Геймификация бизнес-процессов. Как это работает?

    Недавно дал развернутое интервью для журнала «Управление персоналом» УП41.
    В результате, как это часто и бывает, от начального материала осталось не так много, так что получилась полноценная статья.

    Публикую с разрешения редакции отрывок, который касается геймификации.

    Фокус нашей сегодняшней беседы — геймификация. Давайте поговорим об этом.

    — Геймификация — отличный инструмент. Но сама по себе она не работает, и она эффективна, когда решает определенные задачи. Поэтому таким инструментом как геймификация мы тоже пользуемся. Но в моём понимании это всё — часть автоматизация HR–процессов. Я имею в виду, что рассматривать её отдельно от процессов управления персоналом не имеет смысла.

    Скажите, вы или ваши заказчики внедряли в свою компанию именно геймификацию?

    — Вообще говоря, геймификация — любой процесс, где есть игровые механики с понятными правилами. У меня компания численностью до 100 человек. Если мы говорим про методики геймификации, то мы каждый день ими занимаемся. Мы подтруниваем друг над другом, даем какие-то обещания, ставим планы и так далее. Уровни сотрудников, новые должности, творческие задания, саморазвитие. Это всё – механики геймификации. Там же тоже есть кнут и пряник. В результате отличившиеся получают различные вознаграждения, материальные и нематериальные.
    Если мы говорим про автоматизацию этих процессов с помощью технологий геймификации, то в нашей компании мы, к счастью, имеем возможность не автоматизировать. Мы — небольшая компания, сосредоточенная в одной локации, и можем постоянно коммуницировать лично друг с другом. В этом смысле мой девиз такой: если можно не автоматизировать — лучше не автоматизировать.

    Поговорим собственно о геймификации. Для чего нужна бывает геймификация?

    — Попробую ответить так: геймификация нужна для мотивации к каким-либо действиям, которые нужны бизнесу, и стандартными средствами он, этот бизнес, такой мотивации получить не может. Если совсем грубо: один инструмент — деньги, второй — слава. Например: стандартная история про продажи: продавай больше — получишь больше. Это только про деньги, славы тут нет. Поэтому такая мотивация работает не суперэффективно. А если мы придумаем геймификацию, где лучшие продавцы будут не только вознаграждены за собственно продажи, но им будут присвоены на уровне компании определенные звания, они будут публично находиться на высоких местах в различных рейтингах и за это будут получать дополнительные привилегии? Это может стимулировать продажи в нужный момент (например, в «высокий сезон»). Или другой пример — работа сервисных служб. Как измерить уровень сервиса? Как замотивировать давать лучший сервис? Как грамотно вознаграждать сотрудников за лучший сервис? Это можно решить с помощью механик геймификации.

    Внедряли ли вы геймификацию в компании, которые заказывали ваши услуги?

    — Да и до сих пор внедряем, слава богу. У нас на сайте есть опубликованные кейсы из тех, о которых мы можем говорить. Это и банки, и промышленные компании, и ритейл, и фармацевтические компании, и даже государственные организации.

    В каком формате было внедрение геймификации для них?

    — Один из ярких примеров с использованием механик геймификации — проект для Банка ХоумКредит, который мы уже в течение несколько лет реализуем совместно с командой этого банка. Игра, которая называется Game of Homes (по аналогии с известным сериалом Game of Thrones). Игра как раз о том, как связать вместе игровые механики, бизнес–показатели и повысить уровень сервиса в компании.

    Прежде чем я расскажу о проекте, расскажу в чем, на мой взгляд, проблема, с которой сталкиваются компании, автоматизируя геймификацию.

    Когда речь заходит про геймификацию, все говорят об условиях игры. Выполняя эти условия, ты получаешь какую-то условную плюшку. Как правило, порочный круг геймификации подразумевает под собой призыв к действиям типа «Давайте мы будем больше заходить на HR–портал, больше изучать каких-то курсов, генерить каких-то знаний». И за это мы будем получать внутреннюю валюту — коины. Мы эти коины будем копить. А потом у нас будет магазин призов. Где есть кружки, кепки и футболки. Туда же мы как вип-подарок засунем телефон и обед с руководством — топ-менеджментом. И люди на эти коины смогут покупать призы. Вот у нас будет такая геймификация.

    Мы делали подобные проекты. Они взлетали и погибали прежде, чем давали ощутимый результат. Смотрите. Мы как компания–внедренец и HR–команда взбудоражили людей тем, что теперь не всё так просто на портале, не только вы раз в полгода дрожите за оценку и проходите электронные курсы, и тесты вам назначают.

