Недавно я предпринял попытку провести анализ статьи «Начальник, хочу работать из дома», опубликованной на Хабрахабр. Ключевые аспекты выбора статьи – это высокая востребованность самой темы и высокий рейтинг статьи, в частности.
В своей публикации я попытался обратить внимание, на то что необходимо не просто констатировать факты из личного опыта, а желательно еще провести какой-то анализ, выяснив почему этот результат получен и является ли это частным случаем, или это система. Также я взял на себя смелость подвергнуть сомнению исключительную положительность удаленной работы в ИТ проектах для бизнеса, и предложил проанализировать аргументы «за» и «против», чем вызвал неподдельный гнев сообщества «удаленщиков».
В итоге, рейтинг мой статьи разделился почти пополам 37 «против» и 39 «за», собрав больше 200 комментариев, что само по себе подтвердило, что тема в тренде.
Прежде всего хочу выразить благодарность всем принявшим участие в обсуждении.
И подводя итоги, я вынужден констатировать, что не смог качественно раскрыть тему, вызвав неоднозначные суждения и приписывание мне того, о чем в статье речь не шла, прицепив “паровозом” крамольные мысли авторов, поднимавших эту тему ранее. Каюсь, к написанию статьи подошел небрежно, писал ее за 5 часов, это был эксперимент, признаю неудачный.
В связи в вышесказанным, хочу предпринять еще одну попытку и как-то реабилитировать себя в глазах сообщества.
Поскольку для второй версии у меня теперь есть фидбэк, то для начала озвучу, то что мне показалось важным и что удивило:
Еще раз более развернуто и толерантно попробую донести тезисы своей статьи об удаленной работе, учтя справедливые замечания, высказанные в комментариях. Постараюсь не давать оценку использования удаленной работы, оставив это на Ваше усмотрение.
Рабочее место (в том числе удаленное) — это, в первую очередь, ресурс (исполнитель), снабженный техническими инструментами (компьютер, принтер, сканер и т.д.), программными инструментами (ПО), средствами коммуникации, обеспеченный бытовыми условиями для выполнения работ.
Рисунок 1.1 — модель «Рабочего места»
«Рабочее место» можно считать частным случаем системы, входящей в вышестоящую по уровню систему — «Команда».
Соответственно для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно использовать следующие показатели:
1) Уровень технического и программного оснащения;
2) Качество благоустройства рабочего пространства;
3) Качество обеспечения коммуникации с остальными членами команды;
Для рабочего место в ИТ сфере можно определить следующие роли и заинтересованных лиц:
Эти данные пригодятся нам для дальнейшего определения функций «Рабочего места», чтобы рассмотреть его использование с разных точек зрения.
Сначала рассмотрим функциональность рабочего места, с точки зрения Исполнителя. Исполнителю необходимо обеспечить условия для:
Теперь взглянем на функциональность рабочего места, с точки зрения Менеджера. Менеджеру необходимо обеспечить условия для:
В общем то сразу бросается в глаза отличие возможностей, требуемых от системы – «Рабочее место» исполнителю, входящему в эту систему с одной стороны и менеджеру, который является частью более общей системы – «Команда», с другой.
Менеджер чаще всего и сам может выступать в качестве исполнителя на своем «Рабочем месте» в еще более крупной системе (проект, функциональное подразделение и т.п.), и соответственно его требования к своему рабочему месту будут повторять требования рабочего места исполнителя.
Отдельно хочу остановиться на функции контроля, поскольку она вызвала живой интерес в обсуждении, хотя не была мною упомянута в первой публикации. Давайте разбираться с контролем. Есть такая функция в менеджменте, очень важная, стоящая на одном уровне с планированием, организацией, коммуникацией, целеполаганием и прочими активностями, пренебрегать которой просто нельзя, Чтобы не было разночтений, сразу уточню, речь идет о контроле за процессом выполнения заданий, а не за исполнителем.
