Привет! Меня зовут Мария Болдырева, и я уже пять лет возглавляю проектное бюро WildTeam. До этого я работала главным конструктором в различных строительных компаниях. Ежедневно я сталкивалась с проблемами менеджмента в проектных компания и мечтала его изменить. В итоге взялась за дело и смогла, что коллеги из отрасли смотрят на нас с завистью Здесь буду рассказывать о своем опыте, команде, принципах и результатах, которые мы добились и по-прежнему добиваемся, ну и про факапы, тоже, конечно.
Когда я впервые предложила использовать Agile в инженерных проектах, коллеги смотрели с недоумением.
Зачем конструкторам, инженерам, архитекторам и проектировщикам Agile? Ответ для меня очевиден — чтобы лучше работать, не выгорать, расти скиллами и карьерно. Зачем это бюро? Чтобы делать крутые проекты, собрать крутую команду, где все на месте и счастливы, и делать еще больше крутых проектов.
Типичное проектное бюро это — иерархия, проблема с коммуникацией и вечно горящие … дедлайны. Например, босс ходит на встречи с клиентами, доносит мысль заказчика до исполнителей, и не факт что верно. Младшему инженеру нужно что-то сделать, а он ведь мог и не понять, а может ему и не верно передали, но спрашивать ему нельзя. Да и клиента переспрашивать неудобно. В итоге что-то делается, потом показывается, в итоге правки, дедлайны, стресс и ужас.
Понимая проблемы, я стала искать способы их решения! Вдохновения черпала из IT и идеи продуктовых команд с их уровнем эффективности.
Путь через эксперименты и трудности
Ровно было на бумаге, да забыли про овраги, писал классик. глядя на нашу работу по внедрению новых принципов работы.
Идею поиска новой структуры для инженерного бюро я начала еще на предыдущем месте работы. В строительной сфере не было культуры менеджмента. Инженеры просто выполняли задачи без особой мотивации и возможности роста. Сроки постоянно срывались, а качество работ было непредсказуемым.
Мы попробовали методологию Waterfall, предполагающую строгую последовательность этапов и детальные регламенты на каждый шаг. Прописали должностные инструкции, создали регламенты для всех видов работ и ввели строгий контроль за сотрудниками. Не вышло: команда была демотивирована, я выгорела, директор устал.
Причина оказалась проста. Проектирование творческая работа, хоть и очень регламентированная изначально различными нормами, правилами и законами физики. Стандартизировать ее еще сильнее было просто ошибкой.
Agile как идеал
Из книги «Открывая организации будущего» я узнала про «бирюзовые» компании, где команды работают самостоятельно без жестких стандартов — привет, Waterfall. Я стала ездить по конференциям и познакомились с методологиями Scrum, Agile и мягким менеджментом. Вот тут-то мы и развернемся, подумала я — услышанное меня вдохновило еще сильнее на изменения.
Вдохновившись, мы начали внедрять новые идеи. Сначала это выглядело как очередная попытка стандартизации: снова инструкции, графики совещаний, доски в Trello и YouGile. Сотрудники нервничали, выполняли указания, но энтузиазма не было.
Agile не срабатывал, как нам этого хотелось. Мы спешили и ждали результата после каждой новой идеи. Но всему было свое время.
По теории спиральной динамики, развитие компании происходит последовательно. Нельзя резко изменить структуру компании, нужно делать это постепенно.
В этот момент мы с директором покинули старую компанию и основали WildTeam. Собрав команду, мы продолжили наши попытки внедрить Agile в проектирование.
Первый большой успех. Коммуникация
Именно коммуникация стала первым инструментом, который выстрелил, она же и стала первым большим результатом.
Доски, тикеты, совещания — это все хорошо, но они малоэффективны, пока мы не узнаем, что хотят сотрудники.
Для сотрудников мы составили опрос и стали общаться. Спрашивали:
Как должно быть устроено проектирование?
Как бы хотелось коммуницировать с руководством, коллегами и заказчиком?
Какие платформы для этого лучше использовать?
Как можно улучшить жизнь сотрудника — в рабочих процессах и вне их?
После экспериментов с Waterfall и внедрением тикетом в Trello сотрудники относились к опросам с недоверием, но в процессе диалога все расслабились и стали говорить. Оказалось, что помимо рабочих процессов, сотрудников сильнее всего волнует коммуникация!
Мы начали исправлять ситуацию. А потом нам помог ковид. Изоляция дома напрочь убила общение между коллегами, а потом его вернуло. Мы внедрили утренние созвоны. Каждый день в 10.00 мы стали созваниваться и разговаривать обо всем на свете, о работе, целях, задачах, переживаниях и планах. Обсуждали новости, делились личными историями.
Ковид прошел, а мы по-прежнему созваниваемся каждое утро — так это всем зашло и стало настоящей традицией команды.
Созвоны помогли нам:
Сплотить коллектив. Мы узнали друг друга лучше, начали решать конфликты и находить компромиссы.
Стереть границы между менеджерами и младшими специалистами. На созвонах мы общаемся на равных.
Улучшить процессы. Сотрудники начали предлагать идеи по улучшению работы, и мы постепенно внедряли их.
Что было дальше? Расскажу в следующей части.
