Информационные технологий будут продолжать менять нашу жизнь и у нас нет способа убежать или защитить себя от этих изменений.
Очередная попытка объяснить человеку что же такое Digitalization и почему стоит всегда анализировать свое местоположение в этой системе координат, заставило очередной раз обратиться к литературе на тему. Литературе, к сожалению, пока только зарубежной.
Под лозунгом «Россия не отставай» делюсь с Вами вольными переводами на тему.
В 2017 году профессор и эксперт по стратегическому планированию, инновациям и лидерству Люси Куенг опубликовала некий «гайдлайн» по Digital трансформации («Going Digital»). Её исследование было проведено с участием более 60 компаний. Цель: изучить и выявить основные компоненты Digital трансформации, изучить как они происходят, какие шаги, инструменты и концепции особенно полезны.
Вторая работа «THINK ACT BEYOND MAINSTREAM»(TABM) представляет нам данные об исследованиях того же вопроса в отрасли строительства. Исследование проведено по результатам с участием топ-менеджеров 40 разных компаний Германии, Австрии и Швейцарии.
Некий «обзор» этих работы я приведу ниже, перевод вольный, оригинал доступен в сети. Мои комментарии выделены курсивом
Работа «Going Digital» сфокусирована на медиа индустрии, применять или нет такие рекомендации ко всем отраслям рынка – вопрос открытый, но, по моему мнению, ее выводы не сводятся к работе медиа.
Через два десятилетия после появления Интернета стала понятной структура новой экосистемы, а также проблемы, которые стоят перед организациями:
Все это наталкивает на вывод, что роль цифровых технологий меняется — теперь они не просто инструменты, помогающие компаниям делать что-то лучше, технологии меняют сам способ ведения бизнеса.
Согласно одному из исследований (DIHK), 93% компаний согласны, что развитие технолоний влияет на каждый процесс каждой компании.
Основная задача организаций теперь – это изменение, Digital трансформация. Те компании, которые фокусируются на разработке и реализации собственной Digital стратегии, станут лидерами отрасли.
«Фирмы будущего» будут использовать Digital инструменты для своевременных поставок, сокращения стоимости хранения и транспортировки, повышение эффективности. Продажи будут осуществляться через электронные порталы, что позволит оптимизировать не только цены, но и процессы сотрудничества с поставщиками. В производстве будут внедряться интеллектуальные технологии и роботы, все производственные процессы будут планироваться заранее, чтобы оптимизировать работу. Маркетинг и продажи будут сфокусированы на приложениях и платформах, чтобы получать дилеров и клиентов для продажи. В послепродажном обслуживании клиентам будут предоставлять новые услуги и поддержку. Платформы будут повышать прозрачность и эффективность процессов для клиентов. В то же время они будут использовать полученные данные для лучшего понимания потребностей своих клиентов и формирования профилей клиентов.
В работe TABM Digital трансформация были разделена на четыре ключевые области: цифровые данные, цифровой доступ, автоматизация и взаимодействие.
В отчете так же отражены результаты анализа степени вовлеченности разных компаний в Digital революцию:
Так же приведены результаты оценки влияния Digital технологий на доходы разных сфер бизнеса:
В работе «Going Digital» так же были проанализированы «лучшие практики» Digital трансформации, что позволило выделить четыре элемента (и их необходимо рассматривать совместно):
Итак, теперь перейдем к описанию того, о чем говорилось в отчетах:
Организациям нужна долгосрочная стратегия.
Любой организации нужна долгосрочная цель. Хоть два десятилетия изменений и заставили нас усомниться в возможности следовать стратегическим планам, всегда стоит помнить:
инновации не равно стратегия, скорость не дает стратегического преимущества.
Стратегия необходима организации, что бы иметь четкое понимание того где она должна находится в данный момент и где она планирует оказаться через 10 лет.
Компании должны спрашивать себя: «Можем ли мы гарантировать, что через пять-семь лет у нас будет привлекательный и развивающийся бизнес, который все еще выполняет свою основную миссию?».
Фокус на стратегии – это еще и дисциплина, которая позволяет организации отказаться от неприбыльных продуктов, ведь проекты с низким потенциалом ограничивают возможности для экспериментов. От них стоит отказываться. Но все изменения в организации должны выполнятся «в соответствии» с поставленными целями.
