Экспертная некомпетентность
"… приходилось работать и с некомпетентными начальниками, и по моему личному убеждению, уж лучше, чтобы начальник орал, кричал и матерился, но делал это по делу, нежели начальник, который дает неуместные распоряжения и комментарии. Как раз о таком и расскажу…
На то время я работал экономистом. Мой начальник, прекрасный и профессиональный человек, пошел на повышение, а на его место пришла девочка (чуть старше меня) с другой сферы. Со слов директора, она имела большой опыт управления, но в другой сфере. Первое время она вникала в процесс и особо нас не трогали. Мы к ней также не обращались: работа у нас была налажена, да и чем она бы могла нам помочь? При этом, она уже вполне раздавала новые поручения и контролировала работу. Как руководитель, чувствовалось, что она опытная и делает все уверенно.
Спустя месяц она решила, что знает достаточно, и решила участвовать полноценно во всех наших делах и процессах. И тут начались проблемы… Она начала вносить изменения в отлаженные процессы, с целью оптимизации, при этом она отменяла важные операции. Она не понимала, что делала, и когда я пыталась ей объяснить, что операцию отменять нельзя, так как она очень важна — она говорила «посмотрим» и продолжала. После очередной «оптимизации», мы провалили KPI, к нам пришел директор, и только после его разноса она вернула все назад.
Работа с ней не ладилась. Она нас не слушала, так как считала, что мы специально противимся изменениям, чтобы работать вальяжно (так дословно она нам и сказала). Кроме изменений в процессах, она поручала нам совсем ненужные задачи, а когда что-то не получалось, обвиняла нас в том, что мы специально не показали ей риски. Все вопросы и проблемы мы решали сами. В те редкие случаи, когда кто-то из нас приходил к ней за советом, она долго думала, а потом говорила: «Уточните вопрос у …» и называла имя какого-то сотрудника.
Она проработала в компании 8 месяцев и уволилась. Возможно ее попросили, но мне кажется, что она сама чувствовала себя не в своей тарелке..."
Бытует мнение, что руководитель должен знать все, что касается специфики управляемой им структуры. И не просто знать, а знать идеально. Он должен в онлайн режиме иметь информацию о том, сколько гвоздей типа «F» осталось на складе и знать всех клиентов по имени и отчеству.
Я неоднократно встречал наезды примерно такого характера: «Ты же руководитель! Как это ты не знаешь, как вчера пообщалась Маша с таким-то клиентом….». Учитывая, что мое подразделение сопровождает более 80000 клиентов, и вчерашний Машин клиент, ничем особым на общем фоне не отличается, меня такие вопросы всегда удивляли и ставили в ступор.
Часто в таких требованиях (знать все) руководителя сравнивают с дирижером, который не знает нотную грамоту. Мол, если хочешь хорошо управлять оркестром будь добр знать нотную грамоту и особенности звучания каждого инструмента оркестра. Да, нотную грамоту дирижеру нужно знать. Но, если оркестр состоит из скрипок, свирели, арфы, барабана, фортепиано — дирижер не должен уметь играть на всех этих инструментах. Поэтому, я считаю сильным заблуждением, что руководитель должен идеально знать все нюансы функций/операций/клиентов… структуры, которой он управляет. Это невозможно знать! Руководитель должен знать и понимать функции/операции/клиентов на уровне, достаточном для эффективного управления этими функциями/операциями/клиентами.
Но… уровень должен быть достаточный! Иначе будут возникать такие проблемы:
- Руководитель, имея дефицит знаний, будет раздавать неправильные советы и принимать неправильные решения и настаивать на них.
- Руководитель не будет знать, чем заняты сотрудники и как они это делают. Сотрудники смогут использовать неосведомленность босса и завышать сложность и трудоемкость заданий (задание на 4 часа работы будет оцениваться в 10).
- Руководитель не сможет помочь сотруднику, если тот столкнется с какой-то преградой. Сотруднику придется самостоятельно «долбиться» в поисках решения.
