В комментарии к прошлому посту был вопрос о том, чем принципиально отличается ТОС от других систем менеджмента.
Да, действительно, большинство концепций управления можно свести к простой формуле - за все хорошее, против всего плохого.
Но ключевое отличие ТОС заключается в том, что это математически выверенная концепция управления. Это математика поведения и математика принятия решений.
Более того, концепция ТОС говорит о том, что нет смысла заниматься улучшениями на неузком месте. Это просто бессмысленно, ибо неузкое место ничего не определяет с точки зрения эффективности работы всего предприятия. Вы потратите время на внедрения какого-нибудь кайдзена, но эффекта никакого не получите. Потому что производительность (способность вашей компании зарабатывать деньги) определяется только узким местом. Это значит, что ваши улучшения на неузком месте - выброс времени и денег. А ведь это все требует довольно приличных усилий.
Основа ТОС в том, что производительность всего вашего предприятия в реальности равна производительности вашего самого узкого места. И ваша задача - найти это место (не всегда просто), максимизировать работоспособность узкого места, подчинить этому месту все остальные рабочие места, после чего уже заняться мероприятиями по расширению производительности узкого места.
Вам не нужно проводить совещания, на которых вы будете заряжать сотрудников в стиле «давайте будем производить хорошо, давайте производить быстро». А как это сделать - пусть каждый сам себе придумает. Если вы все сделаете правильно, вашим рядовым сотрудникам даже не нужно будет знать, что такое ТОС и как это работает. Им нужно просто выполнять то, что написано на экране монитора ровно в той последовательности, в которой это написано.
Вот, например, как выглядит рабочее место оператора РЦ в цеху.
Открыл свою очередь и делаешь то, что написано в той последовательности, в которой написано.
Причем это касается не только непосредственно станков. Это касается вообще всего. Даже водитель кары в цеху работает по своей очереди перемещения деталей между РЦ. Кладовщик тоже работает по своей очереди и менеджер по закупкам тоже. И все очереди всех сотрудников подчинены узкому месту.
Вот как выглядит рабочее место менеджера по закупкам. Ему не нужны совещания, чтобы понять, когда и что он должен закупать. Принцип простой: пожелтело - звони поставщику. Все, точка. Математически выверенное рабочее место. Почернело - жди звонка руководства. Не хочешь говорить с руководством - не доводи очередь до черноты.
А вот рабочее место планировщика производства. Его задача сгладить пики нагрузки на узком месте, сдвинув заказы вправо или влево. То есть передвинув заказы в исполняемую зону. В зону где они могут быть выполнены вовремя. Если же вы завалили на какой-то неделе узкое место на 300%, это значит что часть заказов будет гарантированно просрочена и клиент об этом узнает поздно. Сглаживание пиков нагрузки узкого места - важная функция.
Что значит подчинить узкому месту
Это пожалуй самая сложная задача.
Если наше узкое место - комплектовщик, это значит, что мы должны распределить заказы так, чтобы комплектовщик со своей задачей справился (или увеличить количество комплектовщиков). В противном случае начнется хаос, потому что у комплектовщика будет накапливаться работа, начнется накопление просрочки заказов.
После того, как вы выровняли нагрузку на узком месте, ваша задача следить за тем, чтобы индикаторы всех очередей не попадали в черную зону (после того, как избавитесь в компании от черной зоны, начните контролировать красную, ибо ее тоже быть не должно).
Если какое-то рабочее место перешло в черную/красную зону, значит в этом месте что-то идет не так. Это и есть то место, куда должен вмешаться менеджмент. Если нет красно/черной зоны, значит менеджменту тут делать нечего. Этот подход позволяет не распылять внимание руководства на те задачи, которые в реальности не требуют внимания.
Вывод.
ТОС - это не просто философия. Это философия управления и математика поведения, имеющая внутри себя инструменты, позволяющие реально управлять производством.
