IBM — одна из старейших технологических компаний в мире, на счету которой множество инноваций, включая вычисления на мэйнфреймах, языки компьютерного программирования и инструменты, работающие на основе искусственного интеллекта. Но спросите обычного человека в возрасте до 40 лет, чем именно занимается (или занималась) IBM, и ответы будут в лучшем случае расплывчатыми. «Что-то связанное с компьютерами, верно?» — это лучшее, что смогли придумать представители поколения Z, которых я опрашивал. Если миллениалы и знают что-то о IBM, то это Watson, прототип системы искусственного интеллекта компании, которая победила в игре Jeopardy в 2011 году.
Однако в летописи гаражного предпринимательства IBM занимает одно из легендарных мест в качестве не очень страшного монстра. В 1980 году, уязвлённые 13-летними антимонопольными разбирательствами, её руководители совершили колоссальную ошибку, разрешив 25-летнему Биллу Гейтсу, соучредителю компании с несколькими десятками сотрудников, оставить за собой права на операционную систему, которую IBM по субподряду разрабатывала для своего тогда ещё секретного проекта персональных компьютеров. Эта ошибка стала причиной создания Microsoft. К январю 1993 года компания Гейтса оценивалась в $27 миллиардов, ненадолго опередив IBM, которая в том году понесла одни из самых крупных убытков в истории американских корпораций.
Но книга «Величайший капиталист из всех живших когда-либо» (The Greatest Capitalist Who Ever Lived), бодро рассказанная биография Томаса Дж. Уотсона-младшего, генерального директора IBM в середине XX века, ясно показывает, что история компании — это не просто наглядный урок самодовольных голиафов. Как подчёркивают соавторы книги, внук Уотсона Ральф Уотсон Макэлвенни и Марк Вортман, IBM была удивительно прозорлива, совершив скачок от механических технологий к электронным, что помогло нам начать цифровую эпоху. Среди крупных корпораций она была необычайно предприимчивой, нацеленной на новые рубежи.
Поражали и её анахронизмы. Спустя десятилетия после того, как большинство крупных американских компаний перешли к управлению с помощью профессиональных менеджеров, IBM оставалась семейной компанией, которая проповедовала преданность, не решая при этом внутренних проблем. (А в какой семье не так?) Её боссы часто враждовали между собой. При этом компания фанатично обслуживала своих клиентов и, начиная с эпохи депрессии, обещала своим работникам пожизненное трудоустройство. Кредо IBM — «Уважать личность».
Сегодня, когда мы стремительно движемся к будущему, в котором искусственный интеллект угрожает уничтожить человека как работника и творца, многое в истории IBM выглядит как сказка из далёкого мира. Технологические достижения компании до сих пор остаются узнаваемыми как предтечи цифровой эры, но её культура социальной ответственности — ориентация на сотрудников, а не на акционеров, сдержанное вознаграждение руководителей и инвестиции в программы по борьбе с бедностью — оказалась тупиковой. Мешанина из прогрессивизма и патернализма, общинности и жестокой конкуренции, некогда широко разрекламированный «Путь IBM», к лучшему и худшему, был неразрывно связан с семьёй, стоящей во главе компании.
На протяжении большей части своей истории, особенно со времён Первой мировой войны и до 1970-х годов, компания IBM занималась тем, что повышала эффективность бизнеса. В конце XIX века развитие железных дорог, телеграфа и электричества создало условия для значительного расширения масштабов и сферы деятельности американских компаний. По мере того как компании производили и распределяли товары между посредниками и потребителями, им приходилось решать всё более сложные логистические задачи. Фирмам требовались новые способы составления таблиц, хранения и запоминания информации. Появились печатная машинка (запатентована в 1868 году), кассовый аппарат (1883) и суммирующая машина (1888).
Вершиной этой информационно-машинной экосистемы была фирма National Cash Register, в которой Томас Дж. Уотсон-старший, родившийся в 1874 году и выросший на ферме близ Пейнтед-Пост, штат Нью-Йорк, проходил 17-летнюю стажировку. В NCR Уотсон нашёл своё призвание в качестве продавца. По приказу босса-тирана NCR он также запустил теневую схему по занижению цен на подержанные кассовые аппараты, чтобы вытеснить их с рынка. Ему предъявили обвинение в ограничении торговли, а затем, усугубив унижение, выгнали из NCR. Когда в 1914 году Уотсон встал на ноги в качестве нового генерального директора нью-йоркской компании Computing-Tabulating-Recording Company, ему было уже 40 лет, он недавно женился, на руках у него был грудной сын Том-младший.
