Open360: как мы начали с разработки модели премирования и сделали IT-систему для внутреннего HR


    TL;DR: рассказываю о задаче оценки вклада сотрудника в общий результат и новой open source системе проведения круговой оценки сотрудников, разработанной в нашей компании, на базе метода оценки 360 градусов.


    Здравствуйте, меня зовут Иван Кудрявцев — я технический директор и совладелец компании, которая занимается контрактной разработкой. В 2016 году мы начали разрабатывать систему поощрения достижений для инженеров.


    Первая идея "пусть менеджеры проектов сами решают..." была встречена скепсисом со стороны тех самых менеджеров, в результате чего началась непродолжительная фаза "подумать о качественном решении". В итоге мы решили взять за основу подход, используемый в методе оценки 360 градусов, когда происходит оценка "вкруг" — то есть, каждый оценивает каждого, плюс могут формироваться дополнительные направления оценки, такие как:


    • разработчик ⟶ руководитель проекта;
    • сотрудник ⟶ топ-менеджер;
    • участник проекта ⟶ клиент.

    В статье я расскажу об истоках проблемы, нашем видении правильного подхода к ее решению, разработанной нами информационной системе, которая выполняет задачи сбора и управления информацией оценки деятельности сотрудников.


    В конце статьи будет обзор опубликованной на GitHub системы, которая может использоваться и вашей компанией, если вы планируете использовать похожие решения.


    Disclaimer: Описываемая в рамках этой статьи система — инструмент, которым можно достичь разные цели, поэтому результаты могут отличаться от организации к организации. В нашей компании все построено на дружественной атмосфере — мы никогда не используем полученные нами сведения для поиска виновного, крайнего, чтобы кого-то покарать.


    Назначение системы


    В нашей организации на момент начала работы над этой системой было около 60 разработчиков, зарплата которым начислялась согласно сетке базовых компенсаций, в зависимости от квалификации и направления деятельности. Нам хотелось начать дополнительно поощрять сотрудников за их вклад в общее дело.


    Мы — проектная организация, часто работаем на условиях Time & Materials, команды периодически собираются и разбираются, люди переходят из проекта в проект, поэтому премирование, основанное на успешной сдаче проекта не представляется возможным. Понять, за что премировать сотрудников в таких условиях — сложный вопрос.


    Мы приняли решение, что премировать необходимо за то, что находится выше чем базовая линия, соответствующая обычным ожиданиям выполнения сотрудником рабочих обязанностей. Если сотрудник работает "нормально", то получает заработную плату, премировать его особо не за что, а если есть за что, об этом должны сказать его коллеги.


    В нашей компании мы называем это сверхусилиями, а еще бывают подвиги, альтруизм, лояльность и иные проявления того, что не входит в базовые договоренности о работе в организации.


    Основная цель, которую мы преследовали — получить понимание того, как сотрудники воспринимают вклад коллег, с которыми работают, поскольку на основании этих сведений можно принять решение о выделении премии, исходя из ценности вклада сотрудника, осознаваемого его коллегами.


    Дополнительно, нам хотелось получать данные о том, как человеку в компании вообще живется, безотносительно коллег — устраивает ли рабочее место, нравится ли текущий проект, происходит ли профессиональное развитие и подобные вопросы.


    На первый взгляд кажется, что это довольно банальные вопросы, которые могут решаться прецедентно, однако, мы не раз сталкивались с ситуацией, что человек не записывается в список на апгрейд, когда мы запускаем соответствующий опрос через Google Forms, или согласно рецепту, описанному в корпоративном хэндбуке сотрудника, однако в ходе события оценки (мы называем оценкой событие запуска опроса) пишет о том, что сильно недоволен своим оборудованием и, вообще, у него SATA HDD 250 GB 2012 года выпуска.


    Еще бывают сотрудники, у которых уже “кипит”, но ни на встречах формата один на один, ни в режиме "поговорить с руководителем" они никак себя не проявляют — а в ходе оценки начинают выливать накипевшее.


    Нам кажется, что причин подобного поведения несколько:


    • люди могут думать, что без эскалации проблему решить нельзя;
    • может быть их “продинамил” непосредственный руководитель;
    • может быть решение их проблемы просто где-то “застряло”;
    • сказать какие-то слова при очном общении может быть трудно;
    • нежелание прослыть нытиком и проблемным парнем;
    • нет времени собраться с мыслями.

