Как стать автором
Обновить

Анна Бояркина, Miro (ранее RealtimeBoard): о продуктовом мышлении, культуре в командах, навыках будущего

Управление продуктом *Дизайн Интервью


Я поговорил с Анной Бояркиной, главой продукта в Miro (ранее известном как RealtimeBoard) — платформе для визуальной коллаборации. Это восьмое в серии интервью с мастерами своего дела о продуктовом подходе, изменении поведения и предпринимательстве.


Контекст


Поймал тебя в Калифорнии, сразу после конференции в Сан-Хосе. Что ты тут делаешь?


Приехала на Saastr. Там выступали Dropbox, Slack, Box и другие компании, многие с годовым доходом больше $100M. В этой весовой категории люди из SaaS ищут возможности поговорить с такими же, как они, ну и конечно, помимо этого, поделиться опытом.


О чем говорят?


Популярны разговоры про модель land and expand и про то, как масштабировать продукты. Много говорили про «консьюмеризацию» корпоративных продуктов — про то, что теперь софт в компании распространяется не сверху вниз — команды сами выбирают, что использовать. После какой-то критической массы айтишникам ничего не остается, как разрешить такой софт во всей компании. И сейчас очень важно делать продукты, которые люди будут любить, даже если это энтерпрайз-сегмент.


Очень много разговоров про рост, мне понравился слайд у Джейсона Лемкина (основатель Saastr): до 1 миллиона вырастить продукт практически невозможно, с 1 до 10 — невероятно, а с 10 до 100 — уже неизбежно.


Это похоже на взрывной экспоненциальный рост, который так ищут инвесторы. Как ты считаешь, венчурные инвестиции и продуктовое мышление — вещи неотделимые?


Вовсе нет. Есть лайфстайл или нишевые продукты, которые вполне себе хороши и развиваются без венчурных денег. Но в какой то момент из продукта можно сделать бизнес. И тогда это уже другая история. Ты начинаешь смотреть через призму не маленькой группы людей и их проблем, а совсем иначе. Как можно решить большую проблему большого количества людей таким образом, чтобы это принесло $100M? Если ты идешь в правильном направлении, венчурные инвесторы тебя сами находят. Это, в общем, и есть известная история про product-market fit — если рынок большой, то инвесторам это интересно.


Accel вас нашел и вложил $25 миллионов. Зачем вам это?


Мы уже несколько лет безубыточны, и это деньги в рост, но вообще дело не в деньгах как таковых — для нас это прежде всего партнерство. Accel инвестировал в успешные компании типа Slack, Dropbox, Atlassian, для нас тоже важно идти вместе с партнером, который хорошо знает рынок и предметную область.


Я бы хотел про метрики поговорить. Какие метрики самые важные для Miro?


Самое важное — это usage, то есть то, насколько продукт используют. Мы смотрим на три ключевые вещи — это Weekly Active Users, Retention и наша North Star. Идею North Star популяризировал Шон Эллис, тот же самый, кто придумал в свое время понятие «growth hacking». В теории North Star должен коррелировать с монетизацией и основной ценностью продукта. Через эту метрику мы видим, что решаем проблему пользователя и начинаем получать за это деньги. Наш North Star в Miro – это количество активных коллаборативных досок.


Продукт и успех


Miro — это история успеха на стероидах, но без лишнего шума. Продуктовый стартап из Перми, который вырос в международную компанию. Вас знают по всему миру. Как это вам удалось?


Нормально делай — нормально будет! На самом деле три вещи:


1. Хороший продукт. Получается, когда ты не перестаешь слушать пользователей, эмпатичен к ним.


2. Изучение лучших практик, которые работают в индустрии. Важно не вариться в вакууме своих иллюзий. Смотреть по сторонам, кто что делает. Это помогает построить и продукт, и компанию.


3. Команда, которая над этим работает.


Есть еще секретный соус: не ссать.



Слабоумие и отвага?


Давай поговорим про это. Я размышляла на эту тему. На начальном этапе слабоумие и отвага — это то, что нужно. Это тебе помогает двигаться вперед и набить шишки. Выбрать стратегию, с которой ты будешь двигаться дальше.


А потом ты вырастаешь, и надо чтобы слабоумие потихоньку уходило. Но чтобы отвага оставалась.