Метрики необходимы для отслеживания стратегических результатов, в добавок, если они составлены правильно, они могут стать причиной улучшения производительности,
На какие метрики в таком случае стоит обратить внимание? Конечно, на те, которые могут оценить объем и качество проделанной работы. Например, сколько времени требуется, чтобы ответить на жалобу клиента? Как быстро «отвечает» сайт? Как часто ваши приложения выходят из строя? Каково качество вашего контента?
К таким метрикам можно «привязать» вознаграждение, что бы направить энергию сотрудников в «сторону» успеха.
Какие инструменты помогут организации стать Digital
Бизнес-модель — это компактное, упрощенное представление о бизнесе, предназначенное для целостного описания и анализа деятельности всей системы бизнес-процессов.
При формировании бизнес-модели стоит задать себе вопрос «Какова бизнес-модель организации? Какова доходная база? Почему кто-то захочет приобрести именно твой продукт?».
При организации процессов работы стоит обратиться к уже существующим моделям и используемым инструментам. В матрице ниже отражены некоторые из них:
Про формировании бизнес-модели делайте ставку на технологии.
Бизнес-модель остается центральной задачей, но теперь технологии должны стать ее непосредственной частью.
Наиболее популярными Digital инструментами сегодня можно назвать:
1. Электронные платформы продаж.
Формат электронных торговых площадок гарантирует, что процессы заключения контрактов будут более прозрачными. Электронные продажи снижают затраты продавцов, повышая эффективность.
2. Системы контроля и управления обеспечивающими процессами.
Автоматизированные системы — это отличный шаг на пути оптимизации. Программное обеспечение для обеспечения поставок, позволяет доставлять материалы вовремя. Затраты на хранение и перемещение могут быть сведены к минимуму.
Интеллектуальная техника может оптимизировать использование мощностей. Приложения, которые используют RFID2 и GPS упрощают процессы доставки и транспортировки. Такие программные решения помогают выстроить процессы логистики.
Процессы производства могут быть автоматизированы, что позволяет клиентам указывать точные характеристики продукта. Качество продукции контролируется с помощью датчиков, а высокая эффективность гарантируется автоматическим контролем.
3. Интеллектуальные машины и роботы.
В равной степени в отрасли устанавливаются новые нормы денежных расходов и трудозатрат, возрастают требования к качеству.
«Новые блестящие вещи» или как не погрязнуть в инновациях
Появление «Новых блестящих вещей» стало причиной краха долгосрочных стратегий и этот феномен, скорее всего, не исчезнет, а только усилится.
Организации сбиваются с курса потоком новых технологий и продуктов, которые могут стать как ступенями к успеху, так и дорогостоящими отвлечениями от основной миссии. Именно поэтому любой инновационный проект, любая «новая и блестящая вещь» должна оцениваться на соответствие стратегическим целям и бизнес-модели.
Много новых вещей – это не стратегия. При внедрении новых технологий необходимо задать вопрос: «Должны ли мы изменить наш рабочий процесс?», «Создаем ли мы какой-то новый процесс?». Эти вопросы являются ключевыми и позволяет перейти от «большого количества выстрелов» к «большему количеству целей».
Инновации по-прежнему остаются приоритетными, но процесс оценки требует строгости, но иногда стоит сказать: «Вы знаете, что? Нам это не интересно». Первый вопрос, который стоит задать: «Игра стоит свеч?».
«Новые блестящие вещи» нарушают стратегии, отвлекают внимание и расходуют ресурсы. В основе процессов оценки лежит анализ того, как технология будет способствовать достижению стратегических целей.
Продукт уже не тот, что делает его Digital
Внешние факторы и «расстановка сил» на рынке изменяется с развитием технологий. Теперь продукт – это сложный объект, который требует понимания того какие ценности он предоставляет клиенту и как его необходимо поддерживать.
Восприятие продукта быстро меняется, включая в себя маркетинг, сервис, постобслуживание клиентов. Это означает, что продукт разных организациях может не отличаться сам по себе, но в совокупности предоставляемых услуг (включая веб-сайт, приложения, системы управления контентом) воспринимается клиентами по-разному.
С появлением Digital продукта приходит сопутствующее признание значимости UX (Пользовательский опыт). Инструменты постобслуживания клиентов повышают ценность продукта, предоставляя им различные услуги.
Происходят изменения и в области продвижения и рекламы. Во-первых, связь между организациями и клиентом стала двусторонней. Во-вторых, этот диалог стал «диалогом равными». В третьих, социальные сети все чаще рассматриваются как источник для приобретения новых клиентов. Их роль выросла просто за счет того, что контент оптимизирован для определенных платформ.