- Руководитель не сможет долгосрочно планировать, так как не знает, сколько какая работа займет времени.
- Руководитель постарается делегировать все, что ему неизвестно и непонятно. Он будет делать это без разбора и в этот список будут попадать дела, которые нельзя делегировать сотрудникам.
- Делегирование же будет происходить в формате сброса «неразжеванного куска» на неподготовленного сотрудника.
- Станет невозможным проконтролировать выполнение работы, так как нет понимания того, какое было исходное состояние, какое оно должно быть промежуточное и финальное.
- Когда он попытается что-то контролировать — это будет воспринято как наезд. Сотрудники будут считать, что он просто мешает им работать и вмешивается, и в без того сложные процессы. Он будет начинать бесить людей.
- Руководитель не сможет адекватно оценить работу сотрудника. Ведь он не знает, насколько сложной она была и насколько сотруднику пришлось постараться. Появляется риск переоценить никчемную работу, и умалить супер-результат
Как следствие, руководитель будет стараться редко попадаться на глаза сотрудников, так как будет бояться, чтобы они не задали какой-то вопрос. С другой стороны, он станет ненужным для сотрудников, так как его польза не видна и не ощутима.
__________________________
Управленческая некомпетентность
"...7 лет работал экспертом проектного офиса. Я просто обожал свою работу! Несмотря на то, что у меня двое прекрасных детей и любимая жена, на выходных мне частенько бывало скучно и я ждал понедельника. Особенно, когда ко мне попадал новенький проект. Руководство меня любило и уважало, и логичным для меня стало их предложение, стать руководителем проектного офиса. Я, конечно же, согласился: все-таки деньги и статус совсем другие. Но я подошел к вопросу эмоционально, а стоило здраво подумать…
С самого начала проблем не было, точнее я их не видел. Команда была сформирована, процессы отлажены, все регламенты описаны,…. Добавилось несколько отчетов и приходилось представлять команду на отчетных встречах. Ничего сложного я не видел, все новые задачи выполнял своевременно и качественно. Правда мой рабочий день увеличился на 1,5 часа, но для любимого занятия не жалко было.
С коллективом я продолжил общаться, как и раньше. Я не отдалялся от них и не махал своим статусом. Нет, я был такой же, как и они, но с доп. функциями. Ребята также, ко мне относились по-дружески и чувствовали себя спокойно. Слишком спокойно…
Началось все с того, что люди начали позволять себе опаздывать и уходить раньше. Появились случаи, когда кто-то не выходил на работу, а когда я ему звонил, он говорил, что забыл мне сказать, что берет отгул. «Ну раз нужно человеку, пусть берет» — думал я.
Однажды мы все работали над проектом гос. компании, и просрочить его мы не могли. Я помню, что чуть ли не каждый день упрашивал коллег, чтобы они хоть эту неделю поработали активно. Некоторые меня жалели (другого объяснения не нахожу) и работали, другим было пофиг. В этот период мне приходилось работать по 14 часов, чтобы закрыть все недоработки…
Люди ко мне обращались за помощью только тогда, когда нужна была моя экспертиза. Тут-то я чувствовал себя уверенно, приободрялся и с большой вовлеченностью помогал сотруднику. Но на этом все заканчивалось…. за руководителя меня никто не считал, я был супер-экспертом, но не руководителем и не лидером.
Да и я заметил, что сотрудники начали моей слабостью пользоваться. Когда у них появлялась сложная задача, они приходили ко мне и просили им помочь. Называли себя «неучами» и просили показать «мастер класс». Я наивно верил этим льстивым словам, пока случайно не услышал разговор, в котором один из сотрудников рассказывал, как он планирует «спихнуть» мне свою задачу. Но даже после этого, я не отказывал им… я не знал, как отказать… я боялся…
Я стал нервный, у меня испортился сон и постоянно не было настроения. Ранее любимая мной работа, стала для меня каторгой. Каждый рабочий день я мечтал, чтобы он побыстрее закончился…. Я выгорел. Начальник регулярно начал меня прессовать за результаты, которых не было. В общем, через 7 месяцев после назначения я решил уволиться, и я сделал правильный выбор. Сейчас я работаю старшим экспертом проектного отдела гос. структуры, ко мне вернулось спокойствие, я получаю даже больше, чем, когда был начальником, и я счастлив.