Важно смотреть, какая ты компания, на какой стадии, на каком рынке. Слабоумие — это же не про заботу о людях. Решения должны быть взвешенными, должна появляться стратегия. Ты начинаешь думать не в терминах месяца-квартала, а года-трех-пяти.


А нет ли ощущения, что если очень фокусироваться на внимании к людям, то можно не скатиться в торможение? У меня такое было, когда я работал в компании со столетней историей. Очень все было гармонично и про людей, но двигалось все крайне медленно.


Ты сравниваешь теплое с мягким. Если ты говоришь про Philips – то у них очень зрелая отрасль. Зачем им быть проворными? Может, компании и не хочется двигаться быстрее.


Тогда, получается, ты говоришь про этап взросления. Когда сочетаются отвага и взвешенность...


Это самое важное. Вряд ли кто-то, начиная делать стартап, хочет работать в «неповоротливом монстре». Но суть роста такова, что процессы замедляются. Появляется бюрократия. Это самый большой вызов: чтобы компания росла, но не становилась корпорацией.


Мы еще маленькие, но думаем о том, чтобы процессы не тормозили рост и принятие решений.



В двух словах, в чем уникальность Miro как продукта и для кого вы его делаете?


Miro — это очень простой визуальный способ совместной работы. При этом у него много возможностей, с помощью которых его можно адаптировать под себя. Надо с чем-нибудь сравнить...


Давай сравним с каким-нибудь сервисом прототипирования.


Возьмем UXPin, например. Он может быть фичей в Miro. Для нас важно закрыть workflow пользователей, чтобы творческий процесс мог происходить в одном месте. Иначе ты постоянно переключаешься между приложениями, нет одного источника правды.


Сильная сторона нашего продукта — это возможности визуализации. Ты можешь делать, в принципе, все: от брейншторма до обсуждения прототипа. Что не делается внутри Miro, можно интегрировать. Не будешь же ты рисовать в Miro продуктовый дизайн… Но интеграции со Sketch будут обязательно.


Ты много говоришь, что продукт для команд. А каких?


Таких, которые не могут собраться в одном месте. Там, где нужно совместно подумать, но нет переговорки с доской. Это команды, которые занимаются созданием чего-то нового: продукты и сервисы, new product development, но не только. Много консалтинга, визуальной фасилитации. Была даже тетенька, которая делала с помощью Miro выкройки одежды, обсуждала их с клиентами. Юзкейсов очень много.


И все же, когда столько всего можно делать на одной платформе, рано или поздно встает вопрос: как не стать динозавром?


Мы делаем платформу с базовой целью. Просто начать работать, и есть разные плагины, чтобы расширить возможности. База не усложняется, делаем удобную платформу для расширения.


Когда я ходил по собеседованиям в разные стартапы в Сан-Франциско год назад, меня удивило, что вас знала как минимум половина продуктовых компаний Долины. Какие вы это делаете?


Продукт хороший делаем. Кроме шуток. До середины прошлого года у нас не было маркетинга. Основной способ привлечения пользователей — сарафанное радио. Люди рекомендуют другим людям, мы растем.


Как это масштабировать?


Внутренние механики виральности помогают. Кроме того, мне очень нравится идея сообщества. Есть несколько крутых примеров, когда продукт помогло заскейлить сообщество: Atlassian, HubSpot. У них очень крутой сетевой эффект. Чем больше людей пользуются, тем больше приходит новых.


За счет коммьюнити люди перенимают лучшие практики и появляются те, кто очень хорошо знает, как использовать продукт. Дальше это может работать так: внутри компании должен появиться чемпион, который закинет в платформу первых пятерых человек. Дальше команда из 5 начинает этим пользоваться, растет до 10, дальше до отметки 50. После этого распространение в компании идет уже совершенно другими темпами — почти экспоненциально.


Чем больше людей в комьюнити, тем больше они делятся, тем больше людей приходят по рекомендациям. На конференциях мы часто спрашиваем, кто нас рекомендовал или кто узнал по рекомендациям, таких людей очень много.


Мы работаем для распределенных команд. Все штуки, которые нужны таким командам, можно делать через Miro: ретроспективы, генерация идей, вовлечение людей в процесс создания.


Многие видят в нас простую и удобную замену LucidChart и Visio, и так объясняют своим коллегам, зачем им этот продукт.



Раз мы заговорили про это, кто ваши конкуренты?


