Джеф Безос, гендиректор Amazon написал ежегодное письмо акционерам, а волонтеры школы стартапов RUSSOL и инициативы Y Combinator по-русски перевели его, чтобы ответить на эти вопросы и вдохновить читателей на создание своего Amazon.
Джеф Безос, гендиректор Amazon. Источник фото: flickr.com
Джеф Безос, 11 апреля 2019
Нашим акционерам.
Кое-что странное и важное произошло за последние 20 лет. Взгляните на эти цифры:
1999 3%
2000 3%
2001 6%
2002 17%
2003 22%
2004 25%
2005 28%
2006 28%
2007 29%
2008 30%
2009 31%
2010 34%
2011 38%
2012 42%
2013 46%
2014 49%
2015 51%
2016 54%
2017 56%
2018 58%
Проценты показывают долю валового объема продаж товаров на Amazon независимыми продавцами — третьими сторонами. И это, в основном, показатели малого и среднего бизнеса (остальная доля — у собственных розничных продаж Amazon). Объем продаж независимых продавцов вырос с 3% до 58%.
Сторонние продавцы нехило так надрали зад нам, основному продавцу
Это высокая планка, потому что наш первичный бизнес существенно вырос: с $1,6 млрд в 1999 году до $117 млрд в прошлом году. Совокупный среднегодовой темп роста (CAGR) нашего бизнеса за этот период составил 25%. При этом продажи третьих лиц увеличились с $0,1 млрд до $160 млрд — в их случае совокупный среднегодовой темп роста составил 52%. Чтобы понимать масштаб: за этот же период на eBay, при увеличении валового объема продаж с $2,8 до $95 млрд рост CAGR составил только 20%.
Почему у сторонних продавцов на Amazon динамика была на порядок лучше, чем на eBay? И почему темпы роста у них были намного выше, чем у самого Amazon, с его уровнем организации продаж? На этот вопрос нет однозначного ответа, но кое-что поможет нам приблизиться к нему.
Мы помогли независимым продавцам конкурировать с нашим собственным бизнесом, предлагая им лучшие инструменты продаж, которые мы только могли создать. Это возможности для продавцов по управлению запасами, обработке платежей, отслеживанию поставок, созданию отчетов и продажам за границу — и каждый год мы дополняем их. Огромное значение и у фулфилмента (комплекса операций от заказа до доставки) и клиентской программы Amazon Prime. Вместе эти две программы значительно улучшили качество услуг, получаемых клиентом при покупки у третьих лиц.
Теперь, когда эти две программы стали нормальной практикой, людям сложно в полной мере осознать, насколько революционными они были на момент запуска. Инвестируя в них, мы пошли на большие финансовые риски. Все время, пока мы тестировали разные идеи, проект требовал инвестиций. Мы не могли с уверенностью прогнозировать, во что выльются эти программы, но мы двигались вперед, полагаясь на интуицию и подсказки сердца, своим оптимизмом помогая этим проектам претвориться в жизнь.
Интуиция, любознательность и влияние странствий
С момента создания Amazon мы знали, что хотим формировать культуру созидателей – культуру любознательных людей и исследователей, которые любят изобретать. Даже будучи экспертами, они открыты новому опыту и думают, как новички. Они смотрят на положение вещей как на что-то временное. Созидательное мировоззрение помогает нам подбираться к большим и сложным в решении возможностям. И мы убеждены, что путь к успеху лежит через итерации: изобретение, запуск, переосмысление, перезапуск, повтор — снова и снова. Созидатели знают, что прийти к успеху можно по извилистому пути.
Иногда (вернее, часто) в бизнесе вы знаете, к чему идете, в таком случае ваши действия будут эффективными. Разработайте план и следуйте ему. Блуждание в бизнесе неэффективно, но оно тоже не случайно. Поиск руководствуется предчувствием, интуицией, любопытством и питается глубоким убеждением, что выгода, которую получат клиенты, будет достаточно большой, чтобы немного отклоняться и блуждать на пути к ней. Это блуждание — важный противовес эффективности. Вам нужно и то и другое. Масштабные открытия, выбивающиеся из общей «линии», скорее всего потребуют таких странствий.
Среди миллионов клиентов Amazon Web Services (AWS) есть как стартапы, так и корпорации, как госкомпании, так и некоммерческие организации. Каждый из них хочет создавать лучшие решения для своих пользователей. Мы тратим много времени на то, чтобы понять, чего хотят эти организации и их сотрудники — разработчики, менеджеры по операционной деятельности, директоры по цифровым технологиям, директоры по информационной безопасности и т.д.
