Добрый день,
О Великий Хабр, мне очень нравится эта статья, хочу поделиться.
конечно я очень сильно рискую кого-то задеть за живое, но я верю в Хабр и считаю этот контент интересным для публикации — поэтому заранее прошу прощения у тех, кто восхищен чем-то из ниже перечисленного. (Публикую пока что частично, когда закончу остальное, опубликую и его.)
Перевод статьи Джеффри Джеймса «The 8 Stupidest Management Fads of All Time»
В этой статье перечислены 8 самых отвратительных, самых глупых и неприятных, бесполезных по сути заблуждений в практике менеджмента, которые я когда либо видел на своем опыте. В статье также есть неоценимые советы на тему, как выжить в компании, и пережить данные нововведения — пока они не сойдут на нет. (Что собственно и произойдет — со временем...) Конечно, эти заблуждения уходят, когда на их место приходят новые, но никто и не обещал, что жизнь на работе будет легкой.
Глупейшее Заблуждение #1: Six Sigma
Создатель: Motorola (Total Quality Management)
Теория: Идея в том, чтобы улучшить качество всех процессов в компании и устранить все причины возникновения ошибок. Вы назначаете массу людей, с черным и другими поясами мастера, (прямо как в каратэ) согласно их опыта в методологии Six Sigma. У вас впереди — целая серия вполне определенных шагов и обозначенные цифрами финансовые цели.
Реальность: Создается целая иерархия «экспертных» экспертов (каждый в трех поясах — двух галстуках), которые тусуются внутри компании, претендуя на то что именно они знают гораздо лучше, как заставить других людей работать, чем собственно люди, которые непосредственно заняты данной деятельностью. Гарантированы бесполезные митинги, приносящие мало пользы, если она вообще есть. При этом фирма, которая оказывает вам услуги консалтинга за внедрение Six Sigma, уходит от вас с чеком на кругленькую сумму.
Результат: Впустую потраченное время и усилия. Цитирую эксперта по контролю за качеством, который дал интервью журналу Fortune,
«из 58 крупных компаний, которые объявили о старте Six Sigma программ, 91% вышли из списка S&P 500 /Рейтинговый список капитализации ценных бумаг на бирже/.” С другой стороны, вся отрасль переполнена „консультантами“ которые зарабатывают на жизнь тем, что сливают производительность в вашей компании.
Мое мнение об этом: Да ладно вам. Толстопузики-менеджеры бегают кругами возле менее авторитетных мастеров, как в фильме про Брюса Ли, с планеты Биззаро. Конечно же, это именно то, что поможет компании выйти из депрессии. Вы же не можете всерьез это делать, это невероятно глупо.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 55%
Ваша стратегия, если вы все-таки уже вовлечены в это: Если ваша компания внедряет Six Sigma, вы будете платить за это в течение двух лет. Вся работа будет перемежаться митингами, которые будут занимать 20% вашего времени. Через два года, менеджеры, которые ввели это, будут либо уволены, либо перейдут на другую работу, и тогда Six Sigma процесс сойдет на нет.
Глупейшее Заблуждение #2: Реинжиниринг Бизнес Процессов / Business Process Reengineering
Создатель: Майкл Хаммер
Теория: Нужно проанализировать схему работы и процессы внутри вашей организации и выработать новые, для того чтобы достичь определенного результата от коммерческой деятельности. Для этого собираются группы, в них входят специалисты разных служб, работа этих групп направлена на то, чтобы выстроить все процессы заново, и собрать отдельные функциональные задачи в логически завершенные процессы, которые будут идти в рамках этих групп. Также целью является интеграция большого числа бизнес функций в корпоративную систему планирования ресурсов, включая менеджмент цепочки поставщиков и прочая бла-бла-бла…
Реальность: Забудьте о перестройке процессов. Реинжиниринг — это шаманский танец вокруг темы, кого бы уволить по сокращению. Топ менеджмент использует эту идею для того, чтобы оправдать увольнения персонала для того, чтобы казалось, что они на самом деле делают что-то очень логичное, а не просто пытаются временно повысить котировки акций, так чтобы их краткосрочные обязательства окупились бы этими увольнениями.
