Давайте представим ситуацию.
У вас в подчинении несколько команд и у каждой есть руководитель. Эти руководители с вами работают достаточно долго, хорошо знают продукт, но вы не можете назвать их сильными: периодически происходят какие-то косяки, но в целом ничего критичного.
И вот, в один прекрасный момент в одну из этих команд приходит новый сотрудник (назовем его Сергеем). Еще на собеседовании вы обратили внимание на сообразительность Сергея. С первых дней его работы он начинает положительно выделяться на фоне других и результатами, и вовлеченностью, и некоторыми компетенциями. Несмотря на отсутствие опыта, вы понимаете, что Сергей выглядит посильнее, чем один из ваших текущих подчиненных руководителей (назовем его Николаем).
Вопрос: будете ли вы предпринимать какие-либо действия для того, чтобы Сергей заменил одного из ваших текущих руководителей?
Рассматриваемая ситуация не является уникальной, и даже редкой. Практически каждый руководитель, у которого в подчинении есть/были руководители может вспомнить хотя бы один случай, когда на обычную штатную должность приходил сотрудник (Сергей, из нашего примера), который выглядел сильнее, чем его руководитель (Николай, из нашего примера). И вроде бы в такой ситуации нужно радоваться, что в команду приходят сильные ребята, но чаще всего подобная история вводит сумбур в спокойную жизнь руководителя. Ведь с этого момента руководителя начинают посещать “интересные” мысли относительно замены Николая на нового, более сильного сотрудника Сергея. Но так как подобная замена, кроме положительных моментов, все-таки имеет ряд рисков, руководителю сложно принять какое-либо решение.
В чем сложность?
На первый взгляд может показаться, что в данном вопросе решение очевидно — слабого поменять на сильного. Но так как мы все-таки говорим про позицию руководителя, подобная замена имеет ряд рисков:
- Как примет замену команда? Руководитель — это сотрудник компании, результат которого преимущественно оценивается по результату работы его команды. А это значит, что кандидат на замещение этой позиции должен подбираться тщательнейшим образом. Это во-первых. Во-вторых, команда может не принять нового руководителя не потому, что он плохой, а потому что им нравился их прошлый руководитель. Да, возможно он не был настолько профессионален, как новый, но он имел подход к каждому члену команды. В тоже время подобная “привязанность” к старому руководителю может быть связана с недостаточной требовательностью оного. То есть, его команда любит не потому, что он профи, а потому что с ним можно работать спустя рукава.
- Что потеряет компания/команда? Скорее всего после замены бывший руководитель предпочтет покинуть компанию, так как подобное понижение — это серьезный удар по эго (неважно, насколько это было оправдано). Даже если результаты руководителя были откровенно ужасны и замена напрашивалась сама собой, все равно человеческая натура скорее всего не сможет смириться с подобным “унижением” (именно так это и будет воспринято). Человеку будет неловко ежедневно приходить в компанию/команду, где еще вчера он был руководителем.
Если же он останется, не исключено, что у него появятся мысли о мести. Я наблюдал за ситуациями, когда бывший руководитель после снятия с должности и сам плохо работал (он считал себя обиженным, и что он вправе теперь недорабатывать), так еще и всячески наговаривал на руководство компании, на их решения, на любое действие с их стороны….
То есть, скорее всего нужно понимать, что бывший руководитель уйдет из компании (сам, или его нужно будет просить уйти из-за неспособности перестроиться). А это значит, что компания в его лице потеряет какую-то ценность. Ведь несмотря на свои слабые стороны, из-за которых его и сменили, он же обладал чем-то, благодаря чему он в свое время и стал руководителем. Это могут быть уникальные знания, навыки, ресурсы. И вместе с его уходом компания их потеряет.
Итого: принимая подобное решение руководитель рискует снизить эффективность работы команды и/или процессов.
Так может все оставить как есть?
Может быть. Но при таком решении нужно быть готовым к “незакрытому гештальту”. Нельзя просто так взять и отказаться от потенциально выгодной идеи. Мысль о том, что вы могли провести выгодную замену слабого на сильного будет напоминать о себе каждый раз, когда этот “слабый” будет “тормозить”. Поэтому нужно не просто отказаться от идеи, а аргументированно отказаться (обосновать ее перед самим собой): провести анализ, сопоставить плюсы и минусы, оценить риски и принять взвешенное решение.
Но это далеко не все…
Что чувствует Сергей?
Тут вопрос неоднозначный. Во-первых, новый сотрудник редко в первые месяца следит за работой окружающих. Его фокус направлен на освоение продукта, специфики и на свою эффективность. Поэтому скорее всего он ничего пока не думает по этому поводу. Исключение, если у него сразу на входе не было амбиций за 2 месяца стать руководителем — но это маловероятная история и это было бы заметно на этапе отбора.
Во-вторых, если руководитель сильнее подчиненного хоть 1-ой компетенцией (при условии, что они реально важны для бизнеса), тогда подчиненный может мириться с остальными недостатками. Это можно назвать словом — легитимность. К примеру, руководитель отдела тестирования слаб как руководитель, но на голову сильнее всех в тестировании и знании бизнеса (так как с истоков в нем).
В-третьих, если у сотрудника есть положительный опыт работы с профессиональным руководителем, он сразу заметит недостатки нынешнего руководителя. И здесь не нужно глубокое понимание принципов управления, сотрудник на подсознательном уровне заметит, что с ним как-то не так обходятся. К примеру, любой человек почувствует разницу между сервисом в ресторане и столовке за углом. Вот так и наш сотрудник, который пришел с культуры профессионального управления в культуру “без ТЗ”, “нужно все успеть” и “я лучше знаю, как правильно”.
