Комментарии 23
"отслеживал в себе чужие эмоции и определял, как они на меня влияют " - что значит чужие эмоции в себе?
Любому человеку свойственно зеркалить эмоции собеседника в той или иной мере, тот же эффект толпы растет из похожей механики. Суть в том, что люди неосознанно могут раскачивать чужой эмоциональный фон при общении. Собственно про отслеживание чужих эмоций в себе - это как раз про случай, когда ты заводишься когда к тебе на разговор приходит заведенный коллега, либо печалишься в такт чужой печали. Такого рода зеркалирование эмоций может сильно влиять на условную объективность решений и вести тебя на поводу у чужих чувств.
Видно, что автор хочет сгенерировать полезный контент, и сказать так много важных вещей, сколько приходит на ум - это здорово. БОльшая часть описанных явлений действительно имеют место быть в большинстве команд. Я верю, что многим техническим специалистам, делающим свои первые шаги в менеджменте, этот материал может дать пищу для размышлений.
По поводу структуры и емкости материала, полагаю, было бы куда лучше разбить его на несколько отдельных статей, развив каждую из них. Иначе получается именно так, как я написал выше - много важных управленческих явлений, которые охвачены слишком слабо.
Статью открыл случайно, увидев популярный в наши дни заголовок, и минусованность (-2 на момент прочтения). Было интересно понять что именно в статье пошло не так, что ее стали минусовать. Прочел. Не нашел ничего страшного. В очередной раз убедился в критичности Русской аудитории по сравнению с Европейской и США. В то время как там чаще всего стремятся поддержать коллег, и развить тему в дискуссии, в РУнете не только не хвалят хорошие мысли, но и чаще всего отбивают желание у авторов продолжать деятельность.
Пишите еще, успехов Вам :-)
Спасибо большое за фидбек. Если честно сам думал, что материал большой и даже были мысли о том, чтобы его препарировать на части и углубить, но по обсуждению с командой и коллегами решили выложить как есть. Конечно меня не оправдывает тот факт, что на Хабре - это была именно проба пера, и я очень ценю любую обратную связь для улучшения будущих статей. Еще раз спасибо Вам.
Давным-давно, на границе советских и несоветских времён, в детском садике, на вопрос "сколько тебе лет" ребенок отвечал "мне 6 лет и 4 месяца". Чтоб ни в коем случае не упустить драгоценных месяцев и не выглядеть младше Петечки, которому 6 и 2.
Примерно также выглядят все эти 9+, 13+ лет опыта. При том, что по классике писали 10+, 15+, 20+. На крайняк "почти 25", если 24 по факту.
Похоже, что в данном случае так называемый "токсичный специалист" - это просто лицо, которое не хочет утруждать себя имитацией навязанных "командных ценностей".
Ценности команды, компании, социальной группы не могут быть навязанными - в противном случае они не будут ценностями - часто люди не утруждают себя формулировкой этих ценностей и их утверждением, но это не означает, что ценностей нет. Любой коллектив создает для себя ценности, как минимум чтобы проще было принимать решения в различных ситуациях. Собственно речь о том, что токсичность - это как раз про неприятие ценностей, чаще всего показное, а не про вызывающее поведение или оскорбления. Из чего следует вывод, что при найме в команду специалиста важно понимать, что ценности текущего коллектива ему близки.
И здесь тимлида очень выручают встречи 1:1 и неформальные тусовки: именно там вы можете спросить у команды, как человек себя ведёт, как в целом совместная работа, общение и впечатления
Я никогда не даю фидбека на другого человека в его отсутствие. За исключением случаев, когда это входит в мои обязанности. Например, я был бадди у стажёра или нового сотрудника. Для меня как раз и будет токсичной атмосфера в команде, где обсуждают с менеджером кого-то за спиной или на вечеринке. Не моё польто.