Результат: Целая цепочка увольнений, за которой последует полный коллапс вашей компании. Скорее раньше чем позже.
Мое мнение об этом: Вся идея идиотская, причем неизлечимо. Массивные перемены внутри корпорации в ходе работы очень смахивают на идею починить и переоснастить автомобиль в момент, когда вы едете по шоссе. В любом случае, реинжиниринг предполагает, что корпорации терпят крах из-за паршиво построенных процессов, в то время как они терпят крах ВСЕГДА в результате наличия паршивого менеджмента.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 65%
Ваша стратегия, если вы все-таки уже вовлечены в это: Если ваша компания объявила о том что начинает реинжиниринг процессов, это время проапдейтить свое резюме. Начните по-сумасшедшему тусоваться в социальных сетях, и найдите себе вакансию в другой компании как можно скорее. Даже если ваши позиции в компании достаточно хорошие, чтобы не попасть под эти сокращения, вам просто не захочется там работать после всего этого реинжиниринга, когда пройдет какое-то время и вы поймете, что это. Поверьте мне на слово.
Глупейшее Заблуждение #3: Матричный метод управления / Matrix Management
Создатель: Agent Smith
Теория: Персонал с похожими профессиональными навыками собирают вместе для решения рабочих задач. Например, весь инженерно-технический персонал может быть собран в рамках одного департамента и отчитываться перед менеджером этого подразделения. Но те же самые специалисты могут быть также назначены на решение других задач по другим проектам и слать отчеты проджект-менеджеру в ходе работ над тем вторым проектом. Поэтому, каждый специалист фактически должен работать под руководством нескольких менеджеров, чтобы сделать свою работу.
Реальность: Бесконечная, изнурительная война за территорию. Каждый менеджер борется за то, чтобы именно его считали „реальным“ менеджером данного персонала. Они ведут эту войну, используя такие средства- заставляя всех посещать требуемые „митинги для персонала“ и путем того, что они ищут всяческие дополнительные крючки, чтобы зацепиться, и требуют „сделай то, не знаю, что, иди туда не знаю, куда“..., просто для того чтобы доказать что за ними — власть.
Результат: Вся работа по производству тут же просто заваливается. Руководству преподносится полная трактовка доводов на тему, кто что будет делать и когда именно. Поскольку данная система плодит растущее число менеджеров, организация постепенно становится перенасыщенной числом управленцев. В итоге, топ менеджмент все-таки понимает, что это неизлечимо тупая идея, и находит одного человека, которого выставляет виноватым.
Мое мнение об этом: Я фактически работал в организации, где использовался матричный менеджмент. Каждый отчитывался перед тремя разными менеджерами, и каждый менеджер настаивал на проведении еженедельных 3-часовых митингов (ни о чем). Их менеджеры также требовали от всех посещения обязательного еженедельного митинга (часового) чтобы „установить коммуникацию“. В сумме это было 10 часов — 25% рабочей недели — потраченных неизвестно куда.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 10%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Убедитесь, что в вашем конференц-зале есть интернет. И во время всех этих бесконечных напрягов с целью завоевать территорию, вы сможете ответить на письма, поискать что-то в интернете, поиграть в игры, и т. д. В противном случае, вам придется просто ждать, пока это не закончится. Это не продлится у вас в компании дольше года.
Глупейшее Заблуждение #4: Управление на основе консенсуса / Management by Consensus
Создатель:Platon
Теория: Важные решения нужно принимать с согласия всех членов группы. Предложения вырабатываются коллективно, и основной целью является выработка общего согласия по основной цели. Менеджмент на основе консенсуса обычно считают альтернативой для ситуации, когда принятие решений происходит по цепочке „сверху-вниз“, что является обычной ситуацией для иерархически построенных организаций.
Реальность: Поскольку каждый может участвовать в принятии решения, любой человек может дать свое вето — и остановить любое решение. В результате, принимаются только решения, которые абсолютно безопасны и поддерживают status quo. Трудные решения — те, которые кому-то будут „против шерсти“ — тихо отодвигаются.