Созданный нами AWS в значительной степени обусловлен пожеланиями заказчиков. Важно спрашивать у заказчиков, что им нужно, внимательно выслушивать их ответы и намечать план для вдумчивой и быстрой (скорость важна в бизнесе!) работы. Ни одной компании не удастся преуспеть, не сделав клиента приоритетом. Но и этого недостаточно. Ключевую роль играют потребности, но заказчик не знает, как объяснить их. Мы должны изобретать, поставив себя на их место. Задействовать воображение, чтобы понимать, что может быть нужно клиентам.
Сам сервис AWS в целом служит тому примером. Никто не просил запускать нас его. Никто. А оказалось, такой сервис оказался нужным и востребованным, просто об этом никто не знал. У нас были догадки, мы взяли на себя финансовые риски и начали творить — перерабатывать, экспериментировать и пробовать бессчетное количество раз.
В случае с AWS один и тот же сценарий возникал несколько раз. Например, мы придумали DynamoDB — хорошо масштабируемую базу данных типа «ключ-значение» с низкой степенью задержки, которой сейчас пользуются тысячи пользователей сервиса. Внимательно прислушиваясь к мнению заказчиков, мы услышали, что компании сталкивались с ограничениями их провайдеров баз данных и десятилетиями работали с неудобными решениями: дорогими, запатентованными, с жесткой привязкой к поставщику и штрафными санкциями.
Мы потратили несколько лет, создавая наш механизм управления базами данных Amazon Aurora, полностью управляемый MySQL, совместимый с PostgreSQL. Это сервис с устойчивостью и условиями доступа не хуже, а то и лучше, чем у коммерческих механизмов, который, при этом, был дешевле в 10 раз. Неудивительно, что наше решение сработало.
Но мы также были полны оптимизма в отношении специализированных баз данных. За последние 20–30 лет компании, в основном, решают свои задачи с помощью реляционных баз данных. Из-за того, что разработчики очень хорошо знакомы именно с реляционными базами данных, их использовали везде: где можно и нельзя. Хотя размеры баз данных были неоптимальными и скорость обработки запроса была большой, вы могли заставить их работать.
Но сегодня многим приложениям требуется хранение огромных объемов данных — терабайтов и петабайтов. Изменились и требования к приложениям. Сейчас приложения развиваются в условиях короткого периода ожидания, процессинга в режиме реального времени и необходимости обрабатывать миллионы запросов в секунду. И это не только хранилища типа «ключ-значение», вроде DynamoDB, но и базы данных в оперативной памяти, типа Amazon ElastiCache, базы данных временных рядов вроде Amazon Timestream, реестровые решения вроде Amazon Quantum Ledger Database. Все это – инструменты для эффективной работы, экономящие деньги и быстрее продвигающие ваш продукт на рынок.
Мы также учим компании применять технологии машинного обучения. Мы работаем над этим уже давно, но наши попытки сделать доступными некоторые из внутренних инструментов машинного обучения не увенчались успехом. На поиски ушли годы – мы экспериментировали, пробовали разные версии, дорабатывали, слушали ценные инсайты от наших заказчиков, прежде чем получили SageMaker, запущенный нами полтора года назад. SageMaker на всех уровнях борется с перегруженностью, сложностью и движением наугад — это демократичный вариант искусственного интеллекта.
Сегодня тысячи наших клиентов строят в AWS модели машинного обучения с помощью инструмента SageMaker. Мы продолжаем улучшать сервис — в том числе, добавляя новые возможности обучения. Оптимизированное обучение предполагает крутую кривую обучения с большим количеством подвижных компонентов. До недавнего времени такой инструмент был доступен эксклюзивно только технически продвинутым организациям с хорошим финансированием. Изменения стали возможными благодаря культуре любопытства и готовности пробовать новое, когда мы поставили себя на место наших заказчиков. Клиентоориентированные поиски получили отклик рынка — AWS оценивается сейчас в $30 млрд в год и продолжает быстро развиваться.
Представляя невообразимое
Amazon сегодня — все еще маленький игрок на поле мирового ритейла. Мы занимаем менее 10% рынка ритейла и в каждой стране, где мы работаем, есть ритейлеры, имеющие бо́льшую часть рынка. И, в основном, это объясняется тем, что 90% продаж это все еще обычные офлайн-магазины. Много лет мы думали, что могли бы сделать для людей в обычных магазинах, но нам казалось, что нужно сначала изобрести что-то, что действительно может восхитить потребителей. И с Amazon Go у нас появилось четкое представление: избавиться от самого ужасного, что есть в офлайн-ритейле — от очереди в кассу. Никто не любит стоять в очереди. Вместо этого мы представили себе магазин, куда вы можете зайти, взять то, что вам нужно, и уйти.