Вскоре Уотсон переименовал компанию в International Business Machines Corporation — более подходящее описание его глобальных амбиций. Принятие компанией IBM технологии перфокарт, современного метода агрегирования информации, было его заслугой. Также как и создание евангелической культуры компании, состоящей из морального подъёма, корпоративного патернализма и культа личности. На стенах компании были начертаны любимые лозунги Уотсона: «Компанию знают по людям, которых она содержит». «Проводите много времени, делая клиентов счастливыми». И «THINK», изречение, которое для Уотсона (как заметил историк бизнеса Ричард С. Тедлоу), вероятно, означало «Думай, как я».
Если эти предписания напоминают «Не будь злым» (бывшая мантра Google) или «Поступай правильно» (нынешний слоган Alphabet), то это пустые отголоски того, что в IBM было всеобъемлющим кредо, подкреплённым обещанием постоянной работы. При заводах IBM находились загородные клубы, в которых три раза в неделю устраивались ужины. Когда Уотсон и его жена приезжали в офисы IBM в других городах, они посещали тщательно спланированные «семейные ужины» сотрудников. Мужчины IBM были чисто выбриты и придерживались строгой формы одежды: тёмные костюмы, накрахмаленные белые рубашки и галстуки. Алкоголь на мероприятиях компании был запрещён.
С оптимизмом истинно верующего человека Уотсон-старший смело расширял бизнес во время Великой депрессии, запасаясь табуляторами, пополняя штат продавцов, вводя пожизненную гарантию занятости. Будучи демократом и (что необычно для руководителя корпорации) сторонником президента Франклина Д. Рузвельта, он идеально подходил для поставки машин, необходимых для реализации Закона о социальном обеспечении, который был принят в 1935 году. К концу 1930-х годов IBM стала доминирующим игроком в области обработки данных.
Юный Том полностью разделял как внушительные амбиции своего отца, так и его тщеславие – сюда входили и особняк площадью почти 2000 кв.м. на Манхэттене, и благодарственные письма от Рузвельта, которые он носил в кармане. Но даже по тем свободным и непринуждённым стандартам, которые применялись к обеспеченным молодым людям того времени, звёзд с неба он не хватал. Он проказничал, прогуливал уроки, неделями лежал в постели, страдая от депрессии. Несмотря на деньги его отца, Принстон отказался принять его: директор приёмной комиссии сказал Уотсону-старшему, что его сын — «заведомый неудачник».
Действительно, не случись Второй мировой войны, кем бы стал Том Уотсон-младший? Любитель полётов, в мае 1940 года он вступил в Национальную армейскую гвардию. Генерал-майор Фоллетт Брэдли, командующий Первой воздушной армией, назначил его своим личным пилотом. Во время войны Уотсон впервые вёл дневник, как будто в 28 лет его жизнь только начиналась. После войны он вернулся в IBM по предложению Брэдли. Его отец был доволен. Как любил говорить Уотсон-старший, кумовство было «полезно для бизнеса»: в компании, управляемой, как семья, он поощрял работу отцов и сыновей и ожидал, что его собственные сыновья, Том и его младший брат Дик, однажды возглавят IBM. Но Тома подавляло правление отца, ему были противны подхалимы, которых, по его мнению, поощрял его стиль управления.
Их ссоры были частыми, титаническими и дерзкими и нередко происходили на виду у сотрудников IBM: «Будь ты проклят, старик! Неужели ты никогда не оставишь меня в покое?» Они сходились во мнении о гарантированном пожизненном найме сотрудников IBM, важности обслуживания клиентов, необходимости для генерального директора проводить политику открытых дверей и опасности самоуспокоенности. Как и его отец, Том Уотсон-младший был политическим либералом; он не допускал расовой сегрегации на южных заводах IBM и выступал против охоты на ведьм сенатора Джозефа Маккарти. Но они не соглашались почти во всём остальном, и не в последнюю очередь — в направлении основного бизнеса IBM.
Уотсон-старший запретил использовать термин «компьютер», опасаясь, что это вызовет недовольство людей, которые боялись, что эти новые машины заменят рабочих. Как бы ни были ему интересны новые «думающие машины», он не видел смысла в большой скорости электроники, полагая, что она понадобится немногим компаниям. Они точно не были оборудованием для бизнеса. Том, напротив, начал понимать их значение.