    Почему в ходе оценки люди все же высказывают свои комментарии по этим вопросам? Вероятно, это связано с организацией оценки — это выделенное событие, которое в определенный момент поднимается в рабочем приоритете выше, чем проектные задачи и позволяет человеку выключиться с проектных вопросов и подумать в рамках тех направлений, которые есть в оценке. В общем, это работает.


    Мой соучредитель живет в другой стране, результаты работы системы позволяют ей понимать что происходит в компании, наблюдать среднюю температуру по больнице, общий настрой людей, их ожидания и мысли. В конечном итоге, эти наблюдения находят отражение во внутренней HR-стратегии компании.


    Как уже упоминалось ранее, за основу мы приняли метод, названный “оценка 360 градусов”. Вот что пишет Wikipedia об этом:


    Суть методики «360 градусов» заключается в том, что оценку сотрудника проводит все его рабочее окружение: руководители, подчиненные, коллеги и клиенты. Результат оценки — рейтинг свойств сотрудника (оценивается мера соответствия занимаемой должности по списку компетенций), также благодаря блоку самооценки, данный метод может быть использован в качестве источника обратной связи. Оценивают сотрудника методом 360 градусов посредством опроса его окружения: начальника, коллег, подчиненных. Если к оценке присоединяются иные заинтересованные лица (потребители, клиенты, поставщики, партнеры), то метод 360 трансформируется в методику 540 градусов.

    Оценщики выставляют баллы по компетенциям в специальных анкетах, анкетирование может проводиться анонимно с указанием категории оценщика (коллега, руководитель, клиент) либо не анонимно. Затем просчитывается среднее арифметическое значение по каждой компетенции и выстраивается график компетенций. На последнем этапе результаты оценки представляются самому оцениваемому сотруднику. В результате оценки по методу 360 градусов могут быть сделаны выводы для саморазвития сотрудника, для развития компетенций, улучшения отношений с коллегами, а также приняты решения об обучении, занесении в список кадрового резерва и др. Решения о повышении квалификации сотрудника, повышении/понижении в должности и другие кадровые решения на основании оценки 360 не могут быть приняты, для этого существует процедура аттестации.

    “На последнем этапе…”, а именно предоставления результатов оценки сотруднику у нас пока нет. Поскольку мы не понимаем насколько адекватно будет воспринята "сырая" обратная связь нашими людьми — а среди IT-специалистов много людей с тонкой душевной организацией, то этот пункт мы решили опустить. Хотя, желающим получить сводку по оценке, мы предоставляем ее с помощью электронной почты или очно, если есть что обсудить.


    Периодичность


    Мы проводим оценку один раз в квартал и считаем такую периодичность оптимальной по следующим параметрам: трудозатраты на анализ результатов, актуальность воспоминаний в памяти сотрудника, периодичность премирования, периода накопления изменений. Рассмотрим подробнее каждый из пунктов.


    Трудозатраты на анализ результатов. В настоящее время система позволяет собирать информацию, но не интегрирует ее в численные показатели.


    Мы сознательно решили не ограничивать функциональность системы закрытыми и предопределенными ответами (да/нет, 1-4, хорошо/плохо), поэтому в наших опросах много открытых, хотя и закрытые система тоже позволяет делать (собственно, как и предполагается в рамках классического подхода оценки 360 градусов).


    После того как оценка завершилась, доверенное лицо начинает анализ ответов, производит дополнительные консультации с сотрудниками для прояснения различных нюансов ответов и составляет интегральную картину по каждому сотруднику. На текущий момент у нас в компании около 60 сотрудников, разбитых на несколько проектов, и анализ занимает приличное время.


    Если проводить оценку чаще, то соотношение изменений к трудозатратам на анализ кажется нам неразумным. Однако, it's up to you.


    Актуальность воспоминаний. У нас была попытка проведения оценки 1 раз в 6 месяцев — изменений слишком много, да и люди переходят между проектами, в итоге остаются фрагментарные и стершиеся воспоминания о "прошлой жизни", по оценке нашего ответственного человека — качество оценки значительно ниже, чем при квартальной оценке.


    Периодичность премирования. Поскольку мы используем результаты оценки для формирования премирования, то полугодовой цикл не является достаточно удобным как для сотрудников, так и для компании, что, опять же, накладываясь на потерю актуальности воспоминаний, не дает уверенности в правильности принимаемых решений.


