Анастасия Глущенко
Аналитик, департамент аналитических решений «КОРУС Консалтинг»
Привет, Habr! Совсем недавно мне посчастливилось выступить на конференции Analyst Days’21 с темой, которая, как мне кажется, актуальна и для начинающих, и для продолжающих аналитиков, так как все мы время от время сталкиваемся с новыми проектами, задачами, вызовами.
В этой статье поделюсь своими лайфхаками о том, как быстро погрузиться в предметную область клиента.
Сперва хотелось бы добавить контекста. Так уж вышло, что до того, как с головой погрузиться в сферу аналитики, я несколько лет проработала в таможенном брокере менеджером по работе с клиентами. Мы возили и растамаживали все – от карьерных пил до товаров для взрослых, от косметики до станков по производству влажных салфеток. У каждого товара были свои особенности таможенного оформления, перевозки, сертификации, в которые было необходимо быстро вникнуть, потому что у наших клиентов, как и в любой другой сфере, всегда были ограниченные сроки и бюджеты. И именно тогда я впервые задумалась о том, как важно говорить со своим клиентом на одном языке.
Сейчас я бизнес-аналитик в Департаменте аналитических решений, и как вы понимаете, тут все еще веселее. Подливает масла в огонь тот фактор, что я работаю в консалтинговой компании. Проекты длятся от двух месяцев до нескольких лет, сменяют друг друга, меняются задачи, технологии, команда, функциональные заказчики, меняется и предметная область. Но все мы знаем, насколько бизнес-аналитику важно говорить с заказчиком на одном языке:
Во-первых, для того, чтобы максимально точно понять потребности бизнеса и в дальнейшем грамотно описать требования к разрабатываемой системе, и в конечном итоге создать ценность для заказчика;
Во-вторых, чтобы иметь возможность оценивать риски и перспективы развития системы в случае изменения тех или иных бизнес-процессов заказчика;
Ну и наконец, чтобы обеспечить высокий уровень доверия к себе, своей команде, своей компании и конечному продукту.
Одним из ключевых, я бы даже сказала «первоочередных» аспектов для выполнения этих задач является погружение в предметную область (сферу бизнеса) заказчика. И тут, конечно, хочется рассказать о конкретном примере из практики, с которым столкнулась я.
У нашего Департамента есть заказчик – крупный игрок на металлургическом рынке, группа компаний, которая включает в себя большое количество предприятий, обеспечивающих полный цикл производства продукции от добычи руды до выпуска цветных металлов. Для данного заказчика мы разрабатываем унифицированные дашборды, которые призваны визуализировать основные оперативные показатели компании для более быстрого и прозрачного принятия управленческих решений. На проекте несколько стримов (под каждое предприятие), большая распределенная команда, мы занимаемся всем – от анализа и визуализации финансовых показателей до разработки дашбордов, отражающих показатели эффективности использования техники в подземном руднике.
Звучит глобально – и так оно есть. Проект отличается сжатыми сроками, растущими потребностями заказчика, неординарными задачами и вечной нехваткой людей для их решения. Поэтому события моего выхода на данный проект развивались следующим образом:
28 декабря (последний рабочий день 2024 года) меня оперативно забирают с текущего проекта и сообщают, что нужно срочно, непременно сегодня пройти техническое собеседование. Волей судьбы встреча была перенесена на утро 9 января. А 10 января я уже вышла на свой первый статус (статусы, к слову, проходили ежедневно в 9 утра из-за разницы во времени с заказчиком). После статуса я выглядела примерно так:
Было ощущение, что присутствующие люди говорят на каком-то другом языке: речь пестрила обилием аббревиатур, незнакомой терминологией, профессионализмами. А тебе при этом уже навешивают задачки. Признавайтесь, кто бывал в такой ситуации и чувствовал себя также?
Я понимала, что мне нужно стать немножко металлургом, и на это у меня было от силы несколько дней, так как одной из первых же моих задач было собрать бизнес-глоссарий для показателей дашборда по деятельности обогатительной фабрики. Я решила, что слона надо есть по частям и объем информации, который на меня свалился, необходимо срочно структурировать. И дальше я расскажу о тех методах и инструментах, которые мне помогли постичь тонкости металлургической науки и результативно закрыть свои задачи бизнес-анализа на проекте.
