Антон работает тимлидом в продуктовой компании. Его команда разрабатывает информационно-аналитическую систему для бизнеса и госкомпаний. В проекте много хаоса, команда ничего не успевает, и Антон предлагает внедрить Scrum. Он сталкивается с непониманием процессов в высшем руководстве и чрезмерной нагрузкой на команду. От Скрам остается часть ритуалов, Антон с трудом «вытягивает» проект и уходит из компании. Разберем по пунктам, почему Scrum может провалиться.
Опыт компании LeadStartup показывает, что Скрам работает в продуктах, где все быстро и часто меняется. Например, начали делать приложение фоторедактор с множеством функций и страниц. Через месяц поняли, что надо выбросить дополнительные функции и сосредоточиться на трех главных. Через два месяца решили добавить редактирование видео. В таком проекте Scrum даст гибкость, поможет безболезненно и быстро внедрять все изменения.
В проектах, где работа идет на поток, а все процессы отлажены, Scrum только мешает. Например, компания выпускает лендинги для бизнеса. Опытный менеджер согласовывает все вопросы с заказчиком, передает дизайнеру понятное ТЗ. Заказчик выдает правки и принимает работу. Дизайнер в спокойном темпе делает по 10-15 лендингов в месяц.
Руководство не хочет делиться властью
Мы опросили тимлидов и разработчиков, которые пробовали внедрять Scrum в своих проектах. Все они рассказывают об одной проблеме: высший менеджмент или СЕО компании не позволяют сотрудникам самим принимать решения.
Вернемся к истории тимлида Антона. CEO компании давил на руководителя проекта, требовал добавлять задачи в бэклог и не соглашался увеличить число людей в команде. Команда работала с переполненным бэклогом и нереальными сроками.
Разберемся, что происходит.
✅ Руководство решает перейти на Скрам, провозглашает ценности и внедряет их в командах.
✅ Сотрудники начинают работать в соответствии ценностями Scrum.
✅ Ценности Скрам диктуют смелость и обязательства. Члены команды хотят сами принимать решения по разработке продукта, требуют прозрачности, отказываются выполнять задачи, которые им накидывают в середине спринта.
❌ Руководство не хочет делиться властью: занимается микроменеджментом, переполняет бэклог, отказывает сотрудникам в самостоятельности. СЕО ведет политику двойных стандартов: тут у нас Скрам, а тут не Скрам.
Руководитель компании говорит: «Да, есть Скрам, Аджайл, но у нашей организации есть свои особенности, их надо учитывать».
Руководитель не справляется с ролью в команде
Бывает, что руководитель полностью поддерживает Scrum, но не может пустить ситуацию на самотек, и занимает роль Продакт Оунера в команде. Такой историей с нами поделился разработчик и по совместительству Скрам-мастер Сергей.
Сергей пришел в продукт по поиску тендеров, увидел множество неизвестных и предложил Scrum. Руководство идею одобрило. Сергею дали карт-бланш: позволили собрать команду и наладить процессы.
Роль Продакт Оунера принял на себя непосредственный исполнительный директор компании. И тут начались проблемы. Продакт Оунеру не хватала времени, из-за чего команда получала невнятный бэклог. Из-за невнятного бэклога, разработчики много времени тратили на выяснение требований на планировании спринта. В итоге команда успевала сделать за спринт небольшое количество задач, а ценность поставляемого инкремента была низкой.
Scrum внедряют в одном отделе компании
В компании много отделов, Скрам-трансформацию решают провести в одном из них. Другие отделы продолжают работать по каскадной модели: жесткое руководство и задачи строго по плану. Велика вероятность, что Скрам не сработает в полную силу.
«Product Owner приносил задачи из других отделов для нашего продукта, — рассказывает разработчик-Скрам-мастер Сергей. — Мы пытались у сотрудников этих отделов уточнить требования и получить обратную связь. Но работа не складывалась. Коллеги из других отделов не приходили на планирование спринта и ревью, не хотели писать критерии приемки или давали ложную информацию».
Общение не приносит результат
В Скрам надо много общаться. Команда планирует спринт, проводит стендапы, спринт ревью, рафайнмент бэклога и ретроспективу. Продакт Оунер обсуждает все вопросы по проекту с заказчиком и стейкхолдерами.
Проблема, когда общение не несет никакого смысла. В итоге встреч и митингов не появляется артефакт. Артефакт — это результат с ценностью, к которому продуктовой команде надо прийти. При этом каждый член команды:
берет на себя ответственность за свою часть работы;
принимает набор обязательств;
понимает, зачем все это нужно.
Совещания, летучки, планерки, отчеты не приносят ценности. Люди на них просто получают по шапке.
Разберемся, как это бывает, на примерах и антипримерах.
Антипример
— Волдаев, почему не готов дизайн профиля? Чтобы завтра к вечеру прислал, буду показывать заказчику.
— Мы переходим на скрам. Почитайте что это, завтра на стендапе обсудим, как вы все поняли. Потом я раздам вам задачи.
— Петров, ты отвечаешь за разработку по iOS. Максимов, ты берешь на себя дизайн главной страницы. Жду результат к среде, приклейте стикеры на доску, когда будет готово.
Пример
— Сергей, вижу ты не успеваешь с задачей по дизайну профиля. Расскажи, какие у тебя сложности. Подумаем, как мы можем помочь.
— Давайте разобьем задачи на user story и оценим трудозатраты по каждой. Начнем с самой важной. Потом обсудим, как это все должно функционировать.
