Вторая часть: Этапы стратегической зрелости

Чтобы разобраться в стратегическом управлении продуктами, стоит начать с того что мы понимаем под стратегией. Слово стратегия с древнегреческого переводится как «искусство полководца». Первоначально стратегия возникла, как определенный свод правил, который помогал полководцам побеждать противников, даже в условиях высокой неопределенности. Сегодня инструменты победы востребованы не только в войне, но и в бизнесе, политике, и даже на личном уровне.

Стратегия тесно связана с поставленной целью. Здесь возникает первый вопрос::

-Достаточно ли иметь цель, чтобы возникла необходимость в стратегии?

Проведем аналогию с армией: если у вас есть несколько легионов, и вам надо взять несчастную деревню галлов, у которых нет волшебного зелья – стратегия вам не нужна. Но если вы — галлы, а против вас несколько легионов, и вы хотите выжить, и не только выжить, но еще и преуспевать, то вам стратегия пригодится.

На самом деле все было гораздо интереснее. Римские легионы, в некотором роде являлись наследниками фаланг Александра Македонского. Греческая фаланга — являлась ключевым стратегическим преимуществом по сравнению с организацией других армий, например Персидской. До Александра Македонского было принято воевать “Стенка на стенку”, и в конечном счете победу в сражении обеспечивала численность войска и очень редко компетентность управления. Технология греческой фаланги позволила воевать не числом, а умением. И в истории зафиксированы многократные победы Александра Македонского над значительно численно превосходящими силами противников.

Возвращаясь к современные рыночным условиям, можно заметить, что еще недавно многие компании находились в положении Персидской армии, и хотя они “воевали” не умением а числом, у небольших компаний (Галлов), фактически не было шансов. Главным конкурентным преимуществом была численность войска. Маленькие компании спасало и спасает расстояние, которое делает “поход” большой компании дорогим, и отсутствие достаточной ценности, делает “поход” большой компании бессмысленным.

С появлением цифровых команд и продуктов (прямая аналогия с фалангой), цифровые и гибридные компании стали вытеснять “гигантов” из наиболее доходных рыночных ниш. В “цифре” стал возможен масштаб без сильного роста числа сотрудников компании. Старое конкурентное преимущество перестало работать и стратегия “спустилась” с уровня компании “Let get big company”(нужно вначале стать большой компанией), на уровень продуктов — “let be small company, with big audience”(давайте будем развивать аудиторию продукта, сохраняя компактность). Именно поэтому для многих компаний, в том числе гигантов, возникла необходимость в продуктовой трансформации и формировании продуктовой стратегии.

Кроме того, конкуренция между цифровыми компаниями тоже не может строится по принципу “стенка на стенку”.

Стратегия это выбор миссии и целей

Зачастую во многих компаниях в качестве целей принимаются четкие желаемые показатели, например годовой рост доходов на 25% и т.д. Некоторые расписывают SMART-цели, некоторые хотят умные цели. Главное в том, что ставя эти цели нужно осознавать смысл (эффект) от достижения этих целей.

Например. Неплохая стратегия получения прибыли для собственника, создать давление на управленческую команду в виде значительного вызова (например удвоение/утроение дохода), особенно если управленческая команда скажем “расслабилась”.

Но если цели формулируются исходя из того, что нужно что-то иметь целью или обогнать конкурентов по количеству поставленных целей, то цели в виде показателей не принесут пользу. Для компании в такой “стратегии” нет сути — барьера(инсайта/стратегической задачи), преодоление(решение) которого обеспечит достижение этого показателя. Стратегиядолжна отвечать на вопросы Зачем? и Как?.. В приведенном примере Инсайт собственника состоит в том, что в тучные времена руководство “расслабляется” это барьер для его повышения дохода, и если он напрягает управленческую команду, у него появляется шанс.

При создании бизнеса часто можно представить стратегию как показано на рисунке.

В котором основной задачей является “победить” клиента

И хотя данная метафора имеет свои полезные свойства (например сфокусированность на клиенте), основная проблема состоит в том, что клиент для нас точно не враг, и отдельный клиент или группа клиентов не должны быть конечной целью.

Чтобы разные метафоры не завели нас в тупик разного понимания сути вопроса, давайте договоримся по словарю.

Итак, для стратегии как выбора цели у нас должны быть:

“Миссия” — Конечная точка назначения. Видение нашего будущего. Краткая формулировка изменений (или сохранения status quo), которого мы хотим добится. Например, миссией не должен быть финансовый показатель.
- Не плохой миссией звучит “Остановить таяние ледников”, “Продукты для ужина за 15 минут” и т.д.;
“Старт” — Точка А, отправная точка в которой хорошо понимать, где мы находимся и какими ресурсами обладаем;
“Видение” — дает понимание того, зачем мы стремимся к “Миссии”. Видение описывает, почему достичь миссии это хорошо, и очень важная часть видения, где в этой картине будущего находимся мы. Для детализации видения будет вполне логично использовать некоторые показатели. Видение может быть лаконичным и включать наше понимание способа достижения миссии.
- Например, “Необходимо остановить таяние ледников к 2030 году, т.к. в противном случае 70% существующей суши окажется под водой. Основной вклад в таяние ледников и потепление климата вносит толщина озонового слоя (способ реализации).”;
“Контекст” (стратегический) — Общая “карта территории” между нами и нашей миссией, но значительно шире чем видение;
“Цель” (Goal) — Точку Б нужно воспринимать как ближайшую понятную устойчивую точку развития, которую нужно достичь, чтобы приблизиться к реализации миссии.
- Например “Восстановить озоновый слой на 40% к 2025 году, что должно остановить потепление климата”;
“Барьер”(Challenge/Вызов) — Барьер или препятствие, которое необходимо преодолеть для достижения цели;
“Задача(и)” (Objective) — шаги которые нужно, по нашему мнению, выполнить чтобы достичь цели. Например “Принудить XXX стран подписать Киотский протокол к 2018 году”;
“Стратегия” — Комплекс решений по выбору Целей и задач, которые обеспечат попадание из точки А в точку Б и преодоление барьера.

