Как менеджер, вы должны заботиться о ваших сотрудниках и поддерживать их в периоды большой рабочей загрузки, чтобы они не выгорели на работе. Однако это может быть тяжёлым испытанием, если вы и сами чувствуете слишком большую нагрузку. Как позаботиться о себе, чтобы у вас осталось время и энергия для поддержки своей команды? Какие шаги предпринять для уменьшения уровня стресса? Что можно сделать для улучшения самочувствия членов вашей команды?
Что говорят эксперты
Тяжело найти в себе энергию для помощи другим, когда сам находишься на пределе. Выгорание, в отличие от типичного рабочего стресса, может привести к тому, что вы почувствуете «опустошённость», говорит Сюзан Дэвид, основатель Института коучинга Гарварда/Маклина и автор книги "Эмоциональная гибкость". И это состояние «способно проникнуть во все аспекты вашей жизни. Вы чрезмерно устали и делаете недостаточно физических упражнений; вы не обращаете должного внимания на еду и питательные вещества; вы отстранены от любых взаимоотношений». Однако страдаете от этого не только вы. «Ваша команда воспринимает ваш стресс, и всё становится ещё хуже», — говорит Уитни Джонсон, автор книги "Строим идеальную команду: используйте их сильные стороны и ведите их вверх по кривой обучения". Так что, как для вашего здоровья, так и для здоровья подчинённых, вам необходимо призвать все ресурсы, что у вас есть, чтобы улучшить положение. И вот, как это сделать.
Отдавайте приоритет собственному здоровью
Перед тем, как помочь команде справиться со стрессом, вам нужно справиться со своим собственным. «Вместо того, чтобы углубиться и сконцентрироваться на работе, нужно остановиться, оглядеться, и понять, как вы собираетесь помочь своим людям получить то, что им надо», — говорит Джонсон. Хорошей отправной точкой будет забота о собственном физическом и психическом здоровье. Ешьте здоровую и полезную еду, регулярно занимайтесь физическими упражнениями, много спите ночью, «попробуйте медитацию и найдите себе кого-то, кто может сыграть роль отдушины» – и желательно «не своего босса». Уход за собой – это не прихоть и роскошь, это вопрос самосохранения. Джонсон предлагает поделиться своими ритуалами и технологиями работы с напряжением со своей командой. «Скажите что-то вроде: Вот, как я справляюсь со стрессом, как я живу с этим».
Найдите решение проблемы всей группой
Даже если вы не полностью способны управлять стрессом, ваша демонстрация серьёзного отношения к этой проблеме тоже может помочь. Вы даже можете предложить заботиться о себе всей командой – всем вместе изучать медитацию или делиться советами о том, что помогает уменьшать стресс. Вы можете поставить целью команды удержание стресса под контролем, говорит Дэвид. «Скажите своей команде: Даже в контексте данных изменений, как мы можем держать себя в руках?» Это будет полезно группе, а также возложит на вас ответственность за заботу о себе. Но не заставляйте никого участвовать в этом. Ощущение автономности может противодействовать симптомам выгорания, поэтому вам нужно, чтобы люди чувствовали, что самостоятельно делают выбор.
Демонстрируйте сопереживание
Не нужно укорять себя или свою команду. «Выгорание может ощущаться, как личная неудача», — говорит Дэвид. Но это, конечно, не так. Мы все подвержены ему – и более того, «наше окружение ускоряет его наступление». Мы «живём в неидеальном мире, но ожидаем идеального». Многие организации культивируют стресс. «Двусмысленность, сложность», не говоря уже о круглосуточной сущности технологий, выводят многих из нас на «чрезвычайно высокий уровень напряжения». Демонстрируйте сопереживание. Признавайте, как себе так и публично, «что все мы делаем всё, что можем, с теми ресурсами, что у нас есть». Это не значит, что можно «быть ленивым и давать себе слабину». Вместо этого вы «создаёте психологически безопасное место для себя и других». Джонсон рекомендует во время особенно напряжённых периодов говорить со своей командой честно, но оптимистично. Да, нагрузка серьёзная. Да, крупные проекты с большой важностью пугают нас. Скажите команде: «Мы все в одной лодке, и я знаю, что мы можем сделать это».