0. Онбординг – нулевой километр пути
Я умышленно поставила онбординг под цифрой 0, потому что понимаю, что не во всех проектных реалиях он в целом возможен. Если проект только стартует, возможно, онбординг ограничится только напутственным словом от проджекта с основными целями, задачами, контактными лицами. В моем случае проект длился уже несколько лет, на нем были старожилы-тимлиды, сильно погруженные в предметную область, но и настолько же сильно ограниченные во времени. Тем не менее, мой онбординг состоялся. Проводила его коллега, которая лично ездила на подземный рудник на границу с Казахстаном, спускалась в шахты, видела, как устроен процесс добычи руды изнутри (в прямом смысле этого слова). Это была, наверное, треть успеха моего погружения в предметную область. Почему всего лишь треть можете спросить вы, ведь у меня был такой ценный источник информации? Да, информация лилась рекой, но не имела для меня никакого смысла до тех пор, пока я не разложила ее в тот наглядный формат, который был бы удобен мне и находился всегда под рукой. Проще говоря, я сделала себе некоторые шпоры, о которых расскажу далее.
1. Ведение реестра стейкхолдеров – или мне очень приятно со всеми вами познакомиться
Люди – основа проекта, они же хранители бизнес-смысла проекта, но иногда их бывает так много, что всех разом запомнить получается с трудом. В нашем случае на одном стриме были: владелец продукта со стороны бизнеса, руководитель проекта со стороны заказчика, представители головной компании в качестве генерального заказчика, наша команда (бизнес-аналитики, системные аналитики, руководитель проекта), ИТ-команда со стороны бизнеса…
Я решила составить реестр заинтересованных лиц, куда выписала их ФИО, контактные данные, а также роль на проекте и комментарии. В комментариях писала то, что нужно не забыть при работе с тем или иным стейкхолдером (например, «поставить в копию при согласовании ИТ-постановки», «получить согласование бизнес-глоссария», «можно обращаться только по бизнес-процессам фабрики, про рудник не подскажет» и т.д.).
Для моих целей на первых порах этого было достаточно, но на исходя из масштабов и целей проекта можно пойти дальше и указать в реестре не только контактную информацию и роли, но и ожидания заинтересованного лица, степень его заинтересованности, а также уровень его влияния на сроки, бюджет, содержание проекта. Тем самым, получить своего рода классификацию заинтересованных лиц по степени их значимости для проекта.
2. Структура бизнеса – как у вас тут все устроено?
Этот пункт закономерно вытекает из предыдущего, так как несмотря на то, что заинтересованные лица были структурированы в реестре, в голове все равно не укладывалось, как организационно связаны между собой фабрика, рудник нашего предприятия, взаимодействуют ли они с другими предприятиями, в каком формате и по каким вопросам осуществляется их взаимодействие. Все это нужно было знать, так как наши дашборды делятся на группы по определенной логике (исходя либо из того, для какого совещания, отчета они предназначены, либо из того, какое подразделение является их конечным потребителем).
Я думала, что для решения этой задачи мне поможет сайт предприятия или управляющей компании. Логично было рассчитывать на то, что на нем окажутся и устав, и организационная структура. Однако, у управляющей компании сайт был заблокирован, а на сайте предприятия была лишь информация о выпускаемой продукции. Тем не менее, это лишь реальность моего проекта, я предполагаю, что для любого другого проекта этот шаг был бы вполне актуален.
В итоге необходимая информация о структуре бизнеса все-таки была найдена в открытых источниках, а также я наткнулась на презентацию от учебного заведения, находящегося в подчинении управляющей компании, где нашлась целая схема, которая показывала, какие активы входят в состав холдинга и чем они занимаются.
Это была основа того, что я хотела узнать, после этого стало проще уточнять недостающую информацию у моих «консультантов», так как я уже примерно понимала, какая зона ответственности на ком лежит и как они взаимосвязаны между собой.
3. Глоссарий – словарь терминов начинающего металлурга
Ниже представлена лишь малая часть тех аббревиатур, с которыми я столкнулась в первые пару недель своей работы.
Действительно, ничего не оставалось сделать, как завести словарь. Документация по проекту – это то место, куда я пошла в первую очередь за поиском недостающих элементов пазла. Так же существовала, и развивается по сей день база знаний. И несмотря на то, что в ней содержится преимущественно информация о технических особенностях реализации проекта, но не о бизнес-контексте, часть знаний удалось почерпнуть и оттуда. Остальное гуглилось с определенной степенью сложности, не избегала я и использования GPT. В глоссарии старалась отражать не только определение, но и фиксировать, к чему данный термин относится (либо указывать конкретный дашборд, либо технологический процесс, либо источник, где этот термин мне встретился). В итоге множество незнакомых терминов и аббревиатур не только стали обретать смысл, но и сложились в какую-то определе��ную последовательность действий в рамках бизнес-процессов, происходящих на фабрике и руднике.