Результат: Забудьте про эту мудрость народного вече. Общее собрание обычно ведет себя таким образом (так тупо), что они не могут даже сформулировать общее решение. А именно, принятие решение путем консенсуса часто приводит к тому что называют „парадоксом Абилина“, когда группа соглашается на такой ход событий (курс действий), который вообще не подходит ни одному члену группы, поскольку никто не хочет идти против воли всей группы.
Мое мнение об этом: Менеджмент на основе консенсуса, это как купание в бассейне с зыбучим песком. Из-за того, что важные решения никогда не принимаются, вся организация барахтается в этом, пытаясь найти опору, в итоге — сами себя сливают. Кстати, эта система управления на основе консенсуса иногда возникает случайно, когда группы имеют менеджеров, которые просто боятся принимать решения, поскольку кто-то, кто работает с ними, может обидеться (на эти решения).
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 35%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Вызовитесь добровольцем, который будет вести протокол общего митинга. Принимайте решения сами, а затем ручайтесь, за них, что это и был консенсус. Никто не заметит этого до тех пор, пока вы не станете чересчур уж амбициозным, и не начнете утверждать, что-нибудь совсем уж одиозное, например, что черное — это белое.
Глупейшее Заблуждение #5: Фокус на одном основном направлении
Создатель: M. E. Porter
Теория: Идея в том, чтобы сфокусироваться на основном направлении — какой-то одной специализации, в которой вы (ваши специалисты, ваша компания) владеете лучше, чем кто бы то ни было. Вашим конкурентам будет сложно повторить вашу стратегию, и это убережет вашу организацию от напрасно потраченного времени на задачи, в реализации которых вы не очень хороши.
Реальность: Большинство организаций, как и большинство менеджеров, управляющих этими организациями, знают свои сильные и слабые стороны не намного лучше, чем кочерыжка от капусты. В результате, они редко когда действительно знают, а в чем же все-таки состоят их сильные стороны. Во многих случаях, организации думают, что в чем-то они хороши, но фактически — они успешны по каким-то абсолютно другим причинам.
Результат: Фокусирование на основной специализации обычно заканчивается на появлении какого-то мифа, который фактически ограничивает поле деятельности только чем-то одним, в чем они были успешны когда-то в прошлом. В результате, компании, сфокусированные на одном основном направлении, внезапно обнаруживают вокруг себя толпу конкурентов, которые могут заткнуть их за пояс.
Мое мнение об этом: Как и все остальные заблуждения, это действительно звучит как отличная идея, но ее внедрение должны осуществить корпоративные менеджеры, а это значит, что даже если бы это была самая чудесная идея в мире, они все равно запутают все до полного абсурда.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 85%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Присоединитесь к работе комитета, который будет определять, какое направление деятельности компании считать основным. Убедитесь, что ваша работа (все, что вы делаете) и есть основное направление. Если у вас это не получится, перейдите в группу, которая выиграет эту дискуссию (об основном направлении).
Глупейшее Заблуждение #6: Целевое управление / Менеджмент задач
Создатель: Peter Drucker
Теория: Суть в том, чтобы определить задачи организации таким образом, чтобы менеджмент и нанятый персонал разделяли эти цели, и понимали свою роль в рамках данной организации — а затем сравнивать фактический результат работы с каким-то согласованным перечнем стандартов.
Реальность: Все часами строят планы на будущее. А когда будущее фактически наступает, ничего из того что ожидалось, не происходит. В итоге, все либо заняты тем, что могло бы сработать — год назад, либо чем-то, что вообще не планировалось, а затем еще тратится время на то, чтобы вся эта активность выглядела именно таким образом, как если бы работали по плану.
Результат: Тонны устаревшей документации по планированию — и весьма плачевный результат. Предположительно, процент компаний, которые были успешны с данной стратегией — примерно 6%.