К началу 1950-х годов отец, которому уже было за 70, начал отстраняться от повседневного управления, и в 1952 году президентом IBM был назначен его старший сын. Уотсон-старший культивировал патриархальный стиль, при котором 38 управляющих подчинялись непосредственно ему. Его сын ввёл организационную схему IBM, а менеджеры компании начали снимать фотографии Уотсона-старшего, которые когда-то украшали демонстрационный зал каждого торгового представительства. Что ещё более важно, он решительно продвинул IBM в сферу компьютеров; в 1952 году компания открыла кампус в Сан-Хосе, первый в Кремниевой долине завод по производству компьютеров и корпоративный исследовательский центр.
Рост компании был необычайно крупным, как и склонность к рискам Уотсона-младшего. В начале 1960-х годов он сделал ставку на решение компании о выпуске полностью совместимой линейки компьютеров System/360. На тот момент IBM выпускала семь совершенно отдельных систем с разным уровнем вычислительной мощности. Каждая из них имела свою внутреннюю архитектуру, поэтому перенос данных с одной линейки компьютеров на другую был зачастую невозможен. Клиентам, которые хотели обновить свои компьютеры, фактически приходилось начинать с нуля. К тому же IBM сама была обременена неэффективностью производства, к примеру, выпуская 2 500 различных типов печатных плат.
System/360 называют одной из величайших инноваций в американской истории XX века, наряду с Ford Model T. Достижение совместимости с широким спектром процессоров было настоящим кошмаром, требующим миллионов и миллионов строк кода. Инвестиции IBM были эквивалентны 50 миллиардам долларов сегодня, что более чем в два раза превышает стоимость Манхэттенского проекта. Новый компьютер делал устаревшими все другие линейки компании, а это означало, что если System/360 не будет работать так, как ожидалось, IBM могла потерять своих клиентов, уступив их другим фирмам.
Когда после многочисленных отказов, включая проблемы с проектированием и производством, линейка System/360 наконец-то поступила в продажу, она мгновенно завоевала успех. С 1964 по 1970 год в IBM появилось почти 120 000 новых сотрудников (общая численность персонала составила 269 000 человек), а доходы компании выросли более чем в два раза — с 3,2 до 7,5 миллиарда долларов, что является беспрецедентным ростом для крупной корпорации. Сказав «давайте не будем вести себя по-свински», Уотсон-младший в 1958 году прекратил получать фондовые опционы, стоимость которых в пять раз превышала его годовую зарплату.
Как в 1960 году утверждал экономист Теодор Левитт, бизнес, делающий ставку на конкретные продукты, даже очень успешные, ведёт к устареванию. Голливудские магнаты не смогли понять, что их бизнес — это не кино, а развлечения; они позволили телевидению, величайшей возможности эпохи, ускользнуть от их внимания. Уотсон-старший думал, что занимается табуляторами и перфокартами. Уотсон-младший понимал, что реальный бизнес IBM — это информация.
Почему IBM перешла от механических к электронным способам обработки данных, стало загадкой для историков. Прыжок в неизвестность, как ловко объясняет Джеймс В. Кортада в своей недавней истории компании, «IBM: The Rise and Fall and Reinvention of a Global Icon», во многом был обусловлен тем, как холодная война с Советским Союзом, и особенно война в Корее, увеличили федеральное финансирование частных научно-исследовательских работ. Инженеры компании также сыграли ключевую роль, сначала оказав давление на руководство, чтобы оно увидело перспективность новой технологии, а затем превратив сложные вычислительные системы в коммерчески жизнеспособные продукты. Клиенты IBM стали требовать новые машины. Тем не менее, всё вполне могло пойти иначе. Несмотря на технологическую фору в области компьютеров, компания Remington Rand, основной конкурент IBM в производстве табуляторов, предпочла сосредоточиться на электробритвах, пишущих машинках и офисной мебели.
В книге «Величайший капиталист из всех живших когда-либо», как это неизбежно бывает в биографиях, основное внимание уделяется личностям — в частности, Томасу Уотсону-младшему, а также руководителям IBM, которые в разные моменты служили ему консильери, прорицателями и врагами. Будучи внуком Уотсона-младшего, Макэлвенни предлагает внутреннюю оценку семейной динамики, почерпнутую из интервью и личных бумаг. Самое примечательное, что авторы пошли дальше, чем большинство историков, в изображении того, как сын увлёкся компьютерами, отрёкшись от идеалов своего отца. Неприязнь, объясняют они, была взаимной: когда в 1955 году Уотсон-младший появился на обложке журнала Time, что стало маркетинговым триумфом компании, старик не сказал ни слова. Соперничество между ними продолжало подстёгивать Уотсона-младшего даже после того, как его отец умер в следующем году.
