Привет, Хабр! Меня зовут Дима Соломонов, я руковожу командой разработчиков продуктового направления в бэкенде Яндекс Диска. 11 лет работаю разработчиком, из них 3 года управляю командами от 3 до 10 человек. Кроме того, 6 лет я преподавал программирование начинающим IT-специалистам и был ментором, поэтому опыт в управлении командой накопился немалый.
В статье расскажу, каким может быть тимлид и как им стать, а также подниму холиварный топик, всем ли нужно быть руководителем команды.
Кто такой тимлид
Давайте начнем с определения, чтобы быть в одном контексте.
Тимлид — человек, который руководит командой в проекте или продукте.
Он помогает решать вопросы и развиваться сотрудникам как специалистам. Его задача — сделать так, чтобы все работали вместе и достигали общих целей. Часто тимлид становится буфером между командой и остальным миром.
С определением выше я согласен примерно на 70%, оно хорошее, даёт понимание картины. Я почти уверен, что каждый из вас по-своему понимает, кто такой руководитель команд. В разработке тимлид помогает сотрудникам в решении задач. Для бизнеса это специалист, который направляет команду в нужную сторону.
Разберёмся, из какого карьерного трека вырастают тимлиды. Я встречал два варианта:
Тимлиды-менеджеры. Специалист заканчивает MBA или другое менеджерское направление, получает высшее образование или повышение квалификации и становится менеджером над разработчиками. Раньше я не верил в такой подход, потому что казалось: если ты не понимаешь проблему на низком уровне, то не сможешь решить ее, будучи лидом. Но сейчас вижу, что такой подход работает.
Тимлиды-профессионалы. Крутой специалист (разработчик, дизайнер, тестировщик и т. д.) становится лидером благодаря развитым хардам, софтам и эмоциональному интеллекту. Этот вариант мне ближе.
Почему быть тимлидом действительно сложно
Здесь мне бы хотелось донести мысль, что не всем нужно становиться руководителями. Когда выбираете эту карьерную траекторию, решите, готовы ли вы:
Управлять командой. Это может быть неприятно и сложно. Нужно развивать людей, поддерживать их моральное состояние, оперативно решать вопросы и помогать работать более эффективно. Готовой инструкции для этих задач нет: под каждую команду нужно подстраиваться и искать оптимальные методы работы. Все люди разные. В этом и фишка работы тимлидом.
Отвечать за работу команды. Если команда не справляется, отвечать нужно будет тимлиду.
Замедлиться в профессиональном росте. Во время тимлидства больше времени будет уходить на развитие управленческих навыков, а не на углубление экспертизы в разработке — нужно быть к этому готовым.
Нанимать и онбордить людей. За два-три собеседования все кандидаты становятся родными, и выбрать того самого, который идеально вольётся в команду, трудно. Навык трезво смотреть на процесс найма и быстро понимать, кто смэтчится с командой, приходит со временем. Но наём не заканчивается оффером: важно поддерживать сотрудников в первые три месяца, помогать вливаться в команду, быть наставником ещё какое-то время. К тому же процесс найма может становиться рутиной и спустя время может наскучить.
Увольнять сотрудников. Увольнения — одна из самых сложных задач в работе тимлида. Иногда бывает ощущение, что ломаешь человеку жизнь. Но нужно понимать, что это не так, и делать это правильно и экологично.
Поделюсь своим взглядом на увольнения. Помните, что вы не выкидываете человека с обрыва, а расстаетесь, потому мэтча с командой или проектом не случилось. Здесь нет виноватых, для человека это шанс попробовать себя в новом коллективе, где будут подходящие ценности или принципы работы.
Отстаивать интересы команды перед стейкхолдерами. Это не только про занятость и проекты, но и, например, про возможность получить повышение для сотрудника или организовать выездной тимбилдинг для команды, сказать «мы эту задачу делать не будем» и так далее.
Если на этом этапе вы поняли, что тимлидство уже не кажется райской карьерной траекторией, задумайтесь: не развиваться ли вам в карьерной траектории техлида или старшего разработчика.
Вернёмся всё же к теме нашей статьи и посмотрим, какими могут быть руководители команд.
Типы тимлидов
Классификация основана на моем опыте работе с разными командами и руководителями. Посмотрим, какими могут быть тимлиды:
Волк-одиночка. Если нужно сделать хорошо, сделает сам. Таких много, это люди, которые и полную смену как разработчики отработают, и потом управленческие проблемы будут решать.
Играющий тренер. 50% разработчик, 50% тимлид. Собирает вокруг себя команду, контролирует выполнение всех задач, а самые сложные делает сам. С небольшой командой получается укладываться в сроки, но потом тимлидство занимает всё больше времени. Появляются синки с руководством, бизнес-задачи, требующие внимания, и нужно прощаться с кодингом. В какой-то момент и мне пришлось это сделать.