Мое мнение об этом: Нет ничего плохого в том, чтобы ставить цели и знать точно, что вы должны делать для их достижения, но менеджмент задач становится ошибкой в момент, когда его делают частью старой процедуры пересмотра решений. Самый худший вариант, когда он становится бюрократическим кошмаром, который полностью блокирует гибкость решений в организации.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 90%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Обрисовывайте свои цели максимально неопределенно, и сделайте так, что для определения степени их воплощения было множество способов. Тогда — что бы ни случилось, это все равно будет выглядеть таким образом, как будто цели были достигнуты. И что важнее всего, не чувствуйте себя виноватым от того, что вы играете с системой, потому что ваш босс наверняка ведет свои игры в цепочке, но уже по-крупному.
Глупейшее Заблуждение #7: Поиск совершенства :
Создатель: Tom Peters
Теория: Суть в том, чтобы искать решения для бизнес-проблем заранее, как можно раньше, давать полномочия людям, принимающим решения, внутри компании — на всех уровнях.
Реальность: Как минимум, данные на которых построена эта концепция, под вопросом. Автора идеи однажды уже обвинили в фальсификации данных, на которых основана его книга „В Поисках Совершенства“. Позже он отозвал данное утверждение.
Результат: Ужасен. Просто ужасен. Большинство компаний, которые он приводит, как примеры, столкнулись с бесчисленным числом проблем.
Мое мнение об этом: Это просто еще одна хорошая отговорка для компаний, чтобы обосновать применение своих „лучших идей“ на практике. В самом лучшем случае, это заканчивается стратегией „мы тоже это делаем“. Промежуточный вариант когда это заканчивается ситуацией „мы тоже это делаем“, но ничего не понятно — каким будет управление — ни для вашей сферы деятельности, ни для вашей компании. Самый худший вариант — все закончится тем, что другая компания будет вытеснена с рынка.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 20%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Сложно сказать. Если ваш топменеджмент все еще грызет этот кал сдохшего мамонта, они безнадежно устарели. Вы можете попытаться привести следующие доводы: что тот же автор с тех пор написал еще много разных книжек, и все они — одинаково — в зачет. (или не в зачет). Может быть тогда ваш менеджер впадет в зимнюю спячку и прочитает их все, в то время как у вас появиться время на то, чтобы наконец заняться делом.
Глупейшее Заблуждение #8: Управление — от Бога.
Создатель: Girolamo Savonarola
Теория: Успех компании — в руках Господа. и поэтому менеджеры должны ежедневно обращать молитвы к Богу, и задавать Богу вопросы относительно принимаемых решений. Все решения должны быть в соответствии с законом Божьим.
Реальность: Менеджера, которые думают, что Господь Бог беседует с ними — почти всегда приходят к выводу, что Господь Бог говорит им делать именно те вещи, которые лучше всего соответствуют их интересам. В то же время, переваливая свое мировоззрения и свои суждения — на Бога, они теряют чувство перспективы и самоидентификации, то есть они не понимают, что действуют эгоистично, и превращаются просто в кость в… опе.
Результат: Персонал компании заставляют посещать обязательные молитвенные митинги (встречи), в результате чего они в основном убеждаются в том что, их менеджер — это хвостик от ослика, изумительных пропорций.
Мое мнение об этом: Жуть-жуть-жуть…
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: До посинения: 10% До покраснения: 90%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Есть два варианта. Первый состоит в том, чтобы благополучно все это игнорировать, и тратить время молитвенных митингов на другие упражнения для укрепления психики, например, на дневные мечты о том, как я займусь спортом. Хороший план, чтобы выжить — в том, чтобы мысленно походить по конференц-залу и представить, как бы это было, если бы вы вдруг вздумали заняться любовью с каждым. Второй вариант — в том чтобы стать первым их первых, подвижником. Клясться в том, то Господь и его ангелы спустились на землю и срочно потребовали, чтобы у вас была прибавка к зарплате — 57%. Обещайте боссу, что он будет низвергнут в бездну, если не прибавит еще чуть-чуть — наличными.
О Великий Хабр, мне очень нравится эта статья, хочу поделиться.