    А еще будет геймификация. Где есть лайки, бейджи, звания, и всё это дело завязано какой-то внутренней валютой.

    Активная часть компании подрывается выполнять задания, стремясь получить презент. HR работает на эту активную часть компании. Затем активная часть компании «разогревает» нейтральную, и на всё на это смотрят люди, которых я называю «Яжеговорил». В какой-то момент времени игра достигает пика своей активности. Много сотрудников в компании проходят курсы, тесты, с удовольствием лайкают друг друга, зарабатывают коины и с удовольствием обменивают их на призы.

    Однако в какой-то момент времени оказывается, что все, кто хотел пообедать с шефом, уже пообедали, все, кто хотели себе кружку, уже ее получили, кепку, ну и так далее. Куда больше? К чему стремиться?

    В итоге обнажаются две проблемы. Первая: приходит понимание, что уже больше на портале опять делать нечего. Вторая и главная. Сотрудники понимают, что это никак не связано с их основными бизнес–процессами. И сама геймификация никак не влияет на бизнес–процессы. Например, он продавец в банке и работает с физлицами. Ему нужно удержать существующих клиентов и продать как можно больше кредитных линий, продуктов. У него основная работа с этим связана. А он старается быть молодцом на HR–портале. У него на портале куча званий, он на первых местах в рейтингах, у него все призы из магазина на полке дома стоят и даже фото с обеда с генеральным, а бизнесу от этого не становится лучше. Человек не начинает от этого больше продавать или лучше общаться с клиентами. Даже наоборот — это начинает ему мешать. Там-то он старается быть молодцом, там-то кружка еще незаработанная. В итоге бизнес предъявляет претензии HR.

    В конечном итоге люди типа «Яжеговорил», начинают говорить: «Ага, мы же говорили». То, что мы геймифицировали, не дает никакого долгосрочного результата. В итоге эксперимент признают удачным или неудачным — HR–команда уходит, не выдержав связей с реальной жизнью. И у компании откладывается мнение, что геймификация — это плохо, это не про них. Денег потратили, время потратили, бизнес ругался, и весь проект умирает, оставив неприятный осадок.

    Расскажите подробней про кейс с «Хоум Кредит Банком».

    — История, которая происходит сейчас в «Хоум Кредит Банке», уже изначально строилась по-другому. На момент начала проекта у клиента уже была игра «Хоуммания», и там была хорошая механика, которую мы использовали как основу нового проекта. Механика очень простая. Каждый сотрудник достигал определенных целей в своих ключевых показателях эффективности (KPI). В рамках программы лояльности они награждались внутренней валютой за отличные успехи в работе, достигнутые результаты и следование ценностям банка. Валюту можно было потратить на покупку товаров в собственном магазине. Это всё было. Что мы добавили? Мы надстроили над этим процессом процедуру геймификации.

    Но самое главное, что мы сделали — мы сделали мостик между обещаниями, успехами в обучении и бизнес–показателями, а именно — продажами.

    Для сотрудников компании разработан игровой мир, в котором доступны такие механики как создание личных заданий и обещаний, бои на арене по знаниям, прохождение обучения в цитадели знаний. За выполнение действий пользователи получают две валюты: драконье стекло, за которое пользователь может покупать артефакты для боев; золотые монеты, за которые доступна возможность покупки реальных товаров.

    Подробнее можно остановиться на механике «Обещание». Пользователь дает обещание, что он достигнет цели за определенный период, и тем самым бросает себе вызов. Через определенное время приходит информация о фактических показателях пользователя; если они превышают плановые, то обещание считается зачтенным, и пользователь получает золотые монеты. Каждое обещание — это не просто слова, которые нужны для того чтобы получить внутреннюю игровую валюту, а показатель работы сотрудников, который можно оценивать с помощью нашей системы, и анализировать ситуацию, которая сложилась в компании.

    Для того чтобы прокачиваться в обещаниях, требуется не только хорошо реализовывать свой KPI, но и получать новые знания. Для этого мы создали пространство для обучения в цитадели знаний и проверку знаний в боях на арене. За каждую активность пользователь может получить золотые монеты и драконье стекло.

    Новинкой в этом году можно считать бои по продажам: руководители выбирают продукт Банка, по которому будет проводиться бой. Затем для них подбирается соперник из любого региона России исходя из количества подчиненных и среднего уровня продаж. В течение поединка команда во главе с руководителем должна достигать целей. По итогу боя победителем становится тот, кто превзошел соперника по сумме продаж выбранного продукта. Все руководители распределяются по дивизионам и получают награду в виде золотых монет. Всем сотрудникам Банка доступен общий рейтинг команд.