    Период накопления изменений. Если проводить оценку часто, то у сотрудников накапливается довольно мало изменений, которые можно существенно оценить. Кроме того, трудозатраты на анализ результатов, остаются прежними.


    Как итог, мы остановились на ежеквартальной оценке — в рамках нашей организации она обеспечивает баланс трудозатрат и достаточный объем информации от сотрудников для проработки.


    Доверие


    Критически важным фактором работы системы в нашей организации является доверие и уверенность сотрудников в гарантии того, что что происходит в Лас-Вегасе, остается в Лас-Вегасе.


    Практически, это приводит к нескольким последствиям:


    • нераскрытие информации о том, что кто-то про кого-то что-то написал без согласия всех сторон и реальной нужды;
    • анализ производится сотрудником с высоким уровнем организационного доверия — в нашем случае это мой соучредитель, которая занимается внутренним HR и общепризнана как надежный человек сотрудниками;
    • есть возможность запуска анонимизированных опросов, которые не позволяют раскрыть авторство ответа — стоит отметить, что мы запускаем как анонимизированные, так и персонифицированные события оценки, поскольку их результаты несколько отличаются.

    Это довольно сильно ограничивает управленческие возможности непосредственного воздействия, однако все же позволяет увидеть точки, на которые стоит обратить повышенное внимание, чтобы подтвердить или опровергнуть наблюдения других сотрудников.


    Текущие результаты применения


    На текущий момент мы провели 8 событий оценки — в 2017-2019 годах. Из этих событий большая часть была персонифицированной, меньшая анонимизированной. В нашей организации система показала себя наилучшим образом, регулярно позволяя определять как сотрудников для премирования, так и потенциальные проблемы командного и индивидуального характера.


    По мнению моего соучредителя, которая занимается обработкой этих данных и всеми внутренними HR-процессами в компании — это самая полезная система из тех, которые мы применяем (возможно, за исключением системы управления меню заказа обедов — война войной, а обед по расписанию).


    За период использования мы ни разу не столкнулись с негативными последствиями применения, что на мой взгляд обеспечено как “гарантом” системы, в лице моего соучредителя, так и изначальными соглашениями о способах использования информации, полученной при использовании системы.


    Мы имеем довольно объемный список предложений от наших пользователей, большая часть из которых нацелена на повышение удобства работы с системой как для людей, которые участвуют в оценке, так и для человека, который выполняет анализ.


    Система может работать плохо...


    У нас есть часть бизнеса, построенная на аутстаффинге — в этих проектах люди мало взаимодействуют с коллегами, для таких сотрудников часто недостаточно фидбэка от коллег и это проблема. В этом случае, есть теоретическая возможность расширить систему до так называемой оценки по методу 540 градусов, когда сотрудника оценивают его клиенты, однако пока что мы это не применяем.


    Если у вас краткосрочные проекты — например, ваша компания специализируется на разработке малых сайтов, то у вас сотрудники будут часто ротироваться между командами. В этом случае вы можете использовать плоскую структуру с более частыми оценками, например, 1 раз в месяц.


    Примеры вопросов в системе


    Чтобы лучше понять какие типы вопросов мы задаем нашим сотрудникам, я приведу скриншот из реальной опросной формы. Эти вопросы могут позволить вам составить представление о том, как бы вы могли применять систему в вашей организации (к сожалению, информации на картинке много — надо кликнуть на скриншот, чтобы увидеть в полном размере):



    А вот некоторые персональные вопросы:



    Часть вопросов подразумевает возможность ответить по-своему или дополнить ответ уточняющим комментарием.


    Последствия применения системы тоже имеются. В команде выросла открытость, люди стали больше делиться своими проблемами, чувствовать возможность на что-то повлиять и просить что-то для себя.


    Это довольно стрессовый процесс для руководства — начать получать много обратной связи, которую необходимо обрабатывать. Меняется сам подход к работе с проблемами и потребностями коллектива — можно сказать, возникает переход от централизованного авторитарного управления к модели, где каждый может внести свой вклад в решения и действия организации.


    Организация системы


    Кратко перечислю основные сущности, используемые в системе, а завершу обзор инфографикой, показывающей основной процесс работы с системой специалистом, который администрирует систему в организации (HR).


    Пользователь. Субъект, который выполняет ту или иную роль в системе в зависимости от роли группы, в которой он состоит.