Прийти к этому было нелегко. Технически сложно. Это потребовало усилий сотен талантливых целеустремленных компьютерных специалистов и инженеров по всему миру. Нам потребовалось спроектировать и произвести собственные камеры и полки, и создать новые алгоритмы компьютерного зрения, включая способность формировать изображение, объединяя данные сотен подключенных камер. И это надо было осуществить таким образом, чтобы технологии отошли в тень, стали невидимыми. Наградой за это стали отзывы клиентов, которые описывали опыт покупок в Amazon Go, как «чудо». Сейчас у нас работает 10 магазинов в Чикаго, Сан-Франциско и Сиэтле, и мы с энтузиазмом смотрим в будущее.
Неудачи тоже должны масштабироваться
При росте компании, все должно масштабироваться, включая и ваши неудачные эксперименты. Если масштаб ваших неудач не увеличивается, вы не сможете создать что-то достаточно весомое для продвижения вперед. Для компании размера Amazon экспериментировать в правильном масштабе, значит периодически терпеть многомиллиардные убытки. Конечно, мы не будем так экспериментировать бесконтрольно. Мы, естественно, будем усердно работать чтобы наши ставки сыграли, но в итоге не все ставки выигрышны. Брать на себя такого рода масштабные риски — это часть услуг, которые мы оказываем клиентам и обществу. Хорошая новость для акционеров в том, что даже одна такая успешная ставка покрывает затраты на неудачи.
Кадр из фильма Star Trek. Источник фото: redshirtsalwaysdie.com
Разработка Fire phone и Echo начались примерно в одно время. И хотя Fire phone был неудачей, мы смогли использовать наш опыт (и программистов) и усилить разработку Echo и Alexa. На Echo и Alexa нас вдохновил компьютер из Star Trek. Также идея берет начало и из двух других областей, где мы созидали и экспериментировали уже много лет: машинное обучение и облачные сервисы. С самого начала работы Amazon машинное обучение было ключевым компонентом наших рекомендаций пользователям, а AWS дал нам возможность быть в первых рядах по использованию облака. После многих лет разработок в 2014 году мы выпустили Echo с интегрированной Алексой, которая живет в облаке AWS.
Никто из клиентов не просил Echo. Это было примером нашего «блуждания». Маркетинговые исследования здесь не помогут. Если бы вы пришли к клиенту в 2013 году и спросили: «Вы бы хотели, чтобы у вас на кухне стояла всегда работающая черная колонка размером с банку чипсов Pringles, с которой можно разговаривать, задавать ей вопросы, и которая может включить свет и проигрывать музыку?» Я уверен, что они бы на вас странно посмотрели и ответили «Нет, спасибо не надо».
С того первого поколения Echo, клиенты купили более 100 миллионов устройств, поддерживающих Алексу. В прошлом году мы улучшили способность Алексы понимать запросы и отвечать на вопросы на 20%, добавив миллиарды фактов, чтобы улучшить знания Алексы. Разработчики удвоили количество навыков Алексы до более 80 000, и клиенты разговаривали с ней на десятки миллиардов раз больше в 2018 году, чем в 2017. Количество устройств с Алексой в 2018 году стало в два раза больше. Теперь на рынке доступно более 150 различных девайсов с Алексой, от наушников и компьютеров до машин и компонентов умного дома. И будет еще больше!
И последнее, о чем бы я хотел сказать. Как я уже говорил в своем первом письме к акционерам более 20 лет назад, наш фокус — на привлечении и удержании разносторонних и талантливых сотрудников, которые думают, как собственники. Достичь этого помогают инвестиции в персонал и, как и во многом в Amazon, здесь нужна не только статистика, но интуиция и сердце.
В прошлом году мы подняли нашу минимальную почасовую оплату до 15 долларов по всей территории США (для всех штатных сотрудников, почасовиков, временных и сезонных рабочих). Этот скачок в оплате повлиял на более, чем 250 000 сотрудников Amazon, а также более, чем 100 000 сезонных работников, которые работали в центрах Amazon по всей стране в прошлые праздники. Но это было не главное для нас в принятии этого решения. Мы всегда предлагали конкурентную оплату труда. Но теперь мы решили, что нужно быть лидером — предложить оплату без оглядки на конкуренцию. Мы сделали это, потому что считаем, что это правильно.
