Привет, Хабр! Меня зовут Егор Марюшко. Работаю в сфере IT с 2014 года и за это время успел побывать в разных ролях, сейчас я архитектор решений и руководитель образовательного центра для ИТ-специалистов. За свою карьеру я построил отдел бизнес и системного анализа с 5 до 45 человек, реорганизовал отдел аналитиков внедрения из 30 сотрудников, а также работал в компании, где было 4000 аналитиков.
Эта статья написана по мотивам моего прошлогоднего выступления на конференции DUMP в Екатеринбурге с докладом “Размер имеет значение: как растут и развиваются отделы бизнес системного анализа” (запись выступления). В статье я расскажу о том, как строить и развивать отделы системного и бизнес-анализа, начиная с момента вашего прихода в компанию и заканчивая ситуацией, когда вы уже возглавляете большую команду.
Изложенный материал, это своего рода обобщенная методичка по построению и развитию отдела бизнес/системного анализа. Невозможно описать все варианты развития событий и в каждом конкретном случае предлагаемые действия нужно адаптировать под себя и свою ситуацию, но они будут ориентиром от которого можно оттолкнуться.
Здесь не будет ноу-хау и рокет-сайнс, это действия известные большинству, кто сталкивался с управлением командой, но я бы очень хотел чтобы в мае 2018 года, когда первый раз стал руководителем отдела у меня была возможность прочесть эту статью. Надеюсь она будет полезна и вам!
О чем статья?
Я расскажу про:
особенности различных отделов в зависимости от их размера
задачи руководителя и как они влияют на работу аналитиков
что видит аналитик, находясь в той или иной точке развития своего отдела
Я не буду затрагивать личные качества руководителя — лидерство и харизму. Конечно, это важные аспекты, но они слишком индивидуальны. Я сосредоточусь на организационных моментах, которые помогут улучшить работу команды независимо от этих качеств, ведь если вы как руководитель ими не обладаете, но при этом выполняете определенные задачи по организации труда, это уже поможет работать вашей команде гораздо лучше, а сотрудникам — чувствовать себя в этой команде гораздо комфортнее.
Как все начиналось
В мае 2018 года я стал руководителем отдела бизнес и системного анализа в крупной федеральной компании со своим внутренним IT-департаментом. У нас был огромный проект по созданию новой ERP-системы, которая покрывала все бизнес-процессы. Мне предстояло развивать команду, состоявшую из пяти человек, до 40-50 сотрудников.
Стадии развития отделов аналитики
Почему отделы и команды растут?
Когда у вас уже есть большой проект или запускается новый, либо у компании есть амбициозные планы развития, то для того, чтобы выполнять все задачи, нужно больше людей. За время моей работы отдел пережил несколько этапов трансформации, потому что у нас постоянно прирастал объем специалистов, и объем задач (текущих и планируемых) рос вместе с нами.
Для удобства классификации отделов буду использовать всем знакомую размерную сетку одежды — от XS до XL. У каждого из этих размеров есть своя ассоциация: XS — это квартирка-студия, а XL — целая страна.
Размеры отделов и подходы к управлению
Отдел размера XS (2-5 человек)
Такой отдел напоминает маленькую комнату или студию, где могут поместиться все аналитики. Это микрокоманда, где руководитель не только управляет процессами, но и является самым опытным и компетентным аналитиком.
Что нужно делать руководителю для того, чтобы команда росла, развивалась и сотрудники хорошо себя в ней чувствовали?
Декомпозировать и оценивать задачи — когда приходит задача, вы лучше всего понимаете её связь с проектом и кому из аналитиков её отдать.
Отслеживать трудозатраты и прогресс по задачам. Оценить и декомпозировать — недостаточно. Нужно контролировать, чтобы ваши сотрудники успевали делать свои задачи и вовремя помогать им с этим.
Проводить ревью — проверять и оценивать готовый контент, спецификации, требования, документацию на предмет качества и давать рекомендации по их улучшению.
Заниматься подбором команды. Кроме вас вашу команду никто не сформирует. Только руководитель может подобрать нужных по компетенциям и ценностям людей.
Аналитик при этом чувствует себя комфортно в такой сплочённой и дружной команде.
Если не выполнять эти пункты, то велик риск срыва сроков и негодования заказчика.
Отдел размера S (5-15 человек)
Отдел этого размера — уже квартира. Такая группа аналитиков требует структурной организации своей работы.