По мнению Axel Springer «у платформ есть масштаб, прямые контакты с аудиторией, данные. У них есть все, чтобы сводить клиентов и продавцов, и они делают это намного лучше, чем когда-либо». Теперь клиенты держат в руках ключ к масштабированию, поэтому их потребности внимательно отслеживаются, а UX (пользовательский опыт) является главным приоритетом.
Как жить и работать в Digital мире?
Одна из отличительных черт Digital организации, ее конкурентное преимущество, это организационная культура.
Организации и их работники должны понимать, что вещи будут продолжать меняться и воспринимать изменения нужно как «норму». Гибкость организации — это инструмент роста, страховка от изменений внешней среды, но как ее достичь?
Основной приоритет успешной организации — это люди. Правильно организованный процесс найма сотрудников, формирование ключевых навыков, постоянное развитие и обучение обеспечивает организации приток новых идей и навыков, сокращая цикл создания инноваций. Обучение – это способ, который действительно изменяет организацию. Обучение является приоритетом и занимает центральное место в процессе трансформации.
Фокус на технологиях. Изменения культуры могут стать побочным эффектом реализации технологических проектов. Правильно выстроенный инструмент может сфокусировать внимание сотрудников на важных для бизнеса вещах.
Не стесняйтесь обмениваться опытом. Речь идет не о конкуренции, а о скорости и экономии времени. Вступая в контакт с другими, вы получаете возможность найти ответы на многие вопросы и избежать ошибок, которые уже совершил кто-то другой. Чем лучше коммуникации, тем выше шансы встретиться с теми, кто может помочь вам.
Как этим управлять?
Digital лидерство — это прозрачность и коммуникации, лидеры ведут трансформацию – их основная задача – постоянно напоминать о стратегии и приоритетах, о том, как вы туда попадаете.
Лучшее, что вы можете сделать для сотрудников — обеспечить ясность целей, объяснить, что вы хотите сделать и предложить возможность людям стать частью этого. Однако лидеры не могут «внедрить» культуру в одиночку – компании необходимы те, кто подчеркивает необходимость изменений. У вас должно быть несколько человек, которые живут той культурой, к которой вы стремитесь, которые могут стать символами организации. Не стоит забывать и том, что те, кто не хочет быть частью «путешествия» должны покинуть компанию.
Другая задача лидера – это осознание личных ограничений, понимание того, что делегирования, передача ответственности является крайне необходимым, а стратегические решения необходимо принимать в условиях неопределенности. Крайне важно различать обратимые и необратимые решения.
Джефф Безос классифицирует решения на 1-ый тип (необратимые решения, которые необходимо принимать медленно и вдумчиво) и решения 2-ого типа (двухсторонние двери, если компании ошибаются, они могут сделать все в обратном порядке).
Как итог — Digital трансформация — это вторжение новых продуктов, новых систем, новых процессов, новых платформ.
Организациям необходимо меняться, руководству нужно правильно сформулировать долгосрочную стратегию, сформировать бизнес-модель и постоянно сохранять фокуса на digital преобразованиях.
Из всего вышеперечисленного вывод может быть только один — сегодня игнорировать Digital трансформацию большая ошибка.
Очередная попытка объяснить человеку что же такое Digitalization и почему стоит всегда анализировать свое местоположение в этой системе координат, заставило очередной раз обратиться к литературе на тему. Литературе, к сожалению, пока только зарубежной.
Под лозунгом «Россия не отставай» делюсь с Вами вольными переводами на тему.
В 2017 году профессор и эксперт по стратегическому планированию, инновациям и лидерству Люси Куенг опубликовала некий «гайдлайн» по Digital трансформации («Going Digital»). Её исследование было проведено с участием более 60 компаний. Цель: изучить и выявить основные компоненты Digital трансформации, изучить как они происходят, какие шаги, инструменты и концепции особенно полезны.
Вторая работа «THINK ACT BEYOND MAINSTREAM»(TABM) представляет нам данные об исследованиях того же вопроса в отрасли строительства. Исследование проведено по результатам с участием топ-менеджеров 40 разных компаний Германии, Австрии и Швейцарии.
Некий «обзор» этих работы я приведу ниже, перевод вольный, оригинал доступен в сети. Мои комментарии выделены курсивом
Работа «Going Digital» сфокусирована на медиа индустрии, применять или нет такие рекомендации ко всем отраслям рынка – вопрос открытый, но, по моему мнению, ее выводы не сводятся к работе медиа.
