Автор статьи Ксавье Шэй ведёт обучающий курс Engineering Leadership. Совсем недавно он занимал должность директора по разработке и аналитике платежей в компании Square, обучал менеджеров и руководителей компании.
Какой лучший карьерный совет вы получали в жизни? Могу поспорить, он пришёл не из ежегодного отчёта с анализом эффективности сотрудников (performance review).
Формализованные отчёты такого рода в лучшем случае слишком дорого обходятся и несут минимальную пользу, а в худшем — реально вредят развитию и моральному духу компании. Они остались реликвией с тех времён, когда были единственным осмысленным взаимодействием между менеджером и командой.
Предполагалось, что отчёт по эффективности станет инструментом обучения и продвижения по карьерной лестнице. Однако я работал во многих компаниях, в том числе с сотрудниками, чьё мышление нацелено на развитие. И повсеместно такие отчёты из отдела кадров вызывали всеобщий стон. Люди считают их неловкими, неудобными и отвлекающими от работы. Менеджеры теряют от четырёх часов на составление отчёта — как рабочее время, так и время сна, пытаясь точно сформулировать оценку своих сотрудников.
Есть команды из творческих людей, которые жаждут обратной связи, людей, которые хотят учиться и расти. Давайте не будем душить их бюрократией.
Если всё сделано ��орошо, официальные обзоры производительности полезны для коучинга. Но есть много более эффективных средств достижения тех же целей. Вот один процесс, который я с успехом применял (адаптация из «Каталитического коучинга», отличного учебника по этой теме): написать оценку для себя и передать её менеджеру. Попробуйте ответить на три вопроса:
Я обычно предлагаю сотрудникам делать это каждые 6−12 месяцев. Ничего слишком формального, просто неупорядоченные заметки в блокноте. Эти заметки используются как руководство для устной презентации вам, их менеджеру. У вас как менеджера есть одна работа: слушать! Это распространённая в большинстве формальных систем ошибка: менеджеры сначала говорят, а не слушают.
Когда вы слушаете, то кое-что замечаете. Человек забывает упомянуть о большом проекте, который вёл в начале года. Он кажется не знает, что в глазах остальных другой проект был провальным. Он просит совета для повышения по карьере. Используя эту информацию, вы можете ответить. Либо сейчас, либо в следующий раз, если вам нужно больше времени, чтобы подготовиться.
Иногда вы захотите что-то записать: например, если человек просит более структурированный ответ или помощь по конкретной теме. Здесь ваши действия похожи на типичный формальный обзор, но с огромной разницей: вас реально попросили дать конкретные рекомендации. Вы можете подготовить что-то гораздо более персональное, что, скорее всего, подействует. Вы сначала слушали и не применяли для всех общий подход. Это гораздо более эффективное использование вашего времени, особенно если люди в команде уже эффективно используют переговоры с менеджером один на один.
Большую часть времени самооценка человека будет соответствовать тому, что он высказал один на один, она будет честной оценкой своего положения и заявлением хорошего ощущения прогресса. Чем это хуже пятистраничного формального отчёта об эффективности сотрудников? Лучше потратить своё время на людей, которые действительно нуждаются и хотят такой помощи.
Формальные обзоры эффективности — часто единственная возможность получить обратную связь от коллег и из отчётов. Разве это не ценно? Не в том виде, как это обычно делается.
Писать объективные отзывы на коллег трудно, особенно если вы не работали с ними так тесно. Люди откладывают эти отзывы на потом, тратят время и в конечном итоге всё равно не дают вам (как менеджеру, собирающему результаты) какого-то полезного материала.
Что ещё хуже, создаётся впечатление, что это исключительно менеджерская забота. Большинство отзывов о коллегах, которые я собрал таким способом (хорошие и плохие отзывы) представляют реальную пользу для коучинга о том, как эффективно предоставлять отзывы. Избегайте соблазна установить анонимный и синтетический канал обратной связи, потому что отзывы действительно следует передавать только лично. Это относится и к позитивным отзывам, причём к ним может даже в большей мере: лишать людей возможности получить прямую похвалу — это упущенная возможность.