    Помимо механик, которые влияют на бизнес, в игру внедрены игровые механики. Так, например, на День святого Валентина была запущена массовая акция отправки валентинок пользователей друг другу. На Пасху мы создали мини-игру «Поймай дракона» в виде кликера, где пользователю нужно было 1 минуту ловить вылупляющихся драконов. Для поддержания соревновательного духа был запущен турнир на арене — Мозгобойня. В целом каждая игровая механика была встроена в игровой баланс и позволяла им заработать ту или иную валюту.

    Игра существует третий год и запускалась в несколько этапов: для начала мы внедрили сотрудников офиса, а далее в игру запустили сотрудников контактного центра.

    При запуске игры мы получили несколько побочных эффектов. На рабочих местах пользователей есть проблема с интернетом и производительностью рабочих мест, поэтому для игры было разработано десктопное приложение, и игра внедрена в корпоративное мобильное приложение «Наш Хоум».

    Подводя итог можно сказать, что игра имеет постоянное развитие и дополняется новыми механиками, которые поддерживают соревновательный и игровой дух сотрудников, а также помогают влиять на бизнес–показатели.

    А стоит ли игра свеч для небольших компаний?

    — Вся наша жизнь в определенном смысле пронизана механиками геймификации. Мы с вами встречаемся — это тоже некоторого рода игра. Вам что-то нужно от меня, мне что-то нужно от вас. У вас свои КПЭ, у меня — свои :).

    Вообще, в любой успешной компании присутствует методика геймификации, осознанная или нет. Называют они так это или нет. То есть любые игровые механики, которые компания использует внутри себя. Начиная от обозначения условий типа «Давай продадим на 20% больше, или кто продаст больше всех, получит в два раза больший бонус» или «Что, не сможем проект дожать до конца года? А давайте дожмем» — «А что нам с этого будет?». В моём понимании это всё — игра.

    Если говорить про конкретные, например, методики и сервисы, то методики не стоят ничего. Сама методика геймификации и социальных поглаживаний от начисления плюс–денег до маек лидера — они доступны даже для компании в 10 человек. Например, когда лет 15 назад мы бились за первое место в центральном федеральном округе по продажам платформы 1С–Битрикс, мы бились за флаг, который вручали лидеру. И мы стали лидером в 2007 или 2008 году, и у нас был флаг и футболки. И программеры — ребята, которые сделали эти продажи, руководители проекта, да все мы. Мы эти футболки нацепили и ходили гордые: мы это сделали.

    Другой вопрос — стоит ли брать и внедрять у себя дело на уровнях дополнительных механик, наград, бейждей, званий и так далее? Примерно до 100 человек и так видно, кто молодец, а кто — нет. Например, Ваня объективно молодец, а Петя, наверное, не задержится. И здесь, мне кажется, уже в меньшей степени эти вещи работают. Здесь более неформально эти вещи стоит проводить. Нет смысла навешивать эти ярлыки. Больше мороки, чем реального выхлопа.

    Всё-таки методики геймификации — это попытка социализации больших масс, когда нет возможности дотянуться вручную до всех.

    Еще один важный момент — внедрение ИТ–инструментов геймификации. Тут можно начать с использования облачных готовых решений. У нас есть несколько готовых продуктов. У нас разработано несколько подобных продуктов, которые используют соревновательные механики: BoxBattle — мобильный сервис по прокачке знаний в любой области и тренажер продаж и сервиса Deal. На рынке можно найти и другие сервисы. Как правило они не стоят много денег, и ими можно решать конкретные бизнес-задачи с применением игровых механик.

    Что стоит дорого?

    — Дорого стоит заказная автоматизация. Например, связать результаты автоматизированной оценки в компании с назначением планов развития персонала и сравнить с динамикой продаж в компании.

    В том же Банке ХоумКредит мы сделали отдельный игровой мир с кучей персонажей, локаций, механик, игра связана с одной стороны с HR–платформой компании, с другой стороны — с бизнес–системой компании и доступна с мобильного устройства. Понятно, что создание, поддержка и развитие такого продукта стоит денег и ресурсов внутри компании.

    Условно автоматизацию геймификации, я думаю, как и любую автоматизацию HR–процессов, и электронное обучение, нужно начинать, если в команде работает 500+ человек.

    Пока компания в состоянии «дотянуться» очно до своего сотрудника — автоматизировать не надо. Как только это становится экономически дорого «дотягиваться» одинаково качественно до каждого сотрудника, нужно думать об автоматизации.