— Игорь, Евгений, Роман, давайте обсудим цель спринта и распределим нагрузку на эти две недели.
В конце спринта нет ценного продукта
Скрам провален, когда команда две недели работает: все постоянно созваниваются, собираются на митинги, пилят задачки. Приходит время релиза. Дизайнер показывает картинки в Фигме, разработчики рассказывают сколько строчек кода написали. Ценности нет.
Правильный результат спринта по Scrum — это кусок готового продукта, то, что можно отдать на пробу заказчику и пользователям. В Scrum результат=ценность. Желательно, чтобы ценность выражалась в деньгах или в метриках.
Кусок готового продукта приводит к новому обсуждению: как сделать лучше, быстрее, ценнее. Команда получат обратную связь от пользователей и заказчика, чтобы улучшить продукт. Все это ведет к созданию нового артефакта. И так по кругу, пока продукт не будет готов.
Антипример:
Мы запустили профиль пользователя. Теперь он может добавлять друзей и ставить фото на аватар.
Пример:
Мы запустили профиль пользователя. Люди могут регистрироваться на платформе, оставлять нам свои данные, приглашать в приложение своих друзей.
Команда не соблюдает ценности Scrum
Напомним ценности скрама из Скрам Гайда:
✔️ Смелость
✔️ Фокусировка
✔️ Обязательства
✔️ Уважение
✔️ Открытость
Все эти ценности ведут к общению и достигаются в результате эффективного общения. Разберемся, что это значит.
Смелость — я поговорю с заказчиком можем ли мы не брать в работу эти задачи. Мы спросим у пользователей, нравится ли им наш продукт.
Фокусировка — мы выкинем все ненужное из списка задач и оставим только то, что даст ценность в деньгах или в метриках.
Обязательства — я сделаю дизайн профиля в среду и отвечаю за эту задачу. Если что-то не получилось, задачу выносят на обсуждение, чтобы сделать лучше в следующий спринт.
Уважение — я уважаю всех членов команды, заказчика и стейкхолдеров. Они все профессионалы в своем деле.
Открытость — мы ставим задачи в Jira, чтобы было понятно, что и кто делает. Создаем ��ат команды, где обсуждаем рабочие моменты. Если обсуждение затягивается на 15 минут, созваниваемся.
На практике членам команды может не хватать смелости или желания взять обязательства, не хватает уважение к коллегам, не хватает открытости и фокусировки — те есть все занимаются какой-то фигней.
Не соблюдают роли в Scrum
В Скрам есть три главных роли:
Продакт Оунер — общается с командой, стейкхолдерами и всеми участниками процесса, чтобы в результате работы получились деньги. Как для компании, так и для заказчика.
Скрам-Мастер — общается с командой, чтобы подсветить проблемы, сфокусировать на чем-то. Пытается понять, что не так и помогает сделать лучше.
Команда — постоянно общается между собой во время спринта. Это общение при помощи ритуалов. Они помогают достичь договоренностей, обязательств, ценностей и сделать весь рабочий процесс прозрачным.
Разберемся, что может идти не так.
Продакт Оунер не общается про деньги с заказчиком.
Скрам-Мастер плохо помогает команде видеть и решать проблемы, не фокусирует людей на том, что можно улучшить.
Команда отказывается проводить ритуалы, увеличивает длину спринта и не проводит ретроспективы.
Мы добавляем еще четвертую роль, про которую часто забывают: стейкхолдера. С ними важно наладить взаимодействие. Стейкхолдеров приглашают на ритуалы, они общаются с Продакт Оунером про деньги и задачи. Это нужно, чтобы ожидания стейкхолдеров совпали с реальностью.
Иначе будет так:
— Да, мы это просили, но получилось не то, что нам нужно.
Что делать, чтобы не провалить Scrum
Представим, что вы прочитали эту статью, и все еще хотите внедрить Scrum. Вкратце рассказываем, что делать, чтобы все получилось:
Высшее руководство принимает факт, что сотрудники тоже могут принимать решения и дает им больше свободы.
Роли, аббревиатуры, термины - все это не имеет смысла без артефактов, несущих бизнес-ценность, возникающих в результате эффективной коммуникации 2х или более сотрудников.
Не стоит делать то, что можно не делать. Особенно, если это не подтверждено $.
Попросить коллегу помочь - страшно, но работает лучше, чем идти через официальные регламенты.
Отчеты и Agile - совместимы, но не имеют ничего общего.
"Получать по шапке" - атрибут культуры менеджмента компаний из далекого прошлого, если такое присутствует - бегите.
Fail Fast и Get Out Of The Building = наше все, выйдите из комфортного офиса, чтобы встретить реальных пользователей, а затем провалите как можно больше тестов и гипотез, чтобы понять, куда идти дальше.
Мы уверены, у вас получится!
Мнение
Павел Зайцев, Agile Coach:
— Внедрение Scrum и Agile-трансформации сводятся к тому, что внешние атрибуты, типа названия ролей и ритуалов, принимаются. Но суть остается прежней: фабрика разработки с «потогонкой», где сотрудники не понимают, зачем им повышать эффективность. Члены команды не видят общей картины, у них нет никакой власти.
Я не видел ни одной крупной компании, в которой руководство было готов разделить власть с сотрудниками. Плотно слежу за Сбербанком. Вижу, что они пытаются эту проблему осознать и бороться с ней. Но до преодоления еще далеко.