Учитывая комментарии к первой публикации, разберу один из возможных вариантов развития ситуации, при отсутствии контроля за выполнением заданий, более детально. Менеджер на основании требований или ТЗ, как повезет, готовит план-график проекта. В нем указаны сроки поэтапного, пошагового выполнения задач исполнителями. Задачи связаны между собой, то есть одна задача для своего старта может ожидать исполнение другой задачи, другого исполнителя. Поэтому смещение сроков одной задачи, может повлечь за собой цепочку смещения старта других задач. Если ресурсы (исполнители) были распределены в некоем графике работ, то этот график будет нарушен. При этом, если исполнитель участвует в нескольких проектах одновременно (дискретно), то сдвиг графика в одном проекте может повлечь изменение планов в других проектах. И чем раньше станет известно менеджеру об этих изменениях, тем проще и эффективнее он сможет скорректировать планы. Поэтому, когда менеджер контролирует ход выполнения работы, он снижает риски сбоя в плане-графике работ и повышает управляемость ресурсами проекта в целом. Также менеджер может например, контролировать процесс предоставления ответа на запросы разработчику от исполнителей других (смежных) команд, поскольку наделен некими полномочиями для придания ускорения этому процессу. Есть еще множество различных вариантов для полезного приложения опции контроля менеджеров над процессами в проекте
И еще я хочу подробно остановиться на одном из аспектов, бурно обсуждаемом в комментариях. Это проблемы больших проектов. Если в проекте взаимодействует множество команд, со своими технологиями, методологиями процесса разработки и управления знаниями, могут возникать проблемы в коммуникациях между исполнителем и центрами компетенций других команд, которые должны предоставить ему необходимую информацию. Это обусловлено:
Рисунок 3.1 — модель взаимодействия команд в проекте
Соответственно для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно дополнить следующие показатели:
4) Возможность качественного донесения до исполнителя всех аспектов заданий;
5) Возможность организации эффективного обсуждения командой (частью команды): проблем, вопросов, решений и т.п.;
6) Возможность оперативного получения разъяснений, уточнений заданий исполнителем, в том числе в различных центрах компетенций;
7) Возможность оперативного контроля сроков исполнения заданий, с целью соблюдения графика проекта;
8) Возможность оперативного получения отчетов о затраченном исполнителями времени на выполнение задач, с целью определения затрат по проектам, этапам работ, видам работ и т.п.
Поскольку одной из основных функций исполнителя является постоянное коммуницирование, то необходимо учитывать влияние социальной составляющей на организацию рабочего места. Она характеризуется такими факторами как: численность и структурный состав команды, уровень образования, стиль общения, привычки, традиции, трудовая этика и т.д. Все эти моменты оказывают свое влияние на отношение исполнителя к выполняемым им функциям, рассмотренным в предыдущем разделе, а также к требованиям организации рабочего места.
Влияние оказывает не только внутрикомандное общение, но и макроокружение. Например социальные сети, обмен мнениями на различных профессиональных сайтах, таких как этот и т.д.
Следующий фактор – это сформировавшееся за годы жизни отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи, разделяемые людьми ценности, мобильность людей или готовность к перемене места жительства, денежные доходы и особенности их использования.
Это все рассеянные, фоновые факторы. А есть еще и активные. Как и любой социальный организм, организация, занимающаяся своим развитием, целенаправленно оказывает влияние на формирование мнения своего сотрудника к критериям качества обустройства его рабочего места. Выставляет социальные фильтры, акцентируя положительные для нее факторы и затушёвывая негативные.
Соответственно для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно дополнить следующие показатели:
9) Предпочтения членов команды к форме и способам делового общения;
10) Степень влияния организации на восприятие рабочего места исполнителями;
Таким образом для выбора наилучшего способа организации рабочего места, в том числе удаленного, можно например составить таблицы для SWOT анализа. В качестве аргументов измерения указать выявленные нами показатели. Таблицы составляются для варианта «Работа в офисе», «Работа удаленно из дома», «Частично удаленная работа из дома».