В идеальном мире ваше видение (т.е. то, куда вы идете своей компанией, продуктом) должно быть таким, чтобы нанимаемый вами разработчик(работник компании) сказал: “Shut up and take my money”. Даже наемный разработчик, должен четко понимать, что он хочет вписаться в историю реализации вашей миссии и тех изменений которые она несет. В противном случае разработчик придет к вам в команду только за заработком и вам придется доплачивать ему. Такая доплата по идее должна компенсировать дух вовлеченности в интересном проекте, потому что работник не понимает, зачем он тратит свое время в вашей компании. Но, даже согласившись платить: во-первых самых лучших разработчиков вы просто не сможете купить, если ваша миссия им непонятна, и во вторых за деньги нельзя купить мотивацию для решения творческих задач[^1].

Соответственно, под Целью будем понимать ближайшую точку, которую нужнодостичь чтобы приблизиться к реализации миссии. Задачи (Objectives) комплекс действий которые необходимо реализовать для достижения цели. При этом очень важно, что поставленная цель должна быть объективно необходимой для реализации нашей миссии, а каждая задача реализуемой. Например, в конкретной команде каждый должен понимать, что цель его команды нужно достичь, а каждая задача достижима в рамках согласованных сроков.

Хорошая стратегия обеспечивает, как минимум, результативный выбор задач, для попадания в “точку Б”.

Часть путаницы связана с широко известным методом постановки ~~целей~~Задач OKR (от англ. Objectives and Key Results «~~цели~~ Задачи и ключевые результаты»). Первоначально его начали применять в Intel чтобы повысить производительность команд и обеспечить эффективное каскадирование ~~целей~~Задач, значительно позже его переняли в ряде других крупных технологических компаний: в Google, LinkedIn, Zynga и т.д… Первоначально суть метода состояла в том, что команда или сам сотрудник определял несколько ключевых задач (Objectives), которые он будет стремится реализовать. И если он их реализует он будет молодец и получит премию. Позже метод модифицировали, сформулировав подход в котором Objectives должны быть амбициозными и их должно быть сложно реализовать и если за обусловленное время цель достигнута на 100%, то она считается недостаточно амбициозной. Хорошая идея чтобы платить меньше премий (почти шутка), поэтому еще позже уровень достижения цели(objective) перестал рассматриваться как индикатор успешности работы …

Для компаний на плато(Google, Intel), в которых достижение Objectives командами разработки слабо влияет на реализацию миссии, это идеальный инструмент. Руководство не ставит целей, команда сама придумывает себе задачи и поддерживает мотивацию.

Но при такой подходе появляется парадоксальная ситуация — цели есть, а стратегии нет. Можно и нужно менять “Objectives”, если вы нашли лучший способ достижения цели. Формирование “Задач”, ради формирования “задач” — лучше чем ничего, но во многом объясняет “топтание на месте” компаний рапортующих об успешном внедрении OKR. OKR отлично работают когда поддерживают реализацию стратегии, и плохо работают в отсутствии таковой.

P.s. Дополнительная проблема стратегической метафоры состоит в том, что она определяет комплекс возможных задач ( направлений): Маркетинг, Бизнес модель, Развитие продукта, Но не позволяет определить что действительно должно быть сделано. Может быть будет достаточно маркетинга, а возможно он и не нужен и т.д..

Стратегия это модель действий (Путь)

Одним из вариантов обеспечения реализации миссии, который позволяет “вникнуть” в стратегию, является парадигма “пути” — “У самурая есть только принципы”.

По сути любая стратегия – это, прежде всего, модель действий (инсайт), которую нужно реализовать, чтобы достичь видения и реализовать миссию. Модель может быть детальным планом, и может быть комплексом принципов. Главное чтобы выбор действий и/или принциповобеспечил реализацию миссии.

Например. Стратегия основателя или собственника компании обеспечить свой доход и контроль над компанией, может состоять в том, что он дает «зеленый свет» молодым, горячим и буйным (btw сомнительная стратегия) или наоборот лояльным и консервативным руководителям (еще более сомнительная стратегия). Для основателя на определенном этапе может быть и не нужно никакой другой стратегии, если он формирует управленческую команду, которая формирует миссию, видение и стратегию для компании. При этом у управленческой команды и компании должны быть свои цели и своя модель поведения (например, жесткий контроль финансовых потоков и увольнение всех безответственных сотрудников, стратегия развития, покупки или создания новых продуктов). При этом, как вы уже догадались, у команды управления продуктом и продукта должна быть своя модель поведения и стратегия достижения цели …

Продолжение: Этапы стратегической зрелости

Введение в стратегическое управление продуктами