По-прежнему важно давать выход для обратной связи без прямой конфронтации. Но писать пару предложений обязательной отписки для HR-отдела нехорошо. Вместо этого попробуйте поговорить с людьми как чей-то менеджер о своём человеке. Вы получите более качественную информацию, потому что получите невербальные сигналы и определите «частичные» мнения, которые людям неудобно изъяснять в связном письменном виде. Зачастую это самые важные мнения, и они полностью теряются, когда люди составляют оформленный текст.
Особенно сложно урегулировать дисбаланс власти между вами и людьми, которых вы просите об обратной связи. Всегда получайте разрешение от человека, прежде чем собирать мнения о нём. Совет Кима Скотта говорить правду о своём начальстве на совещаниях (совет № 6) — отличный пример, как решить проблему со сбором отзывов о менеджерах.
[Примечание: этот раздел добавлен после первоначальной публикации 12.06.2018 г]
Насколько я сталкивался с этим термином, обзор эффективности сотрудников (performance review) обычно исходит от менеджеров главным образом для оценки. Акцент на обзоре. Что я предлагаю — это процесс, которых исходит от сотрудников с основной целью коучинга и развития. Любой ретроспективный обзор может только служить перспективному коучингу.
Если сотрудники не хотят участвовать, это нормально. Если как менеджер я чувствую, что кому-то нужно без спросу что-то сказать, то не жду для этого формальной процедуры.
Любой корпоративный процесс требует критической оценки:
Зачастую формальным обзорам производительности присущи оба недостатка: они и не соответствуют заявленным целям, и дорого обходятся. Я нахожу, что написание оценки себя и прямой разговор более эффективны. Эти процессы дают плотную обратную связь благодаря мгновенной валидации и акценту на то, чтобы слушать. Поэтому они экономят много времени и сил.
Как менеджеры, мы формируем процессы и культуру своей компании. Наша задача — бороться с обременительными и неэффективными отчётами о работе сотрудников. Найдите такой способ роста, чтобы и вы, и команда были в восторге!
Какой лучший карьерный совет вы получали в жизни? Могу поспорить, он пришёл не из ежегодного отчёта с анализом эффективности сотрудников (performance review).
Формализованные отчёты такого рода в лучшем случае слишком дорого обходятся и несут минимальную пользу, а в худшем — реально вредят развитию и моральному духу компании. Они остались реликвией с тех времён, когда были единственным осмысленным взаимодействием между менеджером и командой.
Предполагалось, что отчёт по эффективности станет инструментом обучения и продвижения по карьерной лестнице. Однако я работал во многих компаниях, в том числе с сотрудниками, чьё мышление нацелено на развитие. И повсеместно такие отчёты из отдела кадров вызывали всеобщий стон. Люди считают их неловкими, неудобными и отвлекающими от работы. Менеджеры теряют от четырёх часов на составление отчёта — как рабочее время, так и время сна, пытаясь точно сформулировать оценку своих сотрудников.
Есть команды из творческих людей, которые жаждут обратной связи, людей, которые хотят учиться и расти. Давайте не будем душить их бюрократией.
Лучшие альтернативы
Если всё сделано ��орошо, официальные обзоры производительности полезны для коучинга. Но есть много более эффективных средств достижения тех же целей. Вот один процесс, который я с успехом применял (адаптация из «Каталитического коучинга», отличного учебника по этой теме): написать оценку для себя и передать её менеджеру. Попробуйте ответить на три вопроса:
- Что я сделал для компании в последнее время?
- Что я сделал для себя?
- Кем я хочу стать в итоге? (И что мне нужно для этого?)
Я обычно предлагаю сотрудникам делать это каждые 6−12 месяцев. Ничего слишком формального, просто неупорядоченные заметки в блокноте. Эти заметки используются как руководство для устной презентации вам, их менеджеру. У вас как менеджера есть одна работа: слушать! Это распространённая в большинстве формальных систем ошибка: менеджеры сначала говорят, а не слушают.
Когда вы слушаете, то кое-что замечаете. Человек забывает упомянуть о большом проекте, который вёл в начале года. Он кажется не знает, что в глазах остальных другой проект был провальным. Он просит совета для повышения по карьере. Используя эту информацию, вы можете ответить. Либо сейчас, либо в следующий раз, если вам нужно больше времени, чтобы подготовиться.