Через два десятилетия после появления Интернета стала понятной структура новой экосистемы, а также проблемы, которые стоят перед организациями:
- Давление внешней среды;
- Быстрая эволюция технологических платформ;
- Проблемы стратегического планирования и управления;
- Постепенное слияние продукта, данных, социальные сетей и информационных технологий.
- Постепенное слияние продукта, данных, социальные сетей и информационных технологий.
Все это наталкивает на вывод, что роль цифровых технологий меняется — теперь они не просто инструменты, помогающие компаниям делать что-то лучше, технологии меняют сам способ ведения бизнеса.
Согласно одному из исследований (DIHK), 93% компаний согласны, что развитие технолоний влияет на каждый процесс каждой компании.
Основная задача организаций теперь – это изменение, Digital трансформация. Те компании, которые фокусируются на разработке и реализации собственной Digital стратегии, станут лидерами отрасли.
«Фирмы будущего» будут использовать Digital инструменты для своевременных поставок, сокращения стоимости хранения и транспортировки, повышение эффективности. Продажи будут осуществляться через электронные порталы, что позволит оптимизировать не только цены, но и процессы сотрудничества с поставщиками. В производстве будут внедряться интеллектуальные технологии и роботы, все производственные процессы будут планироваться заранее, чтобы оптимизировать работу. Маркетинг и продажи будут сфокусированы на приложениях и платформах, чтобы получать дилеров и клиентов для продажи. В послепродажном обслуживании клиентам будут предоставлять новые услуги и поддержку. Платформы будут повышать прозрачность и эффективность процессов для клиентов. В то же время они будут использовать полученные данные для лучшего понимания потребностей своих клиентов и формирования профилей клиентов.
В работe TABM Digital трансформация были разделена на четыре ключевые области: цифровые данные, цифровой доступ, автоматизация и взаимодействие.
- Цифровые данные – позволяют собрать и проанализировать информация для получения данных о каждом элементе в цепочке создания ценностей.
- Автоматизация – это использование в процессах работы самоорганизующихся систем.
- Цифровой доступ — это потенциал, предоставляемый мобильным доступом к Интернету. Взаимодействие — описывает возможность поддержание связи между отдельными видами деятельности.
В отчете так же отражены результаты анализа степени вовлеченности разных компаний в Digital революцию:
Так же приведены результаты оценки влияния Digital технологий на доходы разных сфер бизнеса:
В работе «Going Digital» так же были проанализированы «лучшие практики» Digital трансформации, что позволило выделить четыре элемента (и их необходимо рассматривать совместно):
- Первый элемент — это долгосрочная цель.
Цель закрепляет основную миссию организации, помогает отвечать на вопрос «Почему существует эта организация?». Методы и способ достижения цели могут измениться, но сама цель должна остаться неизменной. - Второй элемент — это бизнес-модель. Процессы, организационная культура, способы управления.
- Третий элемент -это стратегия работы с «Новыми блестящими вещами».
Инновационные продукты нарушают классическую работу. Организация должна знать ответ на вопрос «Что мы будем делать, если появятся новые продукты и платформы? Как мы поймем нужны ли они нам?». Инновации всегда необходимо оценивать, оценка должна производится в контексте первого и второго элементов. - Технология и данные являются четвертым элементом, они составляют центральную «нервную систему», поддерживая, информируя и подпитывая другие элемента.
Итак, теперь перейдем к описанию того, о чем говорилось в отчетах:
Организациям нужна долгосрочная стратегия.
Любой организации нужна долгосрочная цель. Хоть два десятилетия изменений и заставили нас усомниться в возможности следовать стратегическим планам, всегда стоит помнить:
инновации не равно стратегия, скорость не дает стратегического преимущества.
Стратегия необходима организации, что бы иметь четкое понимание того где она должна находится в данный момент и где она планирует оказаться через 10 лет.
Компании должны спрашивать себя: «Можем ли мы гарантировать, что через пять-семь лет у нас будет привлекательный и развивающийся бизнес, который все еще выполняет свою основную миссию?».
Фокус на стратегии – это еще и дисциплина, которая позволяет организации отказаться от неприбыльных продуктов, ведь проекты с низким потенциалом ограничивают возможности для экспериментов. От них стоит отказываться. Но все изменения в организации должны выполнятся «в соответствии» с поставленными целями.