Подавайте положительный пример
Вам также нужно «думать о том, пример какого поведения вы даёте» вашей команде, говорит Дэвид. «Если вы бегаете со встречи на встречу, и у вас нет времени на передышку», какое сообщение это посылает? Подайте хороший пример, отдавая приоритет отдыху. Покажите команде, что вы не всегда работаете на полную катушку в офисе. «Верните гуманизм в офис», — говорит она. Джонсон соглашается. Когда «ваши люди завалены работой», вам нужно «поощрять их регулярно делать перерывы», — говорит она. «Им необходимо время для отдыха, восстановления сил, отключения от работы». Также важно установить пределы вторжения в вечернее и выходное время. Что бы вы ни делали, «не отправляйте членам команды почту в полночь», — говорит Джонсон. «Вы думаете: мне необходимо выговориться. Однако ещё вы швыряете гранату в покой ваших сотрудников». Вместо этого она рекомендует Boomerang или другую программу, позволяющую отправлять письма по графику.
Сконцентрируйтесь на причинах
Типичный симптом (и причина) выгорания на работе – «расхождение между ценностями человека» и его текущей работой, говорит Дэвид. «Вы чувствуете напряжение и усталось, и всё равно продолжаете работать, работать и работать», забывая о том, что привлекло вас к вашей карьере и организации. «Это может быть токсичным». В качестве лидера вам необходимо «выработать разделяемое другими сотрудниками ощущение причин» – например, почему мы хотим реализовать наш проект? Ваша задача, как начальника, состоит в мотивации вашей команды. Напомните им о цели и о том, почему она важна для организации и её клиентов. Когда люди разделяют общие ценности, они с большей вероятностью будут положительно относиться к работе.
Отстаивайте права вашей команды
Если вы с командой страдаете от большой загрузки, возможно, пора попросить вашего босса о передышке. Под вашу ответственность попадает «борьба за права вашей команды в контексте целей вашей организации», — говорит Джонсон. Она рекомендует поговорить с боссом о том, как стресс действует на мораль и эффективность работы. «Скажите: ’Моя команда предана этому проекту, но люди устали. А закон убывающей доходности нам всем известен’». Донесите до начальства последствия выгорания и опишите, почему в интересах вашего начальника принять меры. «Команда будет допускать ошибки, а производительность труда будет падать. И это будет стоить денег». Объясните, почему вы беспокоитесь о возможности потерять ценных сотрудников. Затем спросите, «нельзя ли отодвинуть дедлайн подальше? Можно ли упростить задачу?» Подумайте, что вы можете предпринять, что может помочь вашей команде, говорит Дэвид. Возможно, стоит сократить или отменить какие-то собрания. Очень «важно, чтобы лидеры команд оказывали поддержку» своим сотрудникам.
Будьте источником оптимизма
Когда работа кипит и бушует, предпринимайте попытки к распространению позитива, говорит Джонсон. Это тяжело делать, когда вы находитесь под напряжением, но «ищите хорошее», говорит она. «Улыбайтесь людям, будьте добрее». Убедитесь, что вы регулярно замечаете труд людей и благодарите их за это. «Скажите: Я заметил, что ты сделал то-то. Спасибо, я это ценю». Культивируйте ощущение сообщества и социальной поддержки. Когда ваша команда достигает промежуточной цели или заканчивается отрезок напряжённой работы, празднуйте этот факт. Выражайте признательность за достижения – свои и команды".
Что нужно помнить
Нужно:
- Поощрять команду на регулярные перерывы и поиск возможностей восстановить силы.
- Поддерживайте команду при помощи вдохновляющего лексикона. Вы должны доносить до всех, что «мы работаем над этим все вместе».
- Вступайтесь за команду. Если нагрузка слишком велика, попросите босса отодвинуть дедлайн или упростить задачу.
Не нужно:
- Пренебрегать здоровьем и самочувствием. Заботьтесь о себе и делитесь любимыми стратегиями по снижению стресса с командой.
- Считать выгорание личным недостатком. Признавайтесь себе и признавайте публично, что люди делают всё, что могут, с теми ресурсами, которые у них есть.
- Увязать в негативе. Будьте источником оптимизма и пытайтесь культивировать позитив в рядах.
Пример из жизни №1: будьте примером для команды и отмечайте достижения
Пару лет назад Питер Сена, генеральный и креативный директор компании Digital Surgeons, занимающейся маркетингом и дизайном, находился в состоянии большой рабочей нагрузки.
«Мы быстро расширялись по всем направлениям, — говорит он. — Мы удваивали размер команды, добавляли клиентов и строили новые офисы. Мы работали безумное количество часов в день. Команда лидеров приближалась к выгоранию».
Стресс брал своё и в его команде. «Я видел, что моя команда устаёт, — говорит он. – Люди чувствовали беспокойство и раздражение».