В своей публикации я попытался обратить внимание, на то что необходимо не просто констатировать факты из личного опыта, а желательно еще провести какой-то анализ, выяснив почему этот результат получен и является ли это частным случаем, или это система. Также я взял на себя смелость подвергнуть сомнению исключительную положительность удаленной работы в ИТ проектах для бизнеса, и предложил проанализировать аргументы «за» и «против», чем вызвал неподдельный гнев сообщества «удаленщиков».
В итоге, рейтинг мой статьи разделился почти пополам 37 «против» и 39 «за», собрав больше 200 комментариев, что само по себе подтвердило, что тема в тренде.
Прежде всего хочу выразить благодарность всем принявшим участие в обсуждении.
И подводя итоги, я вынужден констатировать, что не смог качественно раскрыть тему, вызвав неоднозначные суждения и приписывание мне того, о чем в статье речь не шла, прицепив “паровозом” крамольные мысли авторов, поднимавших эту тему ранее. Каюсь, к написанию статьи подошел небрежно, писал ее за 5 часов, это был эксперимент, признаю неудачный.
В связи в вышесказанным, хочу предпринять еще одну попытку и как-то реабилитировать себя в глазах сообщества.
Поскольку для второй версии у меня теперь есть фидбэк, то для начала озвучу, то что мне показалось важным и что удивило:
- Проблему необходимо рассматривать с разных точек зрения, как минимум с точки зрения исполнителей и управленцев. Поскольку цели и приоритеты у них очень сильно отличаются, и исполнители окунаться в проблемы управленцев явно не желают, что в общем то и логично;
- Неожиданно для меня оказалось очень большое количество комментаторов, которые заявили, что имеют не только желание, но и возможность организовать и развивать в домашних условиях, офис максимально комфортный и эффективный с точки зрения выполнения работ. В том числе превосходящий по этим параметрам стандартные офисы. Была даже высказана точка зрения, что большинство разработчиков способно организовать дома рабочее место качественнее, чем в офисе;
- Неожиданно практически все, даже управленцы, резко отрицательно отзывались о функции контроля, хотя в статье не было ни одного упоминания об этой опции;
- Многие акцентировали свое внимание на факторе, связанном с отвлечением сотрудника от работы со стороны коллег в офисе. В том числе, многие выразили резко отрицательное отношение к митингам, совещаниям и прочим шумным кампаниям. Но в общем-то эта тема вызвала разногласия;
- Большинство сошлось на варианте чередования посещения офиса с работой из дома. О чем кстати и была первоначальная статья, подвергнутая мною анализу.
- В малом процентном соотношении, но все же возник вопрос оценки производительности разработчика вообще и удаленного в частности.
- Возникла путаница в определении проблематики взаимодействия с удаленным рабочим местом и удаленным офисом.
- Возникло непонимание разницы работы в многокомандных проектах с разными центрами, инструментами, практиками управления и т.д. И соответственно в сложности коммуникации в таких проектах.
- Обсуждался вопрос о самодисциплине для сотрудников, работающих удаленно.
Еще раз более развернуто и толерантно попробую донести тезисы своей статьи об удаленной работе, учтя справедливые замечания, высказанные в комментариях. Постараюсь не давать оценку использования удаленной работы, оставив это на Ваше усмотрение.
1. Определение понятия «Рабочее место»
Рабочее место (в том числе удаленное) — это, в первую очередь, ресурс (исполнитель), снабженный техническими инструментами (компьютер, принтер, сканер и т.д.), программными инструментами (ПО), средствами коммуникации, обеспеченный бытовыми условиями для выполнения работ.
Рисунок 1.1 — модель «Рабочего места»
«Рабочее место» можно считать частным случаем системы, входящей в вышестоящую по уровню систему — «Команда».