    Группа. Логическая сущность, которая объединяет пользователей, для которых будут применены одни и те же способы оценки, например, группа “Разработчики команды X” или "Продукт-менеджеры команды X". Группы могут организовываться иерархически, что позволяет задать организационную топологию в форме дерева. На уровне групп задаются отношения оценивания.


    Форма. Список вопросов, который будет применяться в рамках определенного аспекта оценки, это примерно то же самое, что и Google Form в случае организации опросов.


    Шаблон письма. Шаблон сообщения, отправляемого тем или иным пользователям системы при наступлении определенных событий, например, уведомление о скором начале оценки.


    Проект. Сущность, которая объединяет набор триплетов { оценивающая группа, оцениваемая группа, форма оценки }. Именно на уровне данных триплетов осуществляется процесс оценки — для каждого участника оценивающей группы задаются вопросы из формы оценки о каждом участники оцениваемой группы.


    Событие оценки. Множество проектов, объединенное календарным планом проведения оценки.



    Пример того, как выглядит проект, приведен ниже. Вы можете видеть три отношения оценивания. Группа-аудитор для этого проекта CFO, в случае нашей организации в этой группе находится единственный пользователь, который упоминается в тексте ранее:



    А вот как выглядит одно из завершенных событий оценки. Вы можете видеть проекты, которые в нем участвовали:



    Интеграция с организационной структурой


    Мы в Битворкс активно используем сервисы Google для бизнеса, поэтому наиболее просто будет начать пользоваться системой тем компаниям, которые тоже используют данный сервис.


    Однако, перед публикацией в Open Source мы реализовали несколько дополнительных социальных аутентификаторов и универсальный аутентификатор по внешнему HTTP-запросу, что позволит организациям легко интегрировать Open360 в свою инфраструктуру, не отказываясь от ведения базы абонентов в привычной системе.


    В настоящее время результаты оценки выгружаются в форме электронных таблиц на Google Drive. В том случае, если вы не планируете создавать свой инструмент анализа данных, для работы системы вам понадобится аккаунт в Google с корректными разрешениями. В настоящее время система не позволяет осуществлять выгрузку и анализ результатов иным способом.


    Технологический стек


    Бэкенд системы разработан с помощью Scala и фреймворка Play. На момент публикации мы выполнили миграцию кода бэкенда на последний релиз Scala в ветке 2 — 2.13. В качестве СУБД система использует PostgreSQL, миграции сделаны с помощью Flyway. API системы оформлено с помощью Swagger.


    Фронтенд системы разработан на Angular, язык, соответственно, TypeScript. Перед выходом в open source мы выполнили обновление Angular до версии 9.0.2.


    Для развертывания мы используем контейнеры Docker — для бэкенда и фронтенда.


    Чтобы было проще начать


    Мы предоставили предварительно подготовленные рабочие формы, группы пользователей и проект, что позволит вам быстро начать использовать систему в вашей организации.


    Open source


    Мы уже давно хотели выложить систему в открытый доступ, однако, в последние месяцы не было возможности реализовать функции аутентификации, которые позволили бы компаниям, не использующим сервисы Google использовать систему.


    В феврале 2020 мы наконец-то смогли поработать над новыми фичами наших внутренних пользователей и включили в бэклог несколько социальных аутентификаторов и универсальный аутентификатор, который работает по протоколу HTTP.


    Кроме того, мы перенесли систему из нашего GitLab в инфраструктуру GitHub и реализовали тестирование на базе Travis, Coverall, публикацию образов в Docker Hub.


    Исходный код системы выложен под свободной лицензией Apache 2 на GitHub — качайте, устанавливайте, ставьте звезды, если проект этого заслуживает: https://github.com/o360.


    Для того, чтобы было проще начать пользоваться системой есть документация для пользователей: https://github.com/o360/user-documentation.


    Руководство по развертыванию системы описано в инструкции.


    Видео в Youtube, которые демонстрируют работу администратора и пользователя в системе:




    Планы на будущее


    В ближайших планах у нас реализовать набор улучшений, запрошенных нашими сотрудниками. Большая часть этих улучшений направлена на удобство и продуктивность процесса оценки.


    Мы размышляем о целесообразности реализации средств повышения продуктивности сотрудников, анализирующих результаты, но не пришли к окончательному мнению о необходимости внедрения конкретных инструментов в разрезе нашей организации.


    Мы будем рады вашему вниманию к проекту, PR-ам, готовы помочь внедрить систему и адаптировать для нужд вашей организации. Мы открыты для совместных идей, ищем возможности и дальше работать над этим продуктом.