Что нужно делать руководителю:
Проводить регулярные стендапы и коллективную синхронизацию по задачам. Когда вас становится больше, очень легко потерять контекст — кто над какой задачей работает, какие сложности, сроки и т.д. Очень важно находиться в едином инфополе.
Внедрять шаблоны для документации. Требуется масса времени, чтобы разобраться в не стандартизированной документации. Начните с простых, базовых шаблонов — уже от них будет польза. Здесь можно встретить сопротивление со стороны других команд. Свобода внесения изменений несомненно должна быть, ведь у всех своя специфика. Главное — чтобы ваша свобода не ущемляла права других. И если все работают в BPMN 2.0, а вы привыкли к Aris, то скорее всего, вам придётся подстроиться под остальных (про наведение порядка в документации я рассказывал в другой статье).
Тиражировать знания по процессам и методологиям. В коллективе у всех разный бэкграунд, и этот бэкграунд нужно выравнивать. Можно на регулярной основе проводить внутренние митапы, которые будут выравнивать общий уровень знаний команды и позволять работать эффективнее.
Подготовить матрицу грейдов и компетенций. Это жизненно необходимая вещь, когда ваш отдел перерос размер XS. Матрица грейдов и компетенций позволит дать большее понимание сотрудникам, что им нужно сделать, чтобы добиться повышения в должности или зарплате, что, в свою очередь благоприятно для их личного развития и развития отдела в целом.
Проводить встречи один на один с сотрудниками. Есть отличная фраза: "Если руководитель не знает о твоих проблемах, он не сможет их решить". В пике у меня было 45 сотрудников, и встречаться с ними один на один регулярно просто не было возможности. Но минимум раз в квартал я общался с каждым. Такие встречи помогают выявить имеющиеся проблемы, но и мотивировать сотрудников.
Что видит аналитик? Если выполнить эти действия, то ваши сотрудники будут видеть понятные рабочие процессы, внятный карьерный трек, заинтересованность руководителя в его (аналитика) развитии.
Если эти процессы не выстроены, возникает текучка кадров и недовольство сотрудников, что, в конечном итоге, мешает росту команды.
Что делать, если ваш сотрудник считает, что достиг максимума в своем развитии? Для начала необходимо понять, в чем именно он достиг максимума. Если речь про решение технических задач, то один из вариантов его карьерного развития — архитектура. Если ему хочется работать с людьми, выделите ему небольшую команду. Даже одного-двух человек в подчинении достаточно, чтобы «занять» его освоением этих компетенций на длительное время. Нужно понять, куда ему хочется расти, и дать ему эту точку роста. Конечно, не всегда есть такая возможность, и иногда сотрудников приходится отпускать.
Отдел размера M (10-40 человек)
Такой отдел можно сравнить с целым зданием. Это большая структура с повторяющимися организационными единицами. Здесь нужно структурировать не просто деятельность сотрудников внутри, а деятельность групп сотрудников.
Руководителю в таком случае важно:
Создавать микрокоманды по специализациям.
Выделить лидов и делегировать им управление проектами. Потому что на таком объеме задач погрузиться в каждую и разобраться в каждом компоненте системы становится очень проблематично. Начать делегировать — тяжело. И чем больше вы делегируете, тем сложнее это становится. Здесь, как говорится, нужно «прочувствовать вкус» делегирования, но и вовремя остановиться.
Как быть, если вы как руководитель начинаете ощущать, что только делегированием и занимается? Кажется, что если не делать ничего «руками», то и ответственности нет. Но это не так. Если метафорически — то теперь твоя задача не руками гайки крутить, а отвечать за то, чтобы гайки были правильно закручены в нужном месте. Твоя ценность теперь в другом — не как специалиста, который делает конкретные задачи, а как специалиста, который организовывает реализацию конкретных задач. И теперь ты можешь сделать не 1-2 задачи в месяц, а 15-30. Важно понимать свою значимость в каждый момент времени.
Развивать лидеров внутри микрокоманд. Работать детально с каждым сотрудником здесь уже невозможно, нужно развивать лидов, а они уже через ваше отношение к ним будут развивать своих сотрудников. То есть задавая вектор развития лидам, вы задаете вектор развития всем линейным сотрудникам и всему подразделению.
Что произойдет, если не предпринимать эти действия? Управленческий коллапс подразделения из-за микроменеджмента.
Что видит аналитик в случае, если эти шаги были выполнены? Подразделение с развитой иерархией и процессами, понятной зоной ответственности участников проекта. Здание стоит, люди общаются, процессы работают.