    «Евросеть» на «Управлении персоналом» в Деловом Клубе поделилась тем, что геймификация подняла процент продаж до 70!
    От какого? От 69? А план был какой, 100%? :)

    — На 70% поднялись именно продажи. Именно рост продаж. Как вы измеряете успех? Как это можно отследить, на каком процентном соотношении поднимаются продажи при внедрении?
    Есть основная метрика — индекс NPS (Индекс лояльности клиентов). Это раз. Есть информация по динамике продаж. Это два.

    Всё остальное — наши гипотезы. Геймификацией мы, конечно, дополнительно мотивируем сотрудника. А есть ли реальный рост продаж? Он как-то коррелируется с развитием, геймификацией, оценкой, бонусами и прочими инструментами? Сотрудник, который выполняет все обещания, — конкретно у него продажи-то растут? Если да, значит, в целом мы двигаемся в нужном направлении. Как ни смешно, но другого критерия просто нет.

    Правда, здесь может быть некоторое лукавство. Что я понимаю под лукавством? Компания «Евросеть» нам не уточняет: вот эти продажи выросли по сравнению с чем? Например, у них в низкий сезон были продажи 100%, в высокий они выросли до 170%. А планово в высокий сезон они должны были подняться до 200. Это хорошо или плохо? Плохо. Повлияла на это геймификация или какие-то другие факторы? Надо иметь смелость и желание разбираться в этом.

    Другое дело, что имея на руках HR–платформу с геймификацией и связью с бизнес–показателями, мы можем подробно узнать вплоть до каждого сотрудника взаимосвязь между вложениями и реальной отдачей и постараться повлиять и на первое, и на второе. Это и есть главный бонус, который даёт нам и геймификация, и в целом HR–автоматизация.
    Поделиться публикацией
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 7

      0
      Интересно, что в описании геймификации как таковой ни разу не встречал такого упоминания характерной особенности предметной игры, как непосредственное влияние на результат. Является ли это следствием марксового отчуждение результата труда от работника или какой-то другой причины не очень знаю. Но всё время всё сводится к опосредованному вознаграждению, хотя мне, например, гораздо интереснее наблюдать за тем, как мои прошлые решения влияют на настоящую ситуацию вокруг меня — и корректировать дальнейшее поведение.

      В моём понимании вершиной геймификации в бизнесе является управленческий учёт.
        0
        По поводу управленческого учета — полностью согласен, однако там нет гейм-процесса. Всё сводится к ретроспективной оценке. Не все в компании готовы играть по таким правилам. Кстати в описываемом кейсе Хоум кредит банка мы как раз таки влияли конечный результат — прямое вознаграждение, всё остальное — всего-лишь антураж. Но без этого антуража получится игра аналитиков и финансистов, массы в такие игры играть не готовы.
          0
          Не-не, не на результат игровой деятельности, а на результат трудовой деятельности.

          То есть, банально, как руководитель отдела я прямо влияю на результаты его работы. Делегирую делегирование, смотрю, как работники справляются с обязанностями, смотрю, как их мотивировать и как ими управлять, чтобы сил и времени они тратили меньше, а работы делали больше, чтобы баланс отдела был положительный и тп. Экономическая стратегия с живыми людьми на лёгком уровне (управленческий учёт — через два уровня дальше).

          Дизайнер, который сидит в другом углу кабинета, тоже непосредственно видит результаты своего труда в макетах, на сайтах и в печати, играет в головоломки. Специалист по контекстной и таргетированной рекламе тоже видит в реальном времени, как её действия влияют на результат — она уже полгода увлечённо ковыряется в настройками, непрерывно оптимизируя рекламу. Ну и тп.

          Программисты в соседнем отделе тоже такие — им интересно, у них там вообще кровавый энтерпрайз конструктор из паллиативов, в котором они переписывают внутренности, что бы реализовать задачу без костылей и уменьшить технический долг.

          А с другой стороны полно контор, где всё это не так (заканчивая отношением сотрудников), а геймификацию трудового процесса внедряют, при этом вешая ачивки уровня «Сорок лет беспорочной службы» и «Две недели в полевых условиях без венерических заболеваний» (я не про вас, я про те примеры, которые видел вживую).

          Но откуда берётся такое различие?
            0
            Я думаю второй вариант — это когда пытаются оживить мертвое тело :) это клинический случай. А в первом варианте и побочная мотивация не помешает
              0
              А как вы решаете вопрос с вниманием?

              То есть я допускаю, что кому-то проще сосредоточиться на процессе так.

              Но я не настолько сенсорно вынослив, я точно знаю, что у меня не будет хватать внимания на всё и на что-то я буду забивать.
                0
                Для этого и нужны механики и связь с реальными данными, чтобы возможности забить не было.

    Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

    Самое читаемое