Соответственно для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно использовать следующие показатели:
1) Уровень технического и программного оснащения;
2) Качество благоустройства рабочего пространства;
3) Качество обеспечения коммуникации с остальными членами команды;
2. Анализ ролей и заинтересованных лиц
Для рабочего место в ИТ сфере можно определить следующие роли и заинтересованных лиц:
Эти данные пригодятся нам для дальнейшего определения функций «Рабочего места», чтобы рассмотреть его использование с разных точек зрения.
3. Функциональный анализ системы «Рабочее место»
Сначала рассмотрим функциональность рабочего места, с точки зрения Исполнителя. Исполнителю необходимо обеспечить условия для:
- Получения задания в максимально понятной форме;
- Выполнения задания;
- Создания запросов по выполнению задания и получения ответов, разъяснений, уточнений;
- Передачи результатов, полученных в ходе выполнения задания, автору задания;
Теперь взглянем на функциональность рабочего места, с точки зрения Менеджера. Менеджеру необходимо обеспечить условия для:
- Передачи задания исполнителю, гарантирующее четкое понимание сути, сроков, приоритета и т.д. Согласование плановых сроков реализации задания;
- Обсуждения или организации обсуждения командой: проблем, вопросов, решений и т.п.;
- Оперативного получения запросов от исполнителя с вопросами для разъяснений, уточнений. Оперативная передача ответов исполнителю. Переадресация вопросов другим членам команды (центрам компетенции), имеющим необходимые знания. Контроль своевременного получения исполнителем удовлетворяющего его ответа на запрос;
- Контроль, соблюдения оговоренных сроков исполнения;
- Получение от исполнителя результатов его работы;
- Получения отчета о затраченном времени на выполнение задач;
В общем то сразу бросается в глаза отличие возможностей, требуемых от системы – «Рабочее место» исполнителю, входящему в эту систему с одной стороны и менеджеру, который является частью более общей системы – «Команда», с другой.
Менеджер чаще всего и сам может выступать в качестве исполнителя на своем «Рабочем месте» в еще более крупной системе (проект, функциональное подразделение и т.п.), и соответственно его требования к своему рабочему месту будут повторять требования рабочего места исполнителя.
Отдельно хочу остановиться на функции контроля, поскольку она вызвала живой интерес в обсуждении, хотя не была мною упомянута в первой публикации. Давайте разбираться с контролем. Есть такая функция в менеджменте, очень важная, стоящая на одном уровне с планированием, организацией, коммуникацией, целеполаганием и прочими активностями, пренебрегать которой просто нельзя, Чтобы не было разночтений, сразу уточню, речь идет о контроле за процессом выполнения заданий, а не за исполнителем.
