Как стать автором
Поиск
Написать публикацию
Обновить

«Не влезай! Убьет!», или Почему руководитель должен защищать своих сотрудников от прямой критики других руководителей

Время на прочтение6 мин
Количество просмотров5.6K
image

«Компания на рынке уже 5 лет. Большинство сотрудников в ней с самого начала, и они считают себя экспертами и не стесняются подсказывать новичкам.

Петр Алексеевич — руководитель нового отдела продаж. У него в команде уже 10 сотрудников и есть первые результаты.

Однажды, под конец рабочего дня, Петр Алексеевич замечает у себя в кабинете руководителя отдела поддержки, который эмоционально рассказывает Юлии (подчиненной Петра Алексеевича, работающей в компании 2 недели) о том, как „правильно“ переводить клиента на их отдел и что говорить клиенту в этой ситуации.

Петр Алексеевич, обеспокоен тоном общения, но не решается нарушить диалог. Он приветствует сотрудника и руководителя, и… идет к своему рабочему месту»

Сотрудник Юлия работает в компании две недели и, естественно, ошибается. Она еще не идеально знает процессы, но вынуждена работать, так как компания не может позволить себе долго обучать сотрудника.

У Юлии тяжелый период. Она ежедневно сталкивается со сложностями и ежедневно ошибается (хоть и очень старается). В чем больше всего нуждается Юлия? Юлия нуждается в поддержке. И, соответственно, она меньше всего хочет сейчас выслушивать критику. Она сама и так все понимает! Ей не нужно объяснять, что ее работа пока далека от идеала.

И тут приходит какой-то дядька и начинает ее достаточно энергично вычитывать и учить. Для него она обычный сотрудник с соседнего отдела. Он пришел решить свою проблему и ему все равно на нее и на ее будущее.

Что будет чувствовать Юлия в этой ситуации?
__________________________

Сокращаем логистические пути


Корнем проблемы нашего кейса является нарушенная субординация. Руководитель службы поддержки напрямую идет к сотруднику и дает ему обратную связь. Вместо этого он должен был связаться с непосредственным руководителем сотрудника и передать ему детали возникшей ситуации. Тем самым, оставить ему его законное право оценивать работу сотрудника и вносить в нее изменения.

Почему это так важно?


  1. Только непосредственный руководитель ответственный за знания, которыми обладает сотрудник. Он планировал его обучение и понимает, что сотрудник должен знать, а что пока не знает (так как еще не обучен). Так, в ходе анализа ситуации, вполне возможна ситуация, что сотрудник неправильно перевел клиента, потому, что его не обучили этому. Соответственно, он не виновен и не должен получать критику.
  2. Только непосредственный руководитель владеет информацией о том, в каком состоянии находится его сотрудник и как именно стоит проводить корректирующий диалог. В каждой компании есть сотрудники, которые слишком чувствительные. Таких сотрудников нельзя жестко ругать, с ними нужно подбирать слова и быть максимально корректными.

    Конечно, мы можем вознегодовать и сказать: «Зачем нам такие слабые сотрудники нужны?». Выбор за вами. При этом, мне кажется, что далеко не каждая профессия нуждается в твердости характера. И каждая компания должна уметь работать с профессионалами, которые нуждаются в более тактичном и мягком подходе.
  3. Только непосредственный руководитель понимает, как сотрудник работает в целом (глобально, без учета возникшей ситуации). Так, если сотрудник в целом суперзвезда и, например, «лидер продаж» (либо потенциально таким является), его нельзя ругать! Разговор должен пройти в формате благого информирования, в котором руководитель будет выступать, не как учитель, а как партнер. Иначе, сотрудник может попасть в ситуацию, что он пашет как проклятый, а его отругали за мелочь…. Еще и непонятно кто.
  4. Наконец, сотрудник морально готов получать оценку только от своего непосредственного руководителя. Это естественно для сотрудника, и даже, если руководитель его немного поругает, он это примет и будет дальше работать.

Почему нарушается субординация?


Самая популярная причина — люди хотят в благих целях сократить логистический маршрут и быстрее решить вопрос. Но эта «благая цель» имеет ряд сопутствующих последствий, которые никто не учитывают.

Еще одной причиной может быть «ощущение божественной силы»” некоторых долгожителей компании. Такие сотрудники, из-за слишком разбухшего эго, позволяют себе блуждать по компании и нагибать всех, кого только встретят.

Узнав, почему так важно, чтобы сотрудника корректировал его непосредственный руководитель, подумайте над вопросом: «Как бы Вы поступили на месте Петра Алексеевича?».
__________________________

Не влезай — убьет


Почему типичный «Петр Алексеевич» игнорирует ситуацию? Варианты ответов:

  1. Не видит в этом проблемы.
    Как и большинство руководителей, он просто в этом не видит проблемы. Для него тема субординация — тема незнакомая. «Он же тоже руководитель — значит он может прийти и откорректировать работу моего сотрудника» — считает он.