Теперь я предлагаю этот вызов всем конкурентам в ритейле (они сами знают, кто они) ответить на наше предложение по вознаграждению сотрудников и минимальной оплате труда. Давайте! Сделайте $16 и ответьте нам. Такая конкуренция пойдет на пользу всем.
Многие другие программы, которые мы предлагали сотрудникам, шли тоже от сердца, а не из головы. Я упоминал ранее программу Career Choice, когда мы оплачиваем 95% всех затрат на получение сертификата или диплома в выбранных областях, чтобы наши сотрудники получали востребованное образование, пусть даже это образование уводит их из компании. Более 16 000 сотрудников воспользовались программой, которая продолжает разрастаться. Также наши программа Career Skills позволяет почасовикам получить знания в написании резюме, коммуникации, базовые навыки работы на компьютере. В октябре прошлого года мы подписали Pledge to America’s Workers, инициированную президентом США и взяли на себя обязательства повысить квалификацию 50 000 наших рабочих.
Наши инвестиции связаны не только с нашими теперешними сотрудниками. Для подготовки будущей рабочей силы мы вложили $50 млн, в том числе в рамках программы Future Engineer Program для поддержки образования в области точных наук и информатики в начальной и средней школах, а также в университетах, с особым упором на привлечение девочек и представителей меньшинств к данным профессиям. Мы также продолжаем использовать потенциал наших ветеранов. Мы на пути выполнения обязательства по найму 25 000 ветеранов и жен военных к 2021 году. С помощью специальной программы, мы предоставляем им обучение без отрыва от работы в такой области, как вычисления в облачной среде.
Хочется поблагодарить наших клиентов, за то, что дают нам возможность работать для них, при этом побуждая нас становиться лучше, наших акционеров за постоянную поддержку и всех наших сотрудников по всему миру за усердный труд и дух лидерства. Команда Amazon прислушивается к клиентам и ищет новое для них.
Как всегда, прилагаю копию нашего первого письма 1997 года. Это все еще День 1.
С уважением,
Джеф Безос
Переводчики и корректоры: Д. Демидова, CathBa, Ю. Ярцев, И. Звягин, А. Литвин
И еще кое-что. Вот 4 инсайта, которые я увидел в письме Безоса:
- Неудачи и ошибки важны. Это один из верных способов учиться и расти. Не нужно переживать, что если у меня ничего не получится, то грош мне цена и лучше не делать. Наоборот, больше систематических подходов с фейлами ведут к более высоким шансам достичь успеха
- Художественную и особенно научную фантастику стоит читать и смотреть всем, кто хочет стать технологическим предпринимателем или быть частью прогрессивного. В подобной литературе можно многое почерпнуть и вдохновиться, как это сделали Амазон с умной колонкой Echo
- Наличие открытого API у любого хорошего продукта всегда ведет к росту пользователей. Это сработало для Amazon, вконтакте, Яндекс и др. В ДНК создаваемго продукта нужно сразу предусмотреть использование платформы сторонними разработчками.
- Если у американцев меньшинства это мексиканцы, то у нас таджики и узбеки. Избавившись от предубеждений и больше вкладываясь в них получим другой взгляд на решаемые проблемы и создаваемые продукты. Странам выгоднее иметь сотни тысяч первоклассных ИТ специалистов, нежели первоклассных «дворников», передающих профессию по наследству.
Примечание от автора публикации: Я Юрий, основатель некоммерческой школы стартапов RUSSOL, координирую инициативу по переводу курса лекций школы стартапов Y Combinator. Вместе с волонтерами и фрилансерами мы перевели и субтитровали 36 часов видео о создании стартапов, начиная с поиска идеи и заканчивая инвестициями и международными продажами. Материалы 2018 года тут, 2017 года — там.
Миссия RUSSOL — хотим, чтобы на постсоветском пространстве рос и развивался средний класс. И мы помогаем начинающим предпринимателям открытыми образовательными лекциями, митапами, конференциями, где рассказываем как найти идею, создать продукт, привлекать деньги и выходить на международные рынки. Как часть инициативы мы начинаем переводить письма Джефа Безоса акционерам Amazon.
Ищем тебя читатель, чтобы ты внес свой небольшой вклад в инициативу и помог переводить лекции и письма, составлять конспекты, вычитывать тексты, заниматься сайтом на тильде и блогом на хабре. А еще ищем спонсоров, которым близка тема и кто готов поддержать наши инициативы. Давайте общаться, чтобы вместе учиться, перенимать опыт, расти и приносить пользу своему дому