Если стратегические цели должны быть выполнены, то прогресс в них должен быть измерен— это еще одна важная мысль, которую необходимо усвоить.
Метрики необходимы для отслеживания стратегических результатов, в добавок, если они составлены правильно, они могут стать причиной улучшения производительности,
Washington Post, например, для одного из своих проектов выделил следующие метрики: доходность, выручка, количество новых посетителей, количество подписчиков.
Но, к сожалению, никаких изменений в производительности не произошло.
Почему?
Ниодна из этих метрик, не находилась в зоне их контроля, т.е. напрямую они никак не могли изменить эти показатели.
На какие метрики в таком случае стоит обратить внимание? Конечно, на те, которые могут оценить объем и качество проделанной работы. Например, сколько времени требуется, чтобы ответить на жалобу клиента? Как быстро «отвечает» сайт? Как часто ваши приложения выходят из строя? Каково качество вашего контента?
К таким метрикам можно «привязать» вознаграждение, что бы направить энергию сотрудников в «сторону» успеха.
Какие инструменты помогут организации стать Digital
Бизнес-модель — это компактное, упрощенное представление о бизнесе, предназначенное для целостного описания и анализа деятельности всей системы бизнес-процессов.
При формировании бизнес-модели стоит задать себе вопрос «Какова бизнес-модель организации? Какова доходная база? Почему кто-то захочет приобрести именно твой продукт?».
При организации процессов работы стоит обратиться к уже существующим моделям и используемым инструментам. В матрице ниже отражены некоторые из них:
Про формировании бизнес-модели делайте ставку на технологии.
Бизнес-модель остается центральной задачей, но теперь технологии должны стать ее непосредственной частью.
Наиболее популярными Digital инструментами сегодня можно назвать:
1. Электронные платформы продаж.
Формат электронных торговых площадок гарантирует, что процессы заключения контрактов будут более прозрачными. Электронные продажи снижают затраты продавцов, повышая эффективность.
2. Системы контроля и управления обеспечивающими процессами.
Автоматизированные системы — это отличный шаг на пути оптимизации. Программное обеспечение для обеспечения поставок, позволяет доставлять материалы вовремя. Затраты на хранение и перемещение могут быть сведены к минимуму.
Интеллектуальная техника может оптимизировать использование мощностей. Приложения, которые используют RFID2 и GPS упрощают процессы доставки и транспортировки. Такие программные решения помогают выстроить процессы логистики.
Процессы производства могут быть автоматизированы, что позволяет клиентам указывать точные характеристики продукта. Качество продукции контролируется с помощью датчиков, а высокая эффективность гарантируется автоматическим контролем.
3. Интеллектуальные машины и роботы.
В равной степени в отрасли устанавливаются новые нормы денежных расходов и трудозатрат, возрастают требования к качеству.
Например, в индустрии строительства 3D технология открывает новые возможности для осмотра площадок для строительства, идентификации объектов на местности, что позволяет осуществить более точное проектирование и планирование.
Роботы отслеживают ход строительства, 3D -принтеры составляют планы строительства в формате 3D.
Промышленность использует BIM — объектно-ориентированная модель здания (3D). BIM минимизирует ошибки планирования, позволяет быстро вычислять, количественно оценивать дополнительные затраты и показывает альтернативы.
«Новые блестящие вещи» или как не погрязнуть в инновациях
Появление «Новых блестящих вещей» стало причиной краха долгосрочных стратегий и этот феномен, скорее всего, не исчезнет, а только усилится.
Организации сбиваются с курса потоком новых технологий и продуктов, которые могут стать как ступенями к успеху, так и дорогостоящими отвлечениями от основной миссии. Именно поэтому любой инновационный проект, любая «новая и блестящая вещь» должна оцениваться на соответствие стратегическим целям и бизнес-модели.
Много новых вещей – это не стратегия. При внедрении новых технологий необходимо задать вопрос: «Должны ли мы изменить наш рабочий процесс?», «Создаем ли мы какой-то новый процесс?». Эти вопросы являются ключевыми и позволяет перейти от «большого количества выстрелов» к «большему количеству целей».
Инновации по-прежнему остаются приоритетными, но процесс оценки требует строгости, но иногда стоит сказать: «Вы знаете, что? Нам это не интересно». Первый вопрос, который стоит задать: «Игра стоит свеч?».