    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 16

      0
      Система на самом деле не нова сама по себе. По поводу «Система может работать плохо...». В крупных компаниях 360 градусов частенько работает по принципу игры в слабое звено. Когда размер бонуса небольшой и новых должностей на всех не хватает, сотрудники, дабы вырвать себе кусок побольше, просто топят друг друга и своё окружение при помощи дарованной им возможности. С волками жить — по волчьи выть.
        0
        Да, вполне себе представляю, что такое может быть. Непонятно только, зачем достойные доны продолжают в таких условиях работать?
        0
        Может все-таки попытаться поощрять сотрудников за хорошо выполненную работу. То, что сотрудники перебрасываются с проекта на проект не является оправданием. Можно как-то оценить качество их работы?

        Я конечно понимаю, что это сложнее, чем считать статистику по кляузам, да и соучредителю будет скучновато без дайджеста интриг. Но ведь мы забываем главное — каждый человек хочет быть полезным и чтобы компания чувствовала его реальный объективный вклад в дело.

        Результаты системы Вы работникам не предоставляете из-за их тонкой душевной организации. А проще говоря, из-за того, что нормальный человек не может выдержать весь этот поток субъективизма. Поэтому судя по всему сотрудник вообще не представляет за что ему не начислена премия.
          0
          Конечно, когда получаешь такой комментарий, то сразу хочется переубедить собеседника… Но, предположу, что Вы не хотите быть переубеждены, поэтому не буду.

          Да, система может работать не во благо. Вы уже второй комментатор, который об этом пишет. Какую пользу приносит подобная система, да и всякая другая система, какие у нее есть эффекты и влияние, очень сильно зависят от корпоративной культуры организации. Если она токсичная, недружелюбная, то и будет так, как вы описали. Если она дружелюбная и нацеленная на развитие людей, учредители и коллектив ценят и гарантируют это, то и результаты будут другими.

          Возможно, Вы не обратили внимание по тексту, но мы используем систему для премирования, а не для того, чтобы забирать компенсацию. В этом смысле, как вы пишите «кляузы» ни на что не влияют. С другой стороны, представьте, что вы глава коллектива… Хотели бы вы узнать, что между людьми есть конфликт или нет?

          каждый человек хочет быть полезным и чтобы компания чувствовала его реальный объективный вклад в дело


          Как чувствует себя такой человек, если его усилия остались незамеченными и не оцененными? Кто должен нести за это ответственность?

          Может все-таки попытаться поощрять сотрудников за хорошо выполненную работу


          Да, мы это и стараемся добиться. Цель понять, кто привносит больше, чем ожидается согласно трудовым отношениям.

          Результаты системы Вы работникам не предоставляете из-за их тонкой душевной организации. А проще говоря, из-за того, что нормальный человек не может выдержать весь этот поток субъективизма. Поэтому судя по всему сотрудник вообще не представляет за что ему не начислена премия.


          Не думаю, что я могу тут в чем-то вас переубедить. Лучше напишите, почему реальность именно такая, как Вы пишите, не допуская, что она может быть другой.
            0
            Да можно меня переубедить:) Но Вы даже не попытались. Извините, за резкий тон в первом комментарии, но мне просто показалось что Ваша система напоминает, как если бы в подъезде опрашивали соседей, кто и что о ком думает, и на основании этого начисляли квартплату.
            За вежливыми отговорками, Вы не ответили на главные вопросы:
            Почему Вам все-таки не удается премировать сотрудников по успешной сдаче проектов?
            люди переходят из проекта в проект, поэтому премирование, основанное на успешной сдаче проекта не представляется возможным. Понять, за что премировать сотрудников в таких условиях — сложный вопрос.

            Я долго думал над этой мантрой, и так и не понял, в чем сложности. Думаю, что дело в системе Time&Materials. В соответствии с ней, действительно сложно премировать сотрудников, потому что в сметы это не заложить. Скорее всего тут скрывается система почасовой оплаты с фиксированной ставкой «в зависимости от квалификации и направления». Возможно существуют механизмы, о которых Вы в статье не упомянули. А именно — почасовое списание рабочего времени. Возможно существует внутренний аукцион работ (а то с какой это стати работникам метаться из проекта в проект).
            Почему, если ситуация в коллективе настолько благоприятная — информация кто и что о ком думает остается закрытой?