Прямые — Conceptboard и Mural. Косвенные — это продукты, которые решают одну из задач. Например LucidChart для диаграмм, MindMeister для майндмэпов, StoriesOnBoard для юзер-сториз.


На самом деле, это наше ценностное предложение: вместо 10 продуктов под разные задачи — использовать один. Стремимся решить 80% таких задач вокруг визуальной коллаборации.


Визуальная коллаборация — не про дизайн. Мы не стремимся конкурировать с Adobe, Sketch, Figma. Мы скорее про любое визуальное решение проблем с другими людьми. При этом нам важно сохранять простоту продукта как часть ДНК. Продукт быстро распространяется, потому что он простой.


Ты говорила про метод, который помогает распространять продукт снизу вверх...


Да, называется «land and expand». Продукт приземляется на группу людей и начинает расти. В лучшем случае — прямо как вирус. Продуктовики мечтают, чтобы это так работало. Но получается далеко не у всех.


Отличный пример успеха — это Slack. Просто заменил в корпорациях и мессенджер, и почту. Коммуникация нужна людям в компаниях каждый день. Если небольшая, но активная группа начинает пользоваться слэком, он проникает в остальную организацию очень быстро.


Есть тренд на «консьюмеризацию энтерпрайза» — b2b продукты делают такими, что их в компанию заносит конечный пользователь. Уходит парадигма компаний типа SAP и прочих ERP, где нужно внедрять софт сверху вниз. Роль принятия решений об инструментах смещается вниз, туда, где люди непосредственно с инструментами работают. Часто видим это при внедрении в корпорации agile, и того, что называется digital transformation.


А вы сапожник с сапогами? Много ли всего делаете в собственном продукте?


Очень много. Мы не делаем там детальное планирование и трекинг задач, т.к. Miro для этого не предназначен. Но каждый проект внутри начинается с доски. Честно говоря, я часто размышляю, сколько времени уходило бы на коммуникацию, если бы не Miro — было бы очень сложно.


Сейчас у нас очень много внутреннего использования: это и воркшопы с распределенной командой, и разные схемы, и прототипы, и исследования. Практически вся продуктовая работа там.



Люди и культура


В прошлом году ты выступала на ProductCamp, и много говорила про групповую динамику, культуру, ценности, доверие, открытость. Признаться, это не те параметры, которые ожидаешь услышать от CPO растущего стартапа. Почему это важно?


Потому что по-другому никак. Можно разными способами достигать целей, но для нас очень важна культура. Не просто как какие-то эмоциональные вещи — людям хорошо работать вместе в классной культуре. Это помогает расти. Все процессы ты не можешь описать, на все не создашь инструкции и прецеденты. Поэтому роль культуры очень велика.


Есть переломный момент, когда фаундеры превращаются из тех, кто транслирует ценности, в тех, кто их поддерживает. Когда сама команда становится теми людьми в организации, которые культуру делают.


У кофаундера Intercom Деса Трейнера есть отличные посты про то, как делать продуктовую стратегию. И в одном из них он отмечает, что с ростом команда основателей становится дальше от продукта. Компания перерастает продукт, становится бизнесом. Появляются такие функции как маркетинг, продажи, операции. Если фаундер будет думать про все эти вещи сам, бизнесу будет сложно расти.


Поэтому когда не можешь описать процессы, нужны принципы принятия решения. Это и есть культура.


У Рида Хастингса (CEO Netflix) есть известная мантра, что культура — это то, кого мы нанимаем, кого повышаем, и кого увольняем...


Так и есть. Люди — это носители культуры. Наша команда создает культуру, и тем самым определяет, как мы все принимаем решения.


Что самое важное в командной работе?


Доверие.


В личных отношениях доверие строится так же, как в команде? В том смысле, что есть семья, а есть твоя команда на работе...


Основа, все равно, — это доверие между людьми. Эмоциональная безопасность. Возможность совершать ошибки. Быть таким, как ты есть. Фактически, в работе это то же самое, только есть определенный угол, под которым можно на все это смотреть.


Эксперименты в продуктах — это, по сути, ошибки. Нужно доверие и эмоциональная безопасность, чтобы их осуществлять. Ты будешь фачить. Но не будет осуждения. Это нормально. Ты понимаешь и принимаешь ошибки, это становится обычной историей.



Осознанность и развитие


У тебя в выступлениях звучат слова «осознанность», «степень зрелости», «self-awareness». Что это все значит?