конечно я очень сильно рискую кого-то задеть за живое, но я верю в Хабр и считаю этот контент интересным для публикации — поэтому заранее прошу прощения у тех, кто восхищен чем-то из ниже перечисленного. (Публикую пока что частично, когда закончу остальное, опубликую и его.)
Перевод статьи Джеффри Джеймса «The 8 Stupidest Management Fads of All Time»
В этой статье перечислены 8 самых отвратительных, самых глупых и неприятных, бесполезных по сути заблуждений в практике менеджмента, которые я когда либо видел на своем опыте. В статье также есть неоценимые советы на тему, как выжить в компании, и пережить данные нововведения — пока они не сойдут на нет. (Что собственно и произойдет — со временем...) Конечно, эти заблуждения уходят, когда на их место приходят новые, но никто и не обещал, что жизнь на работе будет легкой.
Глупейшее Заблуждение #1: Six Sigma
Создатель: Motorola (Total Quality Management)
Теория: Идея в том, чтобы улучшить качество всех процессов в компании и устранить все причины возникновения ошибок. Вы назначаете массу людей, с черным и другими поясами мастера, (прямо как в каратэ) согласно их опыта в методологии Six Sigma. У вас впереди — целая серия вполне определенных шагов и обозначенные цифрами финансовые цели.
Реальность: Создается целая иерархия «экспертных» экспертов (каждый в трех поясах — двух галстуках), которые тусуются внутри компании, претендуя на то что именно они знают гораздо лучше, как заставить других людей работать, чем собственно люди, которые непосредственно заняты данной деятельностью. Гарантированы бесполезные митинги, приносящие мало пользы, если она вообще есть. При этом фирма, которая оказывает вам услуги консалтинга за внедрение Six Sigma, уходит от вас с чеком на кругленькую сумму.
Результат: Впустую потраченное время и усилия. Цитирую эксперта по контролю за качеством, который дал интервью журналу Fortune,
«из 58 крупных компаний, которые объявили о старте Six Sigma программ, 91% вышли из списка S&P 500 /Рейтинговый список капитализации ценных бумаг на бирже/.” С другой стороны, вся отрасль переполнена „консультантами“ которые зарабатывают на жизнь тем, что сливают производительность в вашей компании.
Мое мнение об этом: Да ладно вам. Толстопузики-менеджеры бегают кругами возле менее авторитетных мастеров, как в фильме про Брюса Ли, с планеты Биззаро. Конечно же, это именно то, что поможет компании выйти из депрессии. Вы же не можете всерьез это делать, это невероятно глупо.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 55%
Ваша стратегия, если вы все-таки уже вовлечены в это: Если ваша компания внедряет Six Sigma, вы будете платить за это в течение двух лет. Вся работа будет перемежаться митингами, которые будут занимать 20% вашего времени. Через два года, менеджеры, которые ввели это, будут либо уволены, либо перейдут на другую работу, и тогда Six Sigma процесс сойдет на нет.
Глупейшее Заблуждение #2: Реинжиниринг Бизнес Процессов / Business Process Reengineering
Создатель: Майкл Хаммер
Теория: Нужно проанализировать схему работы и процессы внутри вашей организации и выработать новые, для того чтобы достичь определенного результата от коммерческой деятельности. Для этого собираются группы, в них входят специалисты разных служб, работа этих групп направлена на то, чтобы выстроить все процессы заново, и собрать отдельные функциональные задачи в логически завершенные процессы, которые будут идти в рамках этих групп. Также целью является интеграция большого числа бизнес функций в корпоративную систему планирования ресурсов, включая менеджмент цепочки поставщиков и прочая бла-бла-бла…
Реальность: Забудьте о перестройке процессов. Реинжиниринг — это шаманский танец вокруг темы, кого бы уволить по сокращению. Топ менеджмент использует эту идею для того, чтобы оправдать увольнения персонала для того, чтобы казалось, что они на самом деле делают что-то очень логичное, а не просто пытаются временно повысить котировки акций, так чтобы их краткосрочные обязательства окупились бы этими увольнениями.