Мудрый руководитель. Миллиард лет тимлид, давно не пишет код, но может прийти с советом, потому что знает все методологии и фреймворки. Таких мало, и, скорее всего, этот руководитель сможет управлять не только вашей командой, но и всем, чем только можно. Потому что он как руководитель знает, что такое команда и как с ней общаться.
Бизнес-менеджер. Разбирается в методологиях гибкого управления, знает цели бизнеса и может объяснить их каждому. Agile-специалист, scrum-мастер. Погружается в продукт, отлично разбирается в технологиях, выстраивает процессы и помогает, когда команда теряет фокус. Часто непонятно, над каким продуктом он работает, но сроки соблюдаются.
Чайка-менеджер. Строгий, чётко следит за сроками, понимает, кто выполняет свою работу хорошо. Побочный эффект: может контролировать каждый вздох. Чаще всего это не постоянная роль, а временный образ, в который приходится вживаться.
Совет: Если вы вдруг замечаете, что становитесь чайка-менеджером слишком часто, подумайте — доверяете ли вы своей команде? Почему стремитесь контролировать каждую мелочь? Это основная проблема, с котором нужно справиться, чтобы выстроить комфортные отношения с командой.
С типами разобрались. Какой же вариант — правильный?
На самом деле никакой, так как каждому сотруднику нужен индивидуальный подход. Есть те, кто действительно не живут без волшебного пенделя. Есть люди, которых все время нужно хвалить, потому что даже если они накосячили, то переживают больше, чем вы. Важно в нужное время выбирать подходящий тип и точечно выстраивать отношения с сотрудниками.
В моей классификации типажи специально гипертрофированы, чтобы видеть позитивные и негативные аспекты каждого. Стоит выделять конкретные приемы и комбинировать их на разных этапах работы с командой. Например, с новичками-джунами вам придется толковать задачи и четче контролировать их выполнение. Здесь это не микроменеджмент, а забота. По мере роста перейти к тренеру и дойти, например, до мудрого наставника. В другой ситуации нужно повысить авторитет и побыть одиноким волком, а потом помочь с процессами. Всё зависит от конкретной ситуации, и лучше иметь в арсенале все возможности.
Как стать тимлидом?
Перейдём к основной части статьи и начнём с банальных банальщин, но без них нельзя. Если вы хотите вырасти в тимлида и все мои аргументы выше вас не напугали, двигаемся дальше. Теперь нужно оценить, каких навыков вам не хватает. При оценке стоит дифференцировать компетенции и оценить их уровень.
На рисунке изображена пирамида скилов тимлида, как я её представляю. Верхние уровни наиболее значимы, внизу менее приоритетные. Получается такая перевёрнутая пирамида Маслоу для роста тимлида.
Изучите основы управления проектами. Освойте гибкие методологии, фреймворки разработки, описания процессов, графический язык для визуализации процессов UML, язык моделирования бизнес-процессов BPMN и другие. Очень советую делать это с разведкой. Например, если вы хотите стать тимлидом в какой-то конкретной компании, изучите описания бизнес-процессов, которые там используются. Не забывайте, что методик много, они разные, поэтому учить стоит какую-то одну, а об остальных знать на поверхностном уровне.
Полезные материалы:
«Herding Cats: A Primer for Programmers Who Lead Programmers» by J. Hank Rainwater, «Мама, я тимлид! Практические советы по руководству Т-командой» Марина Перескокова — помогут погрузиться в профессию.
«Scrum: The Art of Doing Twice The Work in Hald the Time» by Jeff Sutherland — хорошая книга для понимания суть гибкой разработки.
Развивайте навыки коммуникации. Учитесь общаться с коллегами, командой, клиентами.
Обратная связь. Один из самых мощных и в тоже время чувствительных инструментов тимлида. Если давать неполную обратную связь, то сотрудник может додумать остальное, при этом как в позитивную, так и в негативную сторону.
Эмоциональный интеллект. Позволяет лиду как можно точнее понимать настроение всей команды и каждого сотрудника в отдельности и эффективнее влиять на команду. Например, если у сотрудника снизилась мотивация, а ранее он рассказывал о личных проблемах, стоит индивидуально обсудить план работы на ближайшее время.
Обучайтесь управлению временем. Когда становишься тимлидом, появляется больше встреч и коммуникаций. У кого-то могут возникнуть сложности: одновременные синки, сбитый рабочий график или ощущение, что постоянно ничего не успеваешь. Мой любимый совет — начните с маленького проекта для управления временем. Возьмите pet-проект, стройку дома или занятие в университете и распланируйте время. Начните его придерживаться, и вы поймете, что задача занимает все отведенные на нее часы.
