В предыдущих статьях (тут, тут и тут) я довольно плотно проработал тему собеседований (по крайней мере мне хочется на это надеяться). Мы выяснили, что человека нужно спрашивать о том, что он реально делал руками. Но вот проблема – руководитель не делает ничего сам, главным инструментом руководителя для решения поставленных перед ним задач является организация его подчиненных, налаживание процессов и коммуникации. А вот как собеседовать человека, который ничего руками не делает? Об этом мы сегодня и поговорим.
Меня зовут Султанов, и я тимлид (тяжелый вздох). Стараюсь задавать правильные вопросы будущим коллегам. Иногда даже получается. А еще у меня есть канал, где можно обсудить эту и другие статьи. Подписывайтесь, там интересно.
Ранее мы определились, как нанимать линейных сотрудников. Если кратко – стоит проверить, что они делали руками, про что читали, про что только слышали, и про что врут что просто занесли в резюме, чтобы HR сразу не выбросил его в урну. С руководителем такое не проходит.
Наверное единственный более-менее надежный способ узнать, насколько эффективен руководитель – спросить у его коллег. Это конечно тоже опасно, потому что личная оценка эффективности работы часто отличается от объективной, но это хоть сколь-нибудь надежно. Но что делать в тех очень частых ситуациях, когда такой информации получить нельзя?
Мой подход вы уже знаете – сначала надо подумать. Над тем, что же руководитель делает в своей повседневной работе, над его рутиной. И, обобщая руководящую работу совершенно любого уровня, мы в конце концов додумаемся до следующего – руководитель вырабатывает цели и задачи в рамках своей зоны ответственности, доводит их до подчиненных, контролирует качество выполнения задач и сроки достижения целей, собирает метрики и показатели, оценивает их, на основании оценки принимает руководящие решения, и готовит отчетность для вышестоящего руководства. И вот у нас появляется целый список того, о чем можно поговорить с потенциальным коллегой.
Во-первых, следует поговорить о зоне ответственности, в которой кандидат уже работал. Что туда входило, что нет? Описать зону ответственности на той позиции, на которую его собеседуют, найти несоответствия и прояснить, готов ли кандидат взять на себя дополнительные обязательства на вашей позиции. Въедливый читатель тут же заметит – кандидат просто согласится на все обязательства, так как очень хочет попасть на позицию. Тут следует быть открытым с кандидатом и пояснить, что за невыполнение обязательств будут санкции. Мы же все хотим выполнить поставленные задачи, получить славу, почет и премию, а не сорвать сроки и с позором уволиться? Обычно люди это понимают.
Часто именно на данном этапе интервью всплывает необходимость создания команды с нуля, тут следует спросить кандидата, как он вообще планирует организовать выполнение задач и достижение целей? Какие структурные единицы он выделит в команде, как это уложится в бюджет? Нужно четко понимать, что теоретизирование бесполезно, нужно привязывать ваши вопросы к вашей же практической работе, иначе это начинает подозрительно напоминать решение алгоритмических задач на листочке.
Когда зона ответственности определена, команда либо есть, либо её примерно набросали, следует определить цели, задачи, сроки. Это очень тонкий момент, который требует большого опыта от интервьюера, и на котором можно срезать всех краснобаев, ибо определение сроков требует неслабого практического опыта руководства. Например, у вас есть один аналитик, один фронт разработчик, два бэкендера и тестировщик, какой объем задач они решат за полгода? За какой срок успеют реализовать проект? Сколько вообще кода пишет один усредненный разработчик в двухнедельный спринт? Или, если уровень руководителя выше, за какой срок при известной структуре департамента (её набросали в предыдущем абзаце) будут достигнуты поставленные цели? Очень интересные вопросы, не так ли? И, самое главное, чисто практические, их придется решать на работе.
Далее следует поговорить о вопросах распределения задач, контроля сроков и качества выполнения. Как будет действовать кандидат, когда если сроки начнут срываться и качество проседать? Как кандидат вообще поймет, что его отдел не укладывается в сроки и просел по качеству? Какие решения примет?
Ну и в конце следует спросить, как кандидат отчитывался перед руководством на предыдущем месте работы. Это наименее важная часть, так как в каждой организации отчетность своя, она часто автоматизирована, поэтому в принципе это не особо важно.
Заметьте, тут нет ничего про общение с заказчиком и с подчиненными, потому что спрашивать про подобное совершенно бесполезно. Навыки общения можно проверить только на практике.
Делимтесь своим опытом в комментариях, это всегда интересно и вызывает дискуссии, в которых рождается истина. Удачного вам найма, и