Отдел размера L (30-200 человек)
Это уже масштабная структура, сравнимая с городом.
Что нужно делать руководителю на этом этапе?
Делегировать финансовые вопросы по линейным сотрудникам. Согласитесь, оценить 30, 50, 100, 200 сотрудников и продумать повышение зарплаты для каждого нереально.
Делегировать подбор линейных сотрудников и самому заниматься подбором лидов.
Делать упор на развитие лидов микрокоманд.
Разрабатывать стратегии развития отдела на ближайшие несколько лет. На этом этапе вы не просто двигаете отдельными фигурами на доске, а управляете шахматными партиями.
Если не предпринять эти шаги, команда перестанет расти, что приведет к замедлению реализации проектов.
Что видит аналитик в такой ситуации? На самом деле в работе аналитика кардинально ничего не поменяется, но окружающая его действительность станет наполняться дополнительными активностями. Например, начинают появляться внутренние сообщества аналитиков, чтобы делиться своими знаниями между собой и синхронизироваться. Создаются внутренние школы аналитиков, стажировки. Вы можете в этих школах и стажировках принимать участие в качестве менторов, наставников. Вас могут привлекать к тиражированию ваших знаний. Могут проводиться внутренние и внешние митапы, конференции.
Может ли аналитик влиять на развитие отдела на таком уровне? Безусловно. Можно начать с себя: развивать культуру документирования, сообщества, тиражирование знаний. Завести традицию раз в две недели проводить так называемые технические комитеты – когда каждый может рассказать доклад на интересную тему. Это заинтересует окружающих, и они придут к вам за вашим опытом, потому что люди тянутся к знаниям, порядку, культуре и развитию. Попросите руководителя проводить встречи один на один. Проявляйте инициативу. Всегда есть пространство для действия. Есть такой термин в геополитике – «мягкая сила». Начните продавливать и расширять свою зону ответственности, интересов и комфорта.
Отдел размера XL (>200 человек)
Это уже государство. Здесь управление происходит на уровне кластеров, где каждая группа занимается своим направлением бизнеса.
Руководителю важно:
Делегировать ответственность по ключевым направлениям. В отделах размера XL может вообще не быть одного руководителя, а вместо этого – некий совещательный орган из лидов отделов М. На этом этапе важно развивать руководителей кластеров.
Работать над стратегией долгосрочного развития отдела. Сейчас активно развивается Machine learning, нейросети – это инструменты, которые уже сейчас можно и нужно внедрять в работу. И как руководители мы должны инициировать эти изменения и процессы.
Что будет, если этого не сделать? Отдел и компания теряют гибкость. Потому что если насаждать единые подходы, методы, инструменты, процессы в таком большом коллективе, это становится неэффективным, так как каждая команда на своих проектах нуждается в своих процессах. У каждого направления должна быть своя специфика и простор для действий и изменений. Нужно давать свободу, иначе такая компания может начать вымирать.
Что видит аналитик? По сути для него ничего не меняется. Он работает в уютной команде, и иногда ему сверху приносят новые идеи и инструменты. Работать в компании, которая о тебе заботится, оберегает тебя и развивает как специалиста, очень приятно и интересно.
Заключение
Можно ли использовать советы по отделам размера XS в отделах S и больше? Например, определять матрицу грейдов, создавать шаблоны документации в командах размера L или в командах размера XL? Все, что вы делаете на первых этапах, в любом случае актуально и должно выполняться на последующих этапах. И, конечно, никто не мешает шаги со следующих уровней развития применять на своем текущем уровне.
Развитие отдела бизнес-системного анализа требует постоянной работы над структурой, делегированием и поддержанием гибкости процессов. Важно своевременно внедрять изменения, чтобы ваши аналитики чувствовали уверенность в своей работе и имели чёткий карьерный трек.
Если вы руководитель — своевременно проводите изменения в своей команде. Не заставляйте ваших аналитиков нервничать и переживать. Пусть они будут рады своей работе, с удовольствием на нее ходят и приносят пользу вам, вашим проектам и компании.
Если вы сотрудник — в ваших руках менять окружающую вас действительность. Если вы видите, что чего-то не хватает из того, что я подсветил, предложите эти изменения своему руководителю. Он, скорее всего, вас услышит. И, возможно, ваша работа и команда начнет меняться.
Спасибо за внимание! Буду рад, если эта статья поможет вам и подтолкнет к конструктивным изменениям!
Всегда на связи любым удобным для вас способом