Это значит, в какой степени люди понимают свои эмоциональные реакции, сильные и слабые стороны, и насколько могут ими управлять.


В последнее время все, кому не лень, говорят о майндфулнес. Ощущение, что это становится чем-то поверхностным, commodity. Даже термин появился, Мак Майндфулнес. Что думаешь на этот счет?


Я про майндфулнес не говорю, на самом деле, разбрасываться терминами не вижу смысла. Все мы люди, взаимодействуем друг с другом, и часто не осознаем, что такое осознанность: как мы выглядим со стороны, какие эмоции мы испытываем. Это все влияет на окружающих. К разговорам о майндфулнес я никак не отношусь. Для меня эта история с хайпом — она меня не сильно волнует. Сама суть важна, но кататься на гребне хайпов не хочется.


Как ты считаешь, саморазвитие — это полезная вещь или ненужная хрень?


Полезная. Есть такой угол зрения на этот вопрос. Если ты хочешь развиваться, то как? Будешь ждать, пока кто-то придет и поможет развиться? Например, мы как компания создаем условия для этого. Но если ты не делаешь это сам, то… Как у Лебедева была фраза: «Как мотивировать себя? Никак, оставайтесь в жопе».


Короче, поэтому ты несешь ответственность за себя и за свое развитие. Взять ножки в ручки и пойти развиваться. Другого способа и нет. А полезно это или нет… главное, умело это использовать. Если это приносит удовольствие — отлично. Если ты ничего не получаешь — это фигня. Тогда, например, нужно начать работать с кем-то внешним, с коучем.



Изменение поведения, навыки, гигиена внимания


Известно, что менять привычки сложно. Как измениться человеку?


Вопрос: зачем? Если ему нравится то, где он находится, он не поменяется. Если он застрял в «треугольнике Карпмана», где он то жертва, то спасатель, то агрессор. Когда человек обнаруживает себя в ситуации, где ему не нравится, но он ничего по этому поводу не делает, это уже другой вопрос. Путь к тому, чтобы выбраться: осознать, где ты в том треугольнике находишься; выйти за его пределы; понять, что это за эмоции и ощущения; выйти из позиции жертвы в так называемую позицию автора — и что-то с этой ситуацией сделать. Сдвиг происходит, когда понимаешь, что это все восприятие. «Поле искажения реальности» исчезает.


Я за то, чтобы в таких вещах тебе кто-то помогал. Тебе может быть не видно очень многого. Ты не знаешь то, чего ты не знаешь — это называется неосознанная некомпетентность. На помощь может прийти ментор, коуч, наставник или психотерапевт.


Нужна ли в современном технологическом мире гигиена внимания?


Обязательно. Потому что мир технологический, но мы не перестали быть в нем людьми. Мы — это то, где наше внимание. Для чего это нужно делать? Несколько вещей:


  1. Самому человеку быть более счастливым. Более счастливые люли создают более хорошие отношения, лучше работают, продукты у них получаются чудесные.
  2. Внимание влияет на все вокруг. С человека все начинается, а дальше распространяется на системы, процессы. Ты там, где твое внимание. Если оно в поле того, где жесть, кризисы, негатив, то ты будешь думать о том, как защищаться. А кому-то будет пофиг на все, он решит построить новый дивный мир.

Получается идеализм?


Не идеализм, а цели. Где наше внимание — там, где мы созидаем, или там, где мы защищаемся от нападок? Еще момент: что делать с хорошей, интересной целью, как ее достичь? Можно думать как все не получится, а можно думать, как это сделать. Причем, так можно относиться ко всему: от маленьких задач до глобальных амбиций.


Как пример, думаю, что у Илона Маска, который запускает Теслу на Марс, все получится. Вопрос во внимании. У него с ним все в порядке.


При всей целеустремленности Маска, есть много сигналов, что с ним очень сложно уживаются его сотрудники. Многие выгорают, уходят… Тебе не кажется, что тут какая-то полярность — достиженчество и развитие людей?


Возможно, кто-то приходит в Теслу к Маску, чтобы выгорать. Я думаю, это вопрос культуры. Вопрос менеджмента. Я бы не ставила эти вещи как противоположность: достижение — отношения с людьми. Это больше похоже на матрицу.


Что в правом верхнем углу?