Результат: Целая цепочка увольнений, за которой последует полный коллапс вашей компании. Скорее раньше чем позже.
Мое мнение об этом: Вся идея идиотская, причем неизлечимо. Массивные перемены внутри корпорации в ходе работы очень смахивают на идею починить и переоснастить автомобиль в момент, когда вы едете по шоссе. В любом случае, реинжиниринг предполагает, что корпорации терпят крах из-за паршиво построенных процессов, в то время как они терпят крах ВСЕГДА в результате наличия паршивого менеджмента.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 65%
Ваша стратегия, если вы все-таки уже вовлечены в это: Если ваша компания объявила о том что начинает реинжиниринг процессов, это время проапдейтить свое резюме. Начните по-сумасшедшему тусоваться в социальных сетях, и найдите себе вакансию в другой компании как можно скорее. Даже если ваши позиции в компании достаточно хорошие, чтобы не попасть под эти сокращения, вам просто не захочется там работать после всего этого реинжиниринга, когда пройдет какое-то время и вы поймете, что это. Поверьте мне на слово.
Глупейшее Заблуждение #3: Матричный метод управления / Matrix Management
Создатель: Agent Smith
Теория: Персонал с похожими профессиональными навыками собирают вместе для решения рабочих задач. Например, весь инженерно-технический персонал может быть собран в рамках одного департамента и отчитываться перед менеджером этого подразделения. Но те же самые специалисты могут быть также назначены на решение других задач по другим проектам и слать отчеты проджект-менеджеру в ходе работ над тем вторым проектом. Поэтому, каждый специалист фактически должен работать под руководством нескольких менеджеров, чтобы сделать свою работу.
Реальность: Бесконечная, изнурительная война за территорию. Каждый менеджер борется за то, чтобы именно его считали „реальным“ менеджером данного персонала. Они ведут эту войну, используя такие средства- заставляя всех посещать требуемые „митинги для персонала“ и путем того, что они ищут всяческие дополнительные крючки, чтобы зацепиться, и требуют „сделай то, не знаю, что, иди туда не знаю, куда“..., просто для того чтобы доказать что за ними — власть.
Результат: Вся работа по производству тут же просто заваливается. Руководству преподносится полная трактовка доводов на тему, кто что будет делать и когда именно. Поскольку данная система плодит растущее число менеджеров, организация постепенно становится перенасыщенной числом управленцев. В итоге, топ менеджмент все-таки понимает, что это неизлечимо тупая идея, и находит одного человека, которого выставляет виноватым.
Мое мнение об этом: Я фактически работал в организации, где использовался матричный менеджмент. Каждый отчитывался перед тремя разными менеджерами, и каждый менеджер настаивал на проведении еженедельных 3-часовых митингов (ни о чем). Их менеджеры также требовали от всех посещения обязательного еженедельного митинга (часового) чтобы „установить коммуникацию“. В сумме это было 10 часов — 25% рабочей недели — потраченных неизвестно куда.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 10%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Убедитесь, что в вашем конференц-зале есть интернет. И во время всех этих бесконечных напрягов с целью завоевать территорию, вы сможете ответить на письма, поискать что-то в интернете, поиграть в игры, и т. д. В противном случае, вам придется просто ждать, пока это не закончится. Это не продлится у вас в компании дольше года.
Глупейшее Заблуждение #4: Управление на основе консенсуса / Management by Consensus
Создатель:Platon
Теория: Важные решения нужно принимать с согласия всех членов группы. Предложения вырабатываются коллективно, и основной целью является выработка общего согласия по основной цели. Менеджмент на основе консенсуса обычно считают альтернативой для ситуации, когда принятие решений происходит по цепочке „сверху-вниз“, что является обычной ситуацией для иерархически построенных организаций.
Реальность: Поскольку каждый может участвовать в принятии решения, любой человек может дать свое вето — и остановить любое решение. В результате, принимаются только решения, которые абсолютно безопасны и поддерживают status quo. Трудные решения — те, которые кому-то будут „против шерсти“ — тихо отодвигаются.