Учитывая комментарии к первой публикации, разберу один из возможных вариантов развития ситуации, при отсутствии контроля за выполнением заданий, более детально. Менеджер на основании требований или ТЗ, как повезет, готовит план-график проекта. В нем указаны сроки поэтапного, пошагового выполнения задач исполнителями. Задачи связаны между собой, то есть одна задача для своего старта может ожидать исполнение другой задачи, другого исполнителя. Поэтому смещение сроков одной задачи, может повлечь за собой цепочку смещения старта других задач. Если ресурсы (исполнители) были распределены в некоем графике работ, то этот график будет нарушен. При этом, если исполнитель участвует в нескольких проектах одновременно (дискретно), то сдвиг графика в одном проекте может повлечь изменение планов в других проектах. И чем раньше станет известно менеджеру об этих изменениях, тем проще и эффективнее он сможет скорректировать планы. Поэтому, когда менеджер контролирует ход выполнения работы, он снижает риски сбоя в плане-графике работ и повышает управляемость ресурсами проекта в целом. Также менеджер может например, контролировать процесс предоставления ответа на запросы разработчику от исполнителей других (смежных) команд, поскольку наделен некими полномочиями для придания ускорения этому процессу. Есть еще множество различных вариантов для полезного приложения опции контроля менеджеров над процессами в проекте
И еще я хочу подробно остановиться на одном из аспектов, бурно обсуждаемом в комментариях. Это проблемы больших проектов. Если в проекте взаимодействует множество команд, со своими технологиями, методологиями процесса разработки и управления знаниями, могут возникать проблемы в коммуникациях между исполнителем и центрами компетенций других команд, которые должны предоставить ему необходимую информацию. Это обусловлено:
- Необходимостью поиска в большем объеме информации, хорошо структурированной, но требующей сноровки для навигации по ней, а также ограничением в доступе для членов внешних команд проекта. Может требовать взаимодействие менеджеров разных команд для оптимизации процесса получения нужной информации;
- Занятостью ресурсов внешних центров компетенции и отказом предоставления в связи с этим требуемую информацию, при непосредственном обращении внешнего исполнителя. Может требовать взаимодействие менеджеров разных команд для организации взаимодействия исполнителей друг с другом;
- Отсутствием понимания в какой центр компетенции необходимо обратиться за получением нужной информации. Например, при разработке распределенных систем, общающихся посредством WEB сервисов. Может требовать взаимодействие менеджеров разных команд для поиска центра компетенции и организации взаимодействия с ним.
Рисунок 3.1 — модель взаимодействия команд в проекте
Соответственно для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно дополнить следующие показатели:
4) Возможность качественного донесения до исполнителя всех аспектов заданий;
5) Возможность организации эффективного обсуждения командой (частью команды): проблем, вопросов, решений и т.п.;
6) Возможность оперативного получения разъяснений, уточнений заданий исполнителем, в том числе в различных центрах компетенций;
7) Возможность оперативного контроля сроков исполнения заданий, с целью соблюдения графика проекта;
8) Возможность оперативного получения отчетов о затраченном исполнителями времени на выполнение задач, с целью определения затрат по проектам, этапам работ, видам работ и т.п.
4. Влияние социальной составляющей на организацию рабочего места
Поскольку одной из основных функций исполнителя является постоянное коммуницирование, то необходимо учитывать влияние социальной составляющей на организацию рабочего места. Она характеризуется такими факторами как: численность и структурный состав команды, уровень образования, стиль общения, привычки, традиции, трудовая этика и т.д. Все эти моменты оказывают свое влияние на отношение исполнителя к выполняемым им функциям, рассмотренным в предыдущем разделе, а также к требованиям организации рабочего места.
Влияние оказывает не только внутрикомандное общение, но и макроокружение. Например социальные сети, обмен мнениями на различных профессиональных сайтах, таких как этот и т.д.
Следующий фактор – это сформировавшееся за годы жизни отношение людей к работе и качеству жизни, существующие в обществе обычаи, разделяемые людьми ценности, мобильность людей или готовность к перемене места жительства, денежные доходы и особенности их использования.
Это все рассеянные, фоновые факторы. А есть еще и активные. Как и любой социальный организм, организация, занимающаяся своим развитием, целенаправленно оказывает влияние на формирование мнения своего сотрудника к критериям качества обустройства его рабочего места. Выставляет социальные фильтры, акцентируя положительные для нее факторы и затушёвывая негативные.
Соответственно для оценки качества рабочего места, в том числе удаленного, можно дополнить следующие показатели:
9) Предпочтения членов команды к форме и способам делового общения;
10) Степень влияния организации на восприятие рабочего места исполнителями;
5. Выявление оптимального варианта организации рабочего места
Таким образом для выбора наилучшего способа организации рабочего места, в том числе удаленного, можно например составить таблицы для SWOT анализа. В качестве аргументов измерения указать выявленные нами показатели. Таблицы составляются для варианта «Работа в офисе», «Работа удаленно из дома», «Частично удаленная работа из дома».