В-четвертых, если сотрудник достаточно умен, он сможет сопоставить свои качества с качествами босса, и сделать вывод.
В-пятых, увы, но многие сотрудники неадекватно считают себя лучше своих руководителей. Это происходит из-за поверхностной оценки без достаточного углубления. Поэтому далеко не все могут провести честную оценку. Кроме этого, человеку всегда свойственно себя прощать и оправдывать, и не делать этого по отношению к другим.
Итого: если наш Сергей действительно профессионален и умен, он точно заметит свое превосходство над боссом. Вопрос только во времени…
Как насчет команды?
Выше я рассмотрел вариант, при котором команда болезненно принимает замену руководителя. Но что, если команда очень даже не против замены? Ведь глупо считать, что только вы замечаете слабости их руководителя. А раз и команда это видит, значит им самим не в радость работать в подчинении у слабого. И неважно, насколько это влияет на их работу! Сам факт того, что “мой руководитель слабый” как-то не очень вдохновляет.
Кроме этого, есть еще более значимый фактор, который часто упускается. Если мы допускаем, что сотрудники могут давать оценку “сил” сотрудника (его компетенций, профессионализма, экспертизы), значит они как и вы заметили, что в команду пришел достаточно сильный сотрудник, который несколько превосходит действующего руководителя. И вот тут наступает интересный момент. Результат вашего решения даст сотрудникам понимание, как именно устроена система оценки и повышения. Так, если слабого руководителя заменит сильный сотрудник, это будет сигналом, что:
- компания внимательно следит за компетенциями и результатами всех сотрудников;
- в компании есть карьерный рост и он справедливый;
- в компании нет “свадебных генералов” и она готова рассматривать замену любого руководителя, если его результаты не соответствуют;
- а это значит, что недостаточно просто занять место руководителя, но и важно его удерживать за счет регулярного подтверждения своих компетенций и результатов;
- а это значит, что любой сотрудник при должном старании и развитии может претендовать на место руководителя;
- а еще это значит, что руководители могут ощущать неадекватный страх за свое место, что будет “сковывать” их решения и инициативу.
Как следствие, когда сотрудники будут понимать, что в компании именно такие принципы, они реально будут верить, что их старания могут привести к повышению. Это поднимет эффективность работы и снизит текучесть персонала.
Если же компания сохранит слабого руководителя (просто потому, что он руководитель и потому что “мы с ним с самого начала”) команда поймет, что карьерное развитие в компании не совсем прозрачно и справедливо. А это приведет к тому, что амбициозные сотрудники не будут долго задерживаться.
А в чем собственно слаб Николай?
Хорошо, если он реально недорабатывает. Тогда его результаты говорят сами за себя и не нужно долго искать причины. Но что, если просто его софта и интеллекта недостаточно? Это сложно и невозможно аргументировать.
Я считаю, что руководитель — это такая же профессия, как и бухгалтер, слесарь, продавец, …. А так как каждая из этих процессий обязывает своего “владельца” обладать определенными компетенциями, и руководитель должен обладать компетенциями в рамках своей профессии. Он должен уметь: планировать, делегировать, контролировать, поощрять, разрабатывать решения, …. Это про хард скилы. Кроме этого, руководитель должен иметь и софт скилы: умение коммуницировать и доносить информацию, обладать достаточной эмпатией, уметь требовать без применения полномочий и угроз.
Ну и, конечно же, экспертиза в продукте и специфике, должна быть достаточна, чтобы мочь управлять командой.
Николай слабый, зато команда показывает нужный результат. Не это ли главное?
Недостаточно оценивать руководителя по результатам команды, так как руководитель может быть слабым, но выезжать за счёт сильной команды. Поэтому как раз и нужно проанализировать за счет чего достигаются результаты команды: благодаря или вопреки руководителю.
Ещё бывает, что несмотря на отличные результаты (руководителя и команды) они достигаются методами, которые вам не нравятся. К примеру, руководитель выполняет план, при этом выжигает людей.
“Но ведь он может обидится!”
Допустим, что мы все-таки решили провести замену. Но что, если слабый руководитель обидится, что мы его снимем с должности?
Да, он может обидится. Может обидится, может разозлится, может потерять уверенность в себе, может…. Но ведь и новый сотрудник может обидится, что его не ставят на место руководителя, который явно слабее. И команда может обидится, что вы никак не уберете слабого руководителя. Да и в целом люди не всегда ведут себя логично и могут обидеться вообще без повода (“вы на меня не так посмотрели”, “вы со мной не поздоровались”, …). Иногда доходит до абсурда…
Как отреагирует руководитель, мы не должны рассматривать. И делаем мы это не потому, что нам пофиг, а потому что у нас другая задача и сейчас мы ее решаем.
Ну и естественно, проводя замену нужно быть максимально тактичными и корректными.
Итого: обидится может кто угодно при любом вашем решении…. Поэтому, не стоит ставить невыполнимую задачу — “он не должен обидеться”, так как это за рамками возможностей руководителя.
“Менять нельзя оставить”
Однозначного решения к этой задачке я, естественно, дать не могу, так как все случаи индивидуальны и уникальны. В статье я постарался рассмотреть ситуацию с разных сторон и подсветить возможные преимущества и риски. Надеюсь она поможет в принятии подобных решений.
К чему я склоняюсь? Мне кажется, что в компании не должно быть неприкасаемых сотрудников. Компания не должна забывать о своих героях, не должна забывать достижения и былые заслуги! Но вместе с этим, компания не может позволить себе удерживать неэффективного руководителя только потому, что он в 21 году подписал двух VIP клиентов.
Понравилась статья? Находите больше статей о менеджменте в моем телеграм-блоге OSмысленный менеджмент.
Подписывайтесь, далее будет!
.