Результат: Забудьте про эту мудрость народного вече. Общее собрание обычно ведет себя таким образом (так тупо), что они не могут даже сформулировать общее решение. А именно, принятие решение путем консенсуса часто приводит к тому что называют „парадоксом Абилина“, когда группа соглашается на такой ход событий (курс действий), который вообще не подходит ни одному члену группы, поскольку никто не хочет идти против воли всей группы.
Мое мнение об этом: Менеджмент на основе консенсуса, это как купание в бассейне с зыбучим песком. Из-за того, что важные решения никогда не принимаются, вся организация барахтается в этом, пытаясь найти опору, в итоге — сами себя сливают. Кстати, эта система управления на основе консенсуса иногда возникает случайно, когда группы имеют менеджеров, которые просто боятся принимать решения, поскольку кто-то, кто работает с ними, может обидеться (на эти решения).
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 35%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Вызовитесь добровольцем, который будет вести протокол общего митинга. Принимайте решения сами, а затем ручайтесь, за них, что это и был консенсус. Никто не заметит этого до тех пор, пока вы не станете чересчур уж амбициозным, и не начнете утверждать, что-нибудь совсем уж одиозное, например, что черное — это белое.
Глупейшее Заблуждение #5: Фокус на одном основном направлении
Создатель: M. E. Porter
Теория: Идея в том, чтобы сфокусироваться на основном направлении — какой-то одной специализации, в которой вы (ваши специалисты, ваша компания) владеете лучше, чем кто бы то ни было. Вашим конкурентам будет сложно повторить вашу стратегию, и это убережет вашу организацию от напрасно потраченного времени на задачи, в реализации которых вы не очень хороши.
Реальность: Большинство организаций, как и большинство менеджеров, управляющих этими организациями, знают свои сильные и слабые стороны не намного лучше, чем кочерыжка от капусты. В результате, они редко когда действительно знают, а в чем же все-таки состоят их сильные стороны. Во многих случаях, организации думают, что в чем-то они хороши, но фактически — они успешны по каким-то абсолютно другим причинам.
Результат: Фокусирование на основной специализации обычно заканчивается на появлении какого-то мифа, который фактически ограничивает поле деятельности только чем-то одним, в чем они были успешны когда-то в прошлом. В результате, компании, сфокусированные на одном основном направлении, внезапно обнаруживают вокруг себя толпу конкурентов, которые могут заткнуть их за пояс.
Мое мнение об этом: Как и все остальные заблуждения, это действительно звучит как отличная идея, но ее внедрение должны осуществить корпоративные менеджеры, а это значит, что даже если бы это была самая чудесная идея в мире, они все равно запутают все до полного абсурда.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 85%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Присоединитесь к работе комитета, который будет определять, какое направление деятельности компании считать основным. Убедитесь, что ваша работа (все, что вы делаете) и есть основное направление. Если у вас это не получится, перейдите в группу, которая выиграет эту дискуссию (об основном направлении).
Глупейшее Заблуждение #6: Целевое управление / Менеджмент задач
Создатель: Peter Drucker
Теория: Суть в том, чтобы определить задачи организации таким образом, чтобы менеджмент и нанятый персонал разделяли эти цели, и понимали свою роль в рамках данной организации — а затем сравнивать фактический результат работы с каким-то согласованным перечнем стандартов.
Реальность: Все часами строят планы на будущее. А когда будущее фактически наступает, ничего из того что ожидалось, не происходит. В итоге, все либо заняты тем, что могло бы сработать — год назад, либо чем-то, что вообще не планировалось, а затем еще тратится время на то, чтобы вся эта активность выглядела именно таким образом, как если бы работали по плану.
Результат: Тонны устаревшей документации по планированию — и весьма плачевный результат. Предположительно, процент компаний, которые были успешны с данной стратегией — примерно 6%.