Я не бизнес-консультант, матрицы еще не каждый день составляю. (Смеется.) Стремимся и к достижениям, и к отношениям. Atlassian — не единственная компания с такой культурой. Много CEO и фаундеров, которые были на Saastr, рассуждали об этом. Многие из них заработали достаточно бабала, и при этом много говорят про культуру. Разговариваешь с людьми на совершенно разных уровнях иерархии и — они все говорят о культуре.


Для многих талантливых людей супер важно быть человечными на работе. Atlassian для меня прекрасный пример: все построено на командной работе. CEO компании SmartSheet говорил на конференции про ценности. Dropbox много про это говорят.


Когда люди на разных уровнях говорят одно и то же про культуру, этому можно верить. У каждой компании своя культура. Если Маск так работает и так достигает результаты, то он привлекает таких людей. У него супер-амбициозные задачи. Посмотрим, что получится.


Какие навыки ты бы хотела, чтобы были у твоих детей?


  1. «Growth mindset». Супер-важно. Большинство вещей в него заложено, например, self-healing. Понимание, что ошибки — это шаг к тому, чтобы улучшить результат. Ошибки — это не поражение. Вещи и обстоятельства складываются по-разному, не стоит их воспринимают положительно или отрицательно. Growth mindset — это про то, как двигаться вперед. Это помогает быть счастливым.
  2. Осознанность. Никуда от нее не уйдем. Они рядом идут с предыдущим навыком.
  3. Коммуникация. Возможность строить отношения, эмпатия, понимание людей, умение отдавать во взаимоотношениях.

Счастье — что это? И нужно ли за ним гоняться?


Мне нравится определение: счастье — ощущение тотальной правильности происходящего с тобой в моменте. Не понимаю, как за ним гоняться. Это про проживание настоящего. Если ты находишься в моменте и понимаешь, что ты там, где ты хотел бы быть — то это счастье. А если хочется куда-то сбежать… Но это вопрос восприятия: где находится твое внимание.



Заключение


Топ-3 продакт-менеджера, за которыми ты следишь. Можно в России, можно в мире.


Я скорее смотрю за подходами компаний: HubSpot, Intercom, Slack, Atlassian. Но если назвать отдельных людей, то:


  • Brian Balfour, Reforge. Он был VP of Growth в HubSpot, у него крутой блог. Теперь делает свой консалтинг, Reforge. Если откатиться назад, видно, что HubSpot — это кузница кадров. Позволяет людям прорастать.
  • Des Traynor, кофаундер Intercom. У него круто всегда про продукт. Он болеет этим. Еще там же есть VP of Product Paul Adams. Круто рассказывает про процесс.
  • David Skok, forentrepreneurs.com. Он пишет про SaaS в целом. Построение бизнес-истории, product-led growth, как встроить в продукт sales marketing, разделение функций и т.п.

В России тоже есть много классных ребят, только не все пишут. Читаю на русском Аню Булдакову, Костю Горского.


Что важно знать начинающему продакту, чтобы построить карьеру в тэк-стартапе?


Все стартапы разные, и у продакта в зависимости от компании разная роль. Для начала, надо себе ответить, кем ты хочешь быть. Хорошо понимать компанию, ее ожидания, и совпадают ли они с твоими.


У нас хоть ты junior, хоть senior, хоть VP — очень важно, чтобы ты понимал процесс от начала до конца. Как запилить фичу, сделать маркетинг, поддерживать ее, двигать вперед, закрывать.


Что-нибудь хочешь сказать читателям?


Мы много времени проводим на работе. И помимо того, какое у работы содержание, есть важная вещь — люди с которыми, мы делим это время. Хочется, чтобы мы реально подходили к этому, как к людям и командам, которые могут достигать чего-то большего вместе. Очень бы хотелось, чтобы люди строили в командах доверие, и осознанно в них работали.


Это можно масштабировать: через культуру, через принципы. Это очень важная штука. Хочется, чтобы мы больше внимания обращали на то, как мы работаем как члены команд, сообществ. Каждый из нас член сразу нескольких команд — и на работе, и в личной жизни, и в обществе. Классно учиться открывать потенциал людей, узнавать друг друга и строить доверие. Открытость приводит к удивительным результатам.




Текст: Алексей Иванов
Сообщество: @ponchiknews

Теги:
Хабы:
Всего голосов 28: ↑20 и ↓8 +12
Просмотры 11K
Комментарии Комментарии 3