«Новые блестящие вещи» нарушают стратегии, отвлекают внимание и расходуют ресурсы. В основе процессов оценки лежит анализ того, как технология будет способствовать достижению стратегических целей.
Продукт уже не тот, что делает его Digital
Внешние факторы и «расстановка сил» на рынке изменяется с развитием технологий. Теперь продукт – это сложный объект, который требует понимания того какие ценности он предоставляет клиенту и как его необходимо поддерживать.
Восприятие продукта быстро меняется, включая в себя маркетинг, сервис, постобслуживание клиентов. Это означает, что продукт разных организациях может не отличаться сам по себе, но в совокупности предоставляемых услуг (включая веб-сайт, приложения, системы управления контентом) воспринимается клиентами по-разному.
С появлением Digital продукта приходит сопутствующее признание значимости UX (Пользовательский опыт). Инструменты постобслуживания клиентов повышают ценность продукта, предоставляя им различные услуги.
Происходят изменения и в области продвижения и рекламы. Во-первых, связь между организациями и клиентом стала двусторонней. Во-вторых, этот диалог стал «диалогом равными». В третьих, социальные сети все чаще рассматриваются как источник для приобретения новых клиентов. Их роль выросла просто за счет того, что контент оптимизирован для определенных платформ.
По мнению Axel Springer «у платформ есть масштаб, прямые контакты с аудиторией, данные. У них есть все, чтобы сводить клиентов и продавцов, и они делают это намного лучше, чем когда-либо». Теперь клиенты держат в руках ключ к масштабированию, поэтому их потребности внимательно отслеживаются, а UX (пользовательский опыт) является главным приоритетом.
Как жить и работать в Digital мире?
Одна из отличительных черт Digital организации, ее конкурентное преимущество, это организационная культура.
Организации и их работники должны понимать, что вещи будут продолжать меняться и воспринимать изменения нужно как «норму». Гибкость организации — это инструмент роста, страховка от изменений внешней среды, но как ее достичь?
Основной приоритет успешной организации — это люди. Правильно организованный процесс найма сотрудников, формирование ключевых навыков, постоянное развитие и обучение обеспечивает организации приток новых идей и навыков, сокращая цикл создания инноваций. Обучение – это способ, который действительно изменяет организацию. Обучение является приоритетом и занимает центральное место в процессе трансформации.
Фокус на технологиях. Изменения культуры могут стать побочным эффектом реализации технологических проектов. Правильно выстроенный инструмент может сфокусировать внимание сотрудников на важных для бизнеса вещах.
Не стесняйтесь обмениваться опытом. Речь идет не о конкуренции, а о скорости и экономии времени. Вступая в контакт с другими, вы получаете возможность найти ответы на многие вопросы и избежать ошибок, которые уже совершил кто-то другой. Чем лучше коммуникации, тем выше шансы встретиться с теми, кто может помочь вам.
Как этим управлять?
Digital лидерство — это прозрачность и коммуникации, лидеры ведут трансформацию – их основная задача – постоянно напоминать о стратегии и приоритетах, о том, как вы туда попадаете.
Лучшее, что вы можете сделать для сотрудников — обеспечить ясность целей, объяснить, что вы хотите сделать и предложить возможность людям стать частью этого. Однако лидеры не могут «внедрить» культуру в одиночку – компании необходимы те, кто подчеркивает необходимость изменений. У вас должно быть несколько человек, которые живут той культурой, к которой вы стремитесь, которые могут стать символами организации. Не стоит забывать и том, что те, кто не хочет быть частью «путешествия» должны покинуть компанию.
Другая задача лидера – это осознание личных ограничений, понимание того, что делегирования, передача ответственности является крайне необходимым, а стратегические решения необходимо принимать в условиях неопределенности. Крайне важно различать обратимые и необратимые решения.
Джефф Безос классифицирует решения на 1-ый тип (необратимые решения, которые необходимо принимать медленно и вдумчиво) и решения 2-ого типа (двухсторонние двери, если компании ошибаются, они могут сделать все в обратном порядке).
Как итог — Digital трансформация — это вторжение новых продуктов, новых систем, новых процессов, новых платформ.
Организациям необходимо меняться, руководству нужно правильно сформулировать долгосрочную стратегию, сформировать бизнес-модель и постоянно сохранять фокуса на digital преобразованиях.
Из всего вышеперечисленного вывод может быть только один — сегодня игнорировать Digital трансформацию большая ошибка.