4. Бизнес-процессы – сначала топаем, потом лопаем
Для того, чтобы проанализировать тот или иной показатель и понять, как он считается, было бы неплохо сперва узнать, что он вообще обозначает. Напомню, моей первой задачей на проекте было сформировать бизнес-глоссарий – своего рода концептуальную модель данных, которая ляжет в основу витрины данных для дашборда. Бизнес-глоссарий должен однозначно отображать методику расчета, разрезы и гранулярность показателей (учитывая все фильтры, которые будут в последующем на визуализации), а также их бизнес-смысл. Но только где его взять, этот бизнес-смысл?
Если бы у меня была возможность, как у моей более старшей коллеги поехать в командировку на рудник и фабрику и своими глазами посмотреть, как из породы рождается концентрат металла, я бы не преминула этим воспользоваться. Такой возможности, к сожалению, на тот момент не было. И сперва мое понимание о том, как устроен процесс добычи и обогащения руды выглядел примерно так:
Но с каждым новым правильно заданным вопросом схема становилась все понятнее и нагляднее, а белых пятен на ней все меньше и меньше. Я бы обрисовала успех в познании бизнес-процессов следующей пропорцией:
40% Консультации со стороны команды (в том числе наработки с других стримов, с других предприятий, основная документация по проекту и вспомогательные файлы, которыми многие коллеги с радостью делились).
30% Консультация со стороны бизнеса – представителей фабрики и рудника (здесь было главным прийти уже с какими-то наработками и минимальным пониманием процесса, чтобы задать конкретные вопросы).
30% Гугл, нейросеть, профессиональная литература (да, я даже почитала вузовские учебные пособия по металлургии).
Спустя почти год, когда я успела поработать и на стриме для фабрики, и на стриме для рудника, и на стриме для экономического блока, мое понимание процессов уже выглядит так:
5. Цели и задачи нашего продукта в контексте бизнес-процессов – ожидания заказчика
И последнее, но не по значимости – это осознать ценность разрабатываемого решения применительно к изученным бизнес-процессам. Что конкретно и в каком виде хочет видеть пользователь на дашборде, исходя из того, как устроен технологический процесс обогащения руды? О каком порядке цифр мы говорим, когда смотрим на те или иные карточки на дашборде, насколько большие эти цифры, если мы говорим об объемах работ? А если о затратах материалов? Эти и миллион других вопросов возникают в голове, когда начинаешь задумываться о сценариях использования разрабатываемого решения, если ты знаешь смысл, который скрывается за тем или иным виджетом на макете, если ты знаешь, как физически заложенный показатель сформировался на руднике или на фабрике. И именно в этот момент появляется настоящая ценность хорошего дашборда – это не просто какая-то красиво нарисованная инфографика, а то, что реально способно закрыть потребности пользователя в актуальных и наглядных данных по его бизнес-процессам, стать надежной подсказкой и аргументом в принятии управленческих решений.
Однако, к этому же пункту хочется добавить ложку дегтя: несмотря на желание быть как можно глубже в бизнес-контексте, важно помнить о бизнес-правилах, ограничениях, рисках и сроках. Все-таки мы делаем дашборд, а не готовим себя стать металлургом. Важно осознать для себя границы проекта и при изучении предметной области не впадать в эту крайность – познать все детали на уровне пользователя, а выделить именно ту часть бизнес-смысла, которая необходима и достаточна для реализации проекта и создания продукта, ценного для заказчика.
Таким образом, у меня сформировался определенный чек-лист, какие аспекты необходимо закрыть, чтобы погрузиться в предметную область в достаточном объеме. Подытожу еще раз:
И мне кажется, что этот чек-лист может быть актуален для многих, если не для большинства проектов.
На первичное минимальное ознакомление с металлургическими процессами у меня ушло порядка трех вечеров, а чтобы меня покинуло чувство неловкости при общении с представителями бизнеса мне потребовалось около полутора недель, но скажу честно, вопросы появляются и по сей день, несмотря на то что прошло уже около года моего активного участия на проекте. За это время мы с командой собрали более 30 дашбордов, проанализировали свыше 400 показателей, сформировали 9000 строк бизнес-глоссария. И именно знание предметной области заказчика помогло нам завоевать доверие бизнеса к тому, что мы делаем, и регулярно получать положительный отклик от того, как работает наш продукт.
Надеюсь, те лайфхаки, которые я подсветила сегодня, смогут помочь и кому-то из вас!