Не всем суждено быть начальниками… "
В этой истории, руководитель не умел управлять и вместе с этим был хорошим человеком. Эта связка параметров редко демотивирует персонал, даже наоборот — на хорошем руководителе очень удобно “ездить”.
Но есть же много связок, когда не умеющий управлять начинает принимать импульсивные решения, которые обижают сотрудников. Он может накричать, забрать проект, манипулировать и вообще делать все, о чем я пишу в своих статьях. Это очень опасная ситуация. Это как обезьяна с гранатой… ему доверили людей и управление ими, и он, неумелец, может натворить всякое.
Руководитель и сам недоволен своей некомпетентности. Он все видит, все понимает. Он видит, что его не уважают, что его авторитет на нуле, ему не нравится упрашивать сотрудников выполнять свои прямые обязанности…. Вдумайтесь только в слова: «упрашивать выполнять свои обязанности». К примеру, в одной украинской IT компании, директор на каждый новый проект, который нужно было выполнить, создавал целое РАСПОРЯЖЕНИЕ с указанием ответственных за проект. Это при том, что такие проекты не были чем-то уникальным и входили в прямые обязанности руководителей отделов. Но этого видимо было недостаточно и он считал, что для того, чтобы сотрудник точно выполнил свою работу, нужен приказ…. Ну это ещё что. Иногда директора выпускают такие приказы, как: «о недопустимости опозданий впредь» и «об обязательности отвечать на письма». Каждый такой приказ — это роспись руководителя в своей профнепригодности.
Но беда не в том, что руководитель не умеет управлять. Плохо то, что он не видит за собой такого изъяна и спихивает все на «испорченность» сотрудников и на их безынициативность. Вместо того, чтобы проанализировать свои действия, он ищет виновных вокруг. Банальный пример с личного опыта — подготовка к 8-му марта. Директор создал общий чат и предлагал там кому-то заняться организацией подарков. Три дня все морозились, а он все призывал добровольцев. В итоге, он назвал всех безынициативными и пошел сам все делать. Но причем тут инициатива или ее отсутствие? Люди просто не хотели этим заниматься и ничего тут плохого нет (все занятые люди и пришли работать по основным обязанностям). Директору нужно было просто назначить ответственных и все — никто бы не отказался.
__________________________
Инородное тело
Очень плохо, когда в отделе собраны отборные эксперты и мастера своего дела, и им во главу ставят одного из вышеописанных начальников. Сотрудники знают, что их руководитель некомпетентен и презрительно к этому относятся. Он отличается от них и является инородным телом, которое хочется отторгнуть. Он мешает работать и тормозит развитие отдела и коллег. Его попытки сделать лучше, неуместны, и даже опасны. Если же он никого не трогает и не мешает, людям все равно некомфортно от мысли, что у них нет лидера, который сможет им помочь, защитить, «походатайствовать», когда это понадобится. Они остаются наедине с проблемами…
__________________________
Итоги
Профессиональные наездники, говорят, что лошадь всегда знает, кто в седле: профессионал или новичок. Она чувствует это по посадке наездника, по его движениям, по тому, как он пользуется поводьями и хлыстом. Я ни в коем случае не сравниваю сотрудников с лошадьми, но сотрудники, как и лошади, чувствуют, кто ими управляет. И для них это важно!
Некомпетентный руководитель не всегда приносит пользу. При этом он с должной регулярностью приносит проблемы компании и своим людям. Компании он приносит убытки, сотрудникам расстройства!
Продолжение серии кейсов о демотивации и менеджменте читайте в моем telegram-блоге: OS_management
Подписывайтесь! Далее будет…
.
.
.