Полезные материалы:
«The Deadline: A Novel About Project Management» by Tom DeMarco — интересная книга про управление временем.
«Джедайские техники. Как воспитать свою обезьяну, опустошить инбокс и сберечь мыслетопливо» Максим Дорофеев — рекомендую послушать аудиоверсию, которую озвучивал сам автор! Это одна из моих любимых книг по содержанию, дает понимание, как строить свою интеллектуальную жизнь и почему иногда мы быстро выдыхаемся.
Изучайте методы мотивации. Создавайте благоприятную рабочую атмосферу для команды, признавайте достижения. Проводите встречи 1:1, где человек получит качественную обратную связь. Может быть, даже отрицательную, но иногда она важнее, чем положительная. Умный человек поймёт, насколько трудно рассказать о косяках коллеге, с которым долго работаешь, или своему чаду, которого ты с джуна вырастил до сеньора.
Развивайте навыки управления рисками. Всегда нужно учитывать, что сотрудник может уйти, а проект — остановиться. Продумывайте альтернативные сценарии на случай внезапных изменений. В сценариях учитывайте самые позитивные и негативные варианты развития событий и из них рассчитывайте конкретное время для решения кризисной ситуации.
Обучайтесь техникам принятия решений. Анализируйте затраты и выгоды, взвешивайте и оценивайте риски, используйте специальные методики, например матрицу Эйзенхауэра.
А теперь к конкретным шагам
Найдите песочницу. Первый и самый главный шаг, без которого сложно работать кем угодно. Песочницей может стать pet-проект, хакатон или управление разработкой небольшой фичи в вашем рабочем проекте. Второй и третий варианты идеальны, чтобы отточить лидерские навыки и понять, нужно ли вам это. То есть вы идёте на хакатон, разрабатываете какую-то фичу за 72 часа, потом презентуете. В процессе понимаете, интересно ли вам управлять командой, какие софты и харды надо прокачать. То же самое с работой над фичей: вы инициируете процесс, несёте ответственность только за свою часть проекта и понимаете, готовы ли заниматься этим дальше.
Скажите начальству, что хотите стать тимлидом. Не все руководители знают или догадываются о том, что вы что-то хотите. Часто лидера можно увидеть сразу, но если он не расскажет о своём желании, процесс затянется. Рассказать о своих карьерных целях можно на 1:1. Хороший руководитель услышит желание и поможет выстроить трек развития.
Станьте тимлидом «на замену»: на время отпуска или болезни вашего руководителя. Понятный пункт, отмечу только, что с руководителем важно заранее договориться о такой замене. Скорее всего, он будет рад и спокоен, что с командой всё в порядке.
Берите на себя обязанности выше нынешней должности. Пробуйте вести себя как лидер и расширять зону ответственности как на текущих задачах, так и вовне. Например, на тимбилдинге вызовитесь быть капитаном команды. Даже если вам это не нравится, попробуйте пару раз — получится разобраться, нравится вам быть лидером или нет.
Если вы выросли в тимлида — поздравляю, всё получилось. Далее нужно не пропустить этап самоонбординга, даже если вы продолжаете работать со своей командой. Собрал чек-лист, чтобы не пропустить важные шаги, — пользуйтесь.
Что делать, если стать тимлидом не получается
Всегда есть такой вариант, когда вы попробовали быть лидом, и у вас не получилось. Это нормально. Вспомните, что писать код тоже получилось не сразу, а во время первых шагов вы бились об углы. Сейчас ошибки дороже и приносят больше эмоций. Кажется, что все плохо, но на самом деле опыт помогает разобраться, нравится ли вам управление командой.
Если нет, то можно вернуться к развитию хардов и копать в глубинную экспертизу. Несколько вариантов, кем можно стать:
Старший разработчик / Senior Software Developer
Менеджер по разработке / Engineering Manager
Технический руководитель / Tech Lead
Если понравилось, но не получилось, возможно, вы что-то не доделали: не подготовились до конца, не прошли самоонбординг, не сделали какие-то предыдущие шаги или просто не сошлись с командой. Не бойтесь продолжать пробовать.
В завершение хочу выделить основные мысли о работе тимлида:
Это непростая сфера, требующая достаточно большое количество умений из разных областей.
Часто умение вести за собой команду в нужном направлении важнее хардовых скилов.
Быть тимлидом нужно не всем. Есть много интересных и достаточно высокооплачиваемых профессий, в которых не так важно лидерство и понимание других людей.
Быть лидом очень интересно. Руководитель влияет на процесс не меньше, а зачастую и больше, чем разработчик.
Расскажите, а вы когда-то хотели или пробовали стать тимлидом? Поделитесь своим опытом в комментариях.