    Кроме этого, не забудем про — «мы все семья». Раз мы все большая дружная семья, значит для нас субординационные границы не нужны.
  2. Не желает конфликтовать.
    Точнее, я бы сказал не «не желает», а «не умеет и боится». Он не знает, как развернется диалог и как корректно поставить коллегу на место, поэтому, предпочитает постоять в сторонке. «Зачем лишний раз конфликтовать и портить отношение с коллегой? И без меня все уладят…» — подумал он. Он боится вступать в переговоры с его коллегой, боится испортить отношения, боится, чтобы коллега о нем, что-то не подумал….
  3. Ему пофиг.
    Тут все понятно. Раз руководителю пофиг — он работает в компании временно (даже, если об этом пока не знает). Об этом детально распишу в другой статье…

Как нужно было?


Петру Алексеевичу нужно было сразу стать участником и ведущим возникшей ситуации. Он должен был поинтересоваться, что случилось и перевести вопрос на правильный субординационный уровень (руководитель – руководитель).

В качестве будущего системного решения, Петр Алексеевич должен инициировать выведение субординационного взаимодействия на уровень культуры компании. Ну либо, как минимум, попросить всех руководителей прекратить прямое взаимодействие с его подчиненными.

__________________________

«Значит так можно»


Сотрудник, в свою очередь, принимает установку — «может влететь отовсюду» и теряет чувство пространства и для своих поступков. Он делает вывод, что и его поле взаимодействия может быть расширено за пределы его структуры. То есть, он может ходить со своими вопросами/предложениями/мнением куда заблагорассудится. А это приведет к тому, что сотрудник будет выбирать собеседника под вопрос. К примеру, я работал с сотрудником, который, подбирал руководителя, к которому нужно идти, таким образом, чтобы его вопрос был всегда согласован. Он ориентировался на настроение (у кого лучшее настроение к тому и шел), на характер (один из руководителей не умел отказывать), и т.п.
__________________________

Он прошел мимо...


Вернемся к Юлии и всем сотрудникам, которых она олицетворяет. Абсолютно неважно сколько сотрудник работает в компании, какой у него опыт, какая у него нервная система и насколько он морально выдержанный. Это все не имеет значение. Любой сотрудник хочет, чтобы руководитель его защитил перед коллегами, а не прошел мимо…

«Мой руководитель был очень суровый и никогда нельзя было услышать от него слов сожаления. Часто его разносы сопровождались матами и унижениями. Но он никогда не разрешал обижать нас кому-то другому. Когда кто-то из нас допускал ошибку, он защищал нас перед руководством и все принимал на свой счет и говорил, что именно он как руководитель виноват во всем и что „он не проверил, поэтому так и получилось…“. Но уже после, он устраивал нам хардкор»

Особенность лидера заключается в том, что он защищает свое «племя». За это его любят и за это, ему готовы простить его другие слабости.
__________________________

«Теперь нужно все делать через руководителя?»


Нет, никто не отменяет возможность прямого взаимодействия в рамках выполнения процесса. Так, к примеру, многие компании настраивают процессы таким образом, чтобы в каждом следующем этапе процесса проводилась проверка предыдущего этапа и в случае отклонения от нормы давалась обратную связь «назад». Это очень похвальная практика, и если она у вас работает — вы смело можете ее соблюдать! Но это совсем другое. Ведь, в чем суть демотивации, которая описана в этой статье? Пришел какой-то непонятный начальник с соседнего отдела и начал давать обратную связь. Проблема именно в неожиданности и несогласованности. Во-первых, сотрудник не ожидал этого и не готов морально принимать эту обратную связь. Во-вторых, дающий обратную связь (в подобной ситуации) зачастую не обладает знанием всех условий, которые окружают сотрудника и влияли на его поступок. Он вообще мог этого сотрудника раньше не видеть… И как в этом случае он может дать корректную обратную связь? Насколько вероятно, что он чего-то да не учтет?
__________________________

Итоги


Базовым желанием любого сотрудника является необходимость в защите. Он хочет чувствовать себя безопасно. И эта безопасность должна быть связана не только с безопасностью здоровья, или финансовой стабильностью. Это эмоциональная и психологическая безопасность. Сотрудник видит в своем руководителе человека, который может его защитить от нездоровых нападков окружающих.

Если сотрудник не найдет такой защиты в своем руководителе, он вряд ли найдет ее где-то еще. Он будет понимать, что он один. И в случае чего, с ним дальше будут продолжать некорректно общаться коллеги. Это ничего кроме демотивации не вызовет.

Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
Теги:
Хабы:
Всего голосов 8: ↑6 и ↓2+4
Комментарии10

Публикации

Ближайшие события