В таком случае как вы допустим в позиции менеджера соберете обратную связь у команды в отношении сотрудника? Мы же тут не говорим про сплетни, достаточно 2-3 вопросов из разряда: "Насколько комфортно тебе работать с %username%?", "Укажи зоны роста %username%", "Что тебе больше всего нравится в работе %username%". Когда мы говорим про токсичного сотрудника, часто его коллеги сами приходят с запросом на обратную связь, не найдя понимания.
Если менеджер приходит ко мне с такими вопросами, то я предлагаю ему поставить встречу на троих, чтобы человек сам услышал мой фидбек.
Такая практика тоже есть. Но даже если допустить, что О/С собирается, как вы рассматриваете это ради сплетен и обсуждения за спиной. Уверены, ли вы что на встрече на 3-х вы сможете дать корректирующую обратную связь так, чтобы не травмировать коллегу? не вызвать у него отторжения вашим словам и комментариям? Почему-то в вашей картине мира сбор О/С выглядит как инструмент с негативным оттенком. Хотя сама роль данного инструмента в картине мира менеджера - это развитие сотрудника, выявление точек роста. Более того проактивные сотрудники часто сами просят тим лида собрать О/С по их работе, так как понимают, что прямые вопросы с их стороны у коллег будут во многих случаях содержать сдерживающие факторы личного характера.
Не буду рассматривать и обсуждать ваши допущения относительно моей картины мира. Предлагаю прямо спросить без предположений что и как.
Не хочется скатываться в холивар, из предположений был только негативный оттенок О/С. Вопросы остаются теми же. Уверены ли вы, что сможете дать на встрече корректирующую обратную связь не вызывая, либо уменьшая влияние отторжения коллеги? Просто менеджеры обычно обучаются такому навыку и проходят тренинги по вопросам О/С и ее эффективности. О/С сотрудника на мой взгляд не похожа на сплетни за спиной, так как это вполне прозрачный инструмент для построения процессов в команде.
Использующие методику обзора 360 с вами тут категорически не согласны
По поводу встреч 1:1 есть хорошее правило, которое не позволяет сойти им совсем на нет. Как только ты проводишь встречу с подчиненным, то сразу ставишь следующую в календаре через 3-4 месяца.
От тимлида очень многое зависит, приведу пример из жизни, я пришел на проект первый тимлид просто замечательный человек, общались на равных, всегда поддержит, поможет советом, может просто позвонить вечером и поболтать по душам (все работаем удаленно), в общем хороший человек, работать под его руководством было одно удовольствие. К сожалению руководству такой тимлид не пришелся по вкусу, они считали, что он должен быть как погонщик у рабов, его такой подход не устраивал и он ушел. Назначили нового тимлида, отличный разработчик, но интроверт, человек просто не умеет общаться и ладить с людьми, кодревью превратились в токсичные казни, указывалась не только причина почему надо переделать, а еще и твои личные качества, в итоге я не выдержал и перевелся на другой проект, а новый тимлид вскоре уволился и пошел работать разработчиком.
В общем не каждому дано стать тимлидом, необходимо уметь и главное хотеть общаться с людьми. Автору спасибо статья интересная.
Спасибо на добром слове. Да, вы правы, нельзя просто взять ведущего разработчика и поставить его на позицию тимлида и с большой долей вероятности получить хороший результат. Странно только, что руководство не оценило вашего первого тимлида, я конечно понимаю, что не во всяких компаниях есть культура открытого менеджмента, но для IT компаний как-то даже странно иметь "погонщиков рабов" и в таком ключе относится к своим специалистам. Тимлиду как буферу между чистым менеджментом и чистыми технарями часто приходится искать компромиссы в интересах общего дела, что бывает не просто. Так что для тимлида, вы правы, очень важно умение и желание общаться на разных уровнях и много инициативы в отношении своей работы/продукта.
Советы начинающим тимлидам: как работать с командой, выбраться из ловушки токсичного специалиста и не сойти с ума