Мое мнение об этом: Нет ничего плохого в том, чтобы ставить цели и знать точно, что вы должны делать для их достижения, но менеджмент задач становится ошибкой в момент, когда его делают частью старой процедуры пересмотра решений. Самый худший вариант, когда он становится бюрократическим кошмаром, который полностью блокирует гибкость решений в организации.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 90%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Обрисовывайте свои цели максимально неопределенно, и сделайте так, что для определения степени их воплощения было множество способов. Тогда — что бы ни случилось, это все равно будет выглядеть таким образом, как будто цели были достигнуты. И что важнее всего, не чувствуйте себя виноватым от того, что вы играете с системой, потому что ваш босс наверняка ведет свои игры в цепочке, но уже по-крупному.
Глупейшее Заблуждение #7: Поиск совершенства :
Создатель: Tom Peters
Теория: Суть в том, чтобы искать решения для бизнес-проблем заранее, как можно раньше, давать полномочия людям, принимающим решения, внутри компании — на всех уровнях.
Реальность: Как минимум, данные на которых построена эта концепция, под вопросом. Автора идеи однажды уже обвинили в фальсификации данных, на которых основана его книга „В Поисках Совершенства“. Позже он отозвал данное утверждение.
Результат: Ужасен. Просто ужасен. Большинство компаний, которые он приводит, как примеры, столкнулись с бесчисленным числом проблем.
Мое мнение об этом: Это просто еще одна хорошая отговорка для компаний, чтобы обосновать применение своих „лучших идей“ на практике. В самом лучшем случае, это заканчивается стратегией „мы тоже это делаем“. Промежуточный вариант когда это заканчивается ситуацией „мы тоже это делаем“, но ничего не понятно — каким будет управление — ни для вашей сферы деятельности, ни для вашей компании. Самый худший вариант — все закончится тем, что другая компания будет вытеснена с рынка.
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: 20%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Сложно сказать. Если ваш топменеджмент все еще грызет этот кал сдохшего мамонта, они безнадежно устарели. Вы можете попытаться привести следующие доводы: что тот же автор с тех пор написал еще много разных книжек, и все они — одинаково — в зачет. (или не в зачет). Может быть тогда ваш менеджер впадет в зимнюю спячку и прочитает их все, в то время как у вас появиться время на то, чтобы наконец заняться делом.
Глупейшее Заблуждение #8: Управление — от Бога.
Создатель: Girolamo Savonarola
Теория: Успех компании — в руках Господа. и поэтому менеджеры должны ежедневно обращать молитвы к Богу, и задавать Богу вопросы относительно принимаемых решений. Все решения должны быть в соответствии с законом Божьим.
Реальность: Менеджера, которые думают, что Господь Бог беседует с ними — почти всегда приходят к выводу, что Господь Бог говорит им делать именно те вещи, которые лучше всего соответствуют их интересам. В то же время, переваливая свое мировоззрения и свои суждения — на Бога, они теряют чувство перспективы и самоидентификации, то есть они не понимают, что действуют эгоистично, и превращаются просто в кость в… опе.
Результат: Персонал компании заставляют посещать обязательные молитвенные митинги (встречи), в результате чего они в основном убеждаются в том что, их менеджер — это хвостик от ослика, изумительных пропорций.
Мое мнение об этом: Жуть-жуть-жуть…
Вероятность того, что вы займетесь этим по крайней мере один раз: До посинения: 10% До покраснения: 90%
Ваша стратегия, если вы уже внутри: Есть два варианта. Первый состоит в том, чтобы благополучно все это игнорировать, и тратить время молитвенных митингов на другие упражнения для укрепления психики, например, на дневные мечты о том, как я займусь спортом. Хороший план, чтобы выжить — в том, чтобы мысленно походить по конференц-залу и представить, как бы это было, если бы вы вдруг вздумали заняться любовью с каждым. Второй вариант — в том чтобы стать первым их первых, подвижником. Клясться в том, то Господь и его ангелы спустились на землю и срочно потребовали, чтобы у вас была прибавка к зарплате — 57%. Обещайте боссу, что он будет низвергнут в бездну, если не прибавит еще чуть-чуть — наличными.