В каком-то смысле Уотсон-младший, возглавив IBM, создавал новую компанию, и поскольку ему было необходимо доказать свою состоятельность, он управлял фирмой как предприниматель, а не как наследник. Вместо того чтобы окружать себя людьми «за», он предпочитал, как он писал, «резких, царапающихся, суровых, почти неприятных парней, которые могли бы рассказывать мне о вещах, как они есть на самом деле». Он создал систему «управления спорами», которая требовала, чтобы руководители и их подчинённые решали разногласия на глазах у комитета по управлению корпорацией. Гарантия пожизненного найма должна была поощрять ответственное отношение к риску и делать присущие иерархии трения продуктивными для компании. Как заметил Ричард Тедлоу, Уотсон-младший хотел, чтобы динамика, сложившаяся у него с отцом, «пустила корни» по всей IBM.
Как бы ни был выгоден этот эдипов конфликт для прибыли IBM, для Уотсонов он оказался почти катастрофическим. По меткому выражению МакЭлвенни и Уортмана, они стали «Кеннеди корпоративного мира»: гонки на яхтах, внебрачные связи, лыжные уик-энды с реальными Кеннеди и психологические срывы. История System/360 также привела к гибели карьеры Дика, младшего брата Тома Уотсона-младшего. Дик Уотсон был гораздо менее бунтарским, чем Том; он даже разрешил отцу сопровождать его и его невесту в медовый месяц. В юности братья были близки, и Дик мог поднять с постели подавленного Тома, когда никто другой не мог этого сделать. Дик очень успешно руководил мировыми операциями IBM, и Том хотел, чтобы брат последовал за ним на пост генерального директора.
Но решение Тома поручить Дику производство и разработку System/360, а его конкуренту на пост генерального директора Т. Винсенту Лирсону — продажу этой линейки, обернулось плачевно. По мере того как нарастали задержки в производстве, Дик перестал выходить на работу; ходили слухи, что он слишком много пьёт. Братья почти не разговаривали друг с другом, а после того, как Том фактически уволил Дика, отчуждение стало полным. В 1970 году, в возрасте 56 лет, у Тома случился обширный инфаркт, и вскоре он ушёл с поста генерального директора; официально он покинул IBM в 1974 году. Позже в том же году Дик умер в возрасте 55 лет, упав с лестницы у себя дома.
Том Уотсон-младший был в Советском Союзе, служил там послом президента Джимми Картера, когда руководители IBM заключили катастрофическую сделку с Биллом Гейтсом. Уотсон написал необычайно откровенные мемуары «Отец, сын и компания», которые в 1990 году 14 недель продержались в списке бестселлеров New York Times. К тому времени IBM — «моя компания», как он всё ещё называл её — была раненым гигантом. Преемники Уотсона, чрезмерно инвестировавшие в мэйнфреймы в 1980-х годах, не смогли извлечь выгоду из ПК и его программного обеспечения, упустив огромный потребительский рынок. Когда в начале 90-х годов состояние IBM пошло на спад, Уотсон-младший по ночам просыпался от рыданий. Он умер в 1993 году после инсульта.
Лу Герстнер, руководитель, взявшийся за спасение IBM в том же году, уважительно отзывался о руководстве Уотсонов. Но в своих собственных мемуарах он без обиняков описывал, какой ущерб нанесло их шестидесятилетнее правление. Система управления конфликтами потерпела крах: неприятное ощущение, исходившее от неё, привело к привычке избегать конфликтов, а не к откровенному обсуждению альтернатив. Пожизненная гарантия занятости превратилась в обязанность, и Герстнер настаивал на её официальном прекращении.
Почти через два года работы Герстнера в IBM почти половина сотрудников, которые числились в штате компании в 1987 году, ушли. Старая культура Уотсонов почти не сохранилась в памяти. За последнее десятилетие на IBM неоднократно подавали в суд за увольнение работников старше 40 лет (компания заявила, что «никогда не занималась систематической дискриминацией по возрасту»).
Возможно, люди всё равно скоро перестанут иметь значение. Прошлой весной IBM представила свой новый продукт с искусственным интеллектом, watsonx, который был назван самой ценной инновацией компании за последние годы. Он может оптимизировать работу кадровых служб, работать теннисным комментатором на Уимблдоне и многое другое – это создание способно ускорить автоматизацию беспрецедентными способами.
Уотсона-старшего всегда больше, чем его сына, беспокоила возможность того, что машины могут заменить людей. В то же время в его понимании IBM никогда не была просто компанией. «IBM, — заявил он однажды, — это не просто организация людей; это институт, который будет существовать вечно». Сохранение её души, по его мнению, имело решающее значение. То, что секретом вечной жизни компании может оказаться отказ от её человечности, наверняка ошеломило бы и отца, и сына.