Иногда вы захотите что-то записать: например, если человек просит более структурированный ответ или помощь по конкретной теме. Здесь ваши действия похожи на типичный формальный обзор, но с огромной разницей: вас реально попросили дать конкретные рекомендации. Вы можете подготовить что-то гораздо более персональное, что, скорее всего, подействует. Вы сначала слушали и не применяли для всех общий подход. Это гораздо более эффективное использование вашего времени, особенно если люди в команде уже эффективно используют переговоры с менеджером один на один.
Большую часть времени самооценка человека будет соответствовать тому, что он высказал один на один, она будет честной оценкой своего положения и заявлением хорошего ощущения прогресса. Чем это хуже пятистраничного формального отчёта об эффективности сотрудников? Лучше потратить своё время на людей, которые действительно нуждаются и хотят такой помощи.
Что насчёт коллег?
Формальные обзоры эффективности — часто единственная возможность получить обратную связь от коллег и из отчётов. Разве это не ценно? Не в том виде, как это обычно делается.
Писать объективные отзывы на коллег трудно, особенно если вы не работали с ними так тесно. Люди откладывают эти отзывы на потом, тратят время и в конечном итоге всё равно не дают вам (как менеджеру, собирающему результаты) какого-то полезного материала.
Что ещё хуже, создаётся впечатление, что это исключительно менеджерская забота. Большинство отзывов о коллегах, которые я собрал таким способом (хорошие и плохие отзывы) представляют реальную пользу для коучинга о том, как эффективно предоставлять отзывы. Избегайте соблазна установить анонимный и синтетический канал обратной связи, потому что отзывы действительно следует передавать только лично. Это относится и к позитивным отзывам, причём к ним может даже в большей мере: лишать людей возможности получить прямую похвалу — это упущенная возможность.
По-прежнему важно давать выход для обратной связи без прямой конфронтации. Но писать пару предложений обязательной отписки для HR-отдела нехорошо. Вместо этого попробуйте поговорить с людьми как чей-то менеджер о своём человеке. Вы получите более качественную информацию, потому что получите невербальные сигналы и определите «частичные» мнения, которые людям неудобно изъяснять в связном письменном виде. Зачастую это самые важные мнения, и они полностью теряются, когда люди составляют оформленный текст.
Особенно сложно урегулировать дисбаланс власти между вами и людьми, которых вы просите об обратной связи. Всегда получайте разрешение от человека, прежде чем собирать мнения о нём. Совет Кима Скотта говорить правду о своём начальстве на совещаниях (совет № 6) — отличный пример, как решить проблему со сбором отзывов о менеджерах.
Замаскированный отчёт об эффективности сотрудников?
[Примечание: этот раздел добавлен после первоначальной публикации 12.06.2018 г]
Насколько я сталкивался с этим термином, обзор эффективности сотрудников (performance review) обычно исходит от менеджеров главным образом для оценки. Акцент на обзоре. Что я предлагаю — это процесс, которых исходит от сотрудников с основной целью коучинга и развития. Любой ретроспективный обзор может только служить перспективному коучингу.
Если сотрудники не хотят участвовать, это нормально. Если как менеджер я чувствую, что кому-то нужно без спросу что-то сказать, то не жду для этого формальной процедуры.
Принципы
Любой корпоративный процесс требует критической оценки:
- Какова цель? Какие проблемы или возможности он затрагивает?
- Какова стоимость?
- Является ли процесс достижения этой цели приемлемой ценой?
Зачастую формальным обзорам производительности присущи оба недостатка: они и не соответствуют заявленным целям, и дорого обходятся. Я нахожу, что написание оценки себя и прямой разговор более эффективны. Эти процессы дают плотную обратную связь благодаря мгновенной валидации и акценту на то, чтобы слушать. Поэтому они экономят много времени и сил.
Как менеджеры, мы формируем процессы и культуру своей компании. Наша задача — бороться с обременительными и неэффективными отчётами о работе сотрудников. Найдите такой способ роста, чтобы и вы, и команда были в восторге!