Ещё один важный признак надвигающегося выгорания: сотрудники допускают ошибки.
Питер знал, что необходимо что-то предпринять. Он начал с улучшения собственных привычек. «Я хотел подать хороший пример своей команде, — говорит он. – Когда у вас стресс, обычно вы слишком много работаете и мало спите, а также не питаетесь правильно». Это нужно было изменить. Кроме добавления физических упражнений и регулярного энергетического сна Питер начал медитировать. «Это помогло мне стать более осознанным и находиться в настоящем», — говорит он.
Ему настолько помогла медитация, что он познакомил с ней свою команду. «Мы пригласили эксперта по медитации, чтобы он обучал людей 10-15 минутным упражнениям по осознанности, — говорит он. – Это заставляет людей сделать паузу в середине дня».
Питер также принял меры к тому, чтобы команда не чувствовала острой необходимости постоянно находиться на связи. «Мы используем Slack, и я поощряю людей использовать его функцию „не беспокоить“ по вечерам, — говорит он. – Это помогло нам стать более эффективными в вопросах использования емейла».
Наконец, он призвал команду при необходимости делать регулярные перерывы. К примеру, один из его сотрудников хотел раз в неделю уходить с работы пораньше, чтобы успевать на йогу. Питер поддержал его. Когда у людей стресс, важно «дать им уровень контроля, — говорит он. – Чем больше свободы и гибкости вы даёте людям, чтобы они планировали свой собственный путь, тем больше они преданы целям предприятия».
Питеру нравится, как он и его команда справились – и продолжают справляться – со стрессом и выгоранием. «В этой индустрии часто работают до 20 часов и позже, а также на выходных, — говорит он. – Но я хотел создать более расслабленную корпоративную культуру».
Недавно Digital Surgeons провели ещё в один лихорадочный квартал быстрого роста. Чтобы отметить его окончание, одна из команд в пятницу днём поедет на корпоратив, где будет играть в лазертаг. «Посыл тут следующий: Мы много работали в прошлом месяце. Давайте сделаем паузу и насладимся этим, — говорит он. – Такие мелочи значат многое».
Пример из жизни №2: Заботьтесь о себе и концентрируйтесь на крупных целях организации
Магдалена Мук, директор Международной федерации коучей (ICF), крупнейшей некоммерческой организации профессиональных коучей, говорит, что когда она начинает ощущать признаки надвигающегося выгорания, она напоминает себе, что «за ней наблюдают» её сотрудники.
«Команда берёт пример с лидера, — говорит она. – Они перенимают мою энергию нервозности, и это влияет на их эффективность».
Она говорит, что научилась «вырабатывать самосознание», чтобы не выказывать напряжённости и волнения. «Лидеры – это ролевые модели», — говорит она.
И всё же на сложной работе случаются периоды экстремального напряжения. К примеру, ICF проводит ежегодные конференции для лидеров подразделений. Такое событие, в прошлом году проходившее в Ванкувере, требует большого и сложного логистического планирования.
«Нужно работать по многу часов в день, поскольку мы работаем с людьми со всего земного шара, — говорит Магдалена. – Ещё у нас было заседание совета директоров накануне события, что добавило ещё больше стресса».
Нечего и говорить о том, что в преддверии конференции среди её сотрудников «бушуют эмоции», добавляет она.
Чтобы справляться с этим, Магдалена решила заниматься каким-либо видом физической активности ежедневно. Это помогло ей снять стресс. «Упражнения очищают разум и дают мне время на размышление».
Она также постаралась, чтобы её отчёты концентрировались на более общих целях организации, а не на пунктах списка сиюминутных задач. «Мы все чувствовали себя перегруженными из-за этого ощущения ответственности, — говорит она. – Мы собирали наших лидеров на праздник, и хотели, чтобы они не потратили времени зря».
Магдалена говорит, что напомнила своей команде о миссии их организации. Она хотела, чтобы члены её команды чувствовали, что являются «частью чего-то большего».
«Мы считаем, что коучинг – неотъемлемая часть сообщества, — говорит она. – Нам нужно помнить, что в сложные времена этот факт облегчает нашу ношу, которую усугубляют длинные рабочие дни и периодическое ощущение разочарования».
По окончанию конференции Магдалена уделила время тому, чтобы отпраздновать достижения её команды. Она оценила тяжёлую работу, проделанную командой, и поблагодарила её участников. «Мы немного расслабились, и выпили шампанского за хорошую работу, — говорит она. – Выражение благодарности дорогого стоит».
