работала. Я бы просто взял на работу водителей, которые тоже живут за МКАД, и они бы ездили.
Вопрос из зала: Но в тысячах трех километрах от МКАД?
Сафонов Александр: У нас есть наши главные коллеги – AutoGSM, магазин, занимающийся тем же самым, и они тоже крутые. В чем-то мы их делаем, в чем-то они нас рулят. Не знаю, откуда у них деньги. Они из Воронежа, или с Ростова-на-Дону начинали. Они регионы давно-давно победили и захватили, за счет этого живут. Я точно знаю, что, находясь там, они работали первые года без своего большого склада. У них там доставка была. Но они поэтому пошли сначала в регионы, в регионах нормально было ждать две, три, четыре недели.
Вопрос из зала: То есть срок обработки заказа у них был дольше?
Сафонов Александр: Да.
Вопрос из зала: То есть оперативность, сегодня заказ не отправил – не вопрос?
Сафонов Александр: Завтра они заказали, через два дня его получила транспортная компании, потом отправили.
Вопрос из зала: Добрый день. У меня вопрос про повторные продажи. Я услышал очень яркую боль относительно того, что если вдруг заказ не окупается после первой продажи, то дальше у вас не бьется. В связи с чем вопрос. Я так понимаю, что у вас достаточно большая база. Какую долю играет именно маркетинг в ваших продажах за год? Если можно, просто по цифре соотношений, и как работаете, что думаете по поводу того, как это усиливать в 2015 году?
Сафонов Александр: База у нас, на самом деле, небольшая. Те, кто хочет получать наши e-mail – это всего лишь 40-50 тысяч клиентов. Мы еженедельно делаем свою рассылку. Она ни фига не сегментирована, она тупо «по воробьям из пушки». Да, мы подключили в этом году сервисы, начали тестироват, пару сервисников здесь на конференции представлены из той же серии. Подключили триггерные рассылки и прочее-прочее. Сейчас прекрасный RetailRocket мой любимый тестируем. Нет там продаж. Там конверсия тех писем, которые они разослали – 3,5%.
Вопрос из зала: Open Rate – 3,5%?
Сафонов Александр: 3,5% — это конверсия заказов через них, через триггерные рассылки от количество рассылаемых ими писем. Но количество заказов – это вообще ничего, это тьфу, поэтому я не верю во все это. Но я скажу так — мы просто не умеем это готовить. Да, вот пришел Гай Карапетян, пусть отрабатывает свое присутствие. Надеюсь, сможем. Если не сможем – расстанемся.
Вопрос из зала: Вы используете колл-центр для всех своих входящих звонков. Каким образом происходит работа, если сотрудница не знает ответ на вопрос? Что она делает?
Сафонов Александр: В 2010 году, когда мы вышли в Могилев… То есть сидело там 10 человек, сегодня стало меньше (сокращаем), девочки описывают максимально подробно товары, плюс есть скрытые от клиентов поля «вопрос-ответ» для каждого товара. 90% ответов на вопросы оператор найдёт на карточке товара. Если вдруг она не знает – переводит на супервайзера в Москву. То есть она переводит на Москву, на человека-специалиста в той тематике, и он уже клиента добьет.
Вопрос из зала: Второй вопрос. Я ваш сайт посмотрел. Много складов самовывоза и столько телефонов местных. Они реально эффективны?
Сафонов Александр: Местных номеров телефонов, как я уже говорил, порядка 20 на Россию. Пункты самовывоза – это пункты самовывоза СДЭК. Да, мы «мухлевали» для того чтобы в поиске классным быть в регионах. Палю такой «лайфхак». Он уже не работает, он работал года два назад. Хотите продавать в регионах – вам надо региональность. Берете пункт самовывоза (неважно чей), ставите там точку, и «Яндекс» вам присваивает регион. Иногда шли проверки ручные Яндекса, и нам не ставили регион. Тогда садится дизайнер, на этом пункте самовывоза делает тебе картинку, что твоя вывеска там есть. Я сам звоню в этот пункт самовывоза, говорю: «Слушай, если человек, будет у вас супермегаклиент, скажите, что у нас можно от такого-то интернет-магазина забрать товар». И они не обманывают. Реально же от нашего магазина можно товар забрать? Можно. «Яндексу» этого было достаточно. И всё, мы в регионе, плюс подключили там местные, региональные номера телефонов. Попали туда, потом в «Яндекс.Каталоге» сделали регион. Такие вещи работали. Сейчас, по-моему, они уже не работают. Попробуйте, не знаю. Это пункты самовывоза транспортной компании. Но они реально работающие, они удобные. Туда приходит товар, хочешь – деньги принимай, хочешь – нет. Мы в регионы отправляем 100%. Наложка – зло. Не убивайте себя, не убивайте свой бизнес наложкой. У нас нет денег, чтобы наложкой дарить их клиенту.
От автора: следующая конференция ПрактикаDays для eCommerce пройдёт в апреле-мае 2015 года. За обновлениями можно следить в официальной группе в Facebook. Если материал вам понравился — оставляйте комментарий, опубликую с разрешения спикеров другие выступления.