            Про то, как все эти социальные эксперименты с всеобщей оценкой всего и вся ломают психологию людей написана не одна книга и снят не один фильм (первое что приходит «Сфера»).

            Так что еще раз извините за резкий тон. У меня просто врожденное неприятие к подобным механизмам.
              0
              > Возможно существуют механизмы, о которых Вы в статье не упомянули. А именно — почасовое списание рабочего времени. Возможно существует внутренний аукцион работ (а то с какой это стати работникам метаться из проекта в проект).

              Опять Вы про Черное зеркало, я предлагаю перестать искать признаки токсичной среды или того, что мы людей «выжимаем» — у нас такого нет… Причины перехода разные, например,
              — проект идет 10 лет, в нем 30 инженеров, через пару лет работы многим хочется сменить проект — посчитаете сами среднемесячный отток/приток из проекта;
              — конфликт с клиентом;
              — конфликт с коллегой;
              — новый сотрудник «не прижился» в проекте;
              — решил сменить стек;
              — перевод на более высокий грейд, который клиенту в проекте не нужен;
              — проект был короткий, например, 4 инженера 3 месяца делали MVP;
              — budget cut.

              А теперь по существу:
              Представим ситуацию, команда из 10 человек работала 1 месяц (160x22), заработала 17000 попугаев.
              Внимание, вопрос: кому дать премию?

              И даже все вышесказанное неважно — какая бы ни была система, компания и т.п., в ней работают люди. Это большой вопрос почему люди продолжают работать в компаниях, где о них вытирают ноги, однако, компаниям нужны инструменты — эта статья об инструменте.
                0
                Если проект, или этап проекта (в случае длительных проектов), был завершен успешно премию должны получить все. Возможно разного размера. Размер должен определить менеджер проекта (если у вас есть такое понятие). Но никак не соучредитель, который живет в другой стране. И который основывает свои решения на сомнительной информации квартальной давности.

                Я вижу, то, что я вижу. Люди работают за фиксированную ставку, которая не зависит от их усилий. Поэтому должны существовать какие-то мотивационные механизмы.
                  0
                  Давайте еще раз по тексту:

                  Первая идея «пусть менеджеры проектов сами решают...» была встречена скепсисом со стороны тех самых менеджеров, в результате чего началась непродолжительная фаза «подумать о качественном решении». В итоге мы решили взять за основу подход, используемый в методе оценки 360 градусов, когда происходит оценка «вкруг» — то есть, каждый оценивает каждого, плюс могут формироваться дополнительные направления оценки, такие как


                  По вашему получается, что решение менеджера справедливее и объективнее решения команды? Хорошо, такая реальность тоже бывает. Но не у нас — мы по-другому живем.
                    0
                    Мы тут с Вами одни, похоже :) Я в этом всем профан, а у Вас большой практический опыт. Я просто хочу немного поговорить на эти темы, потому что меня все это волнует, и хочется поразмышлять.

                    Конечно решение менеджера объективнее. Он видит все со стороны. Объективно оценивать усилия людей и их вклад в проект — это основное качество менеджера, его главная компетенция и вообще смысл его существования. Конечно это непросто, и менеджеров с такими качествами мало, и менеджеры без таких качеств конечно попытаются работать по другому. Ведь можно ничего этого не делать, а заменить это некоей странной системой, которая снимает с менеджеров ответственность за поощрение сотрудников.

                    По поводу решения команды. В Вашей схеме команда никаких решений не принимает, а просто (осторожно выражаясь) собирает информацию о коллегах и передает ее вышестоящему руководству. Про решение команды можно было бы говорить, если бы они после завершения проекта собрались все вместе за столом и за кружкой чая решили кому какая премия положена. Но что из этого выйдет, я думаю всем понятно.
                      0
                      Ну вот я и остался один. Никто мне ничего толком не ответил… Я просто хочу еще немного поразмышлять в тишине, больше сам с собой. Будет слегка
                      много текста, но вроде тут просторно и место позволяет.

                      Хочу провести небольшой анализ системы Time And Materials и объяснить, почему всем нормальным людям следует держаться подальше от таких схем. Заранее прошу прощения у всех, кого заденет, но и молчать вроде как не по мне.

                      Уверен, что к данной компании это не относится по нескольким причинам.
                      Во-первых — они в другой реальности. Во-вторых, я дилетант в управлении и
                      мои выводы могут быть ошибочными. В третьих, даже если в них есть небольшая доля истины, всегда могут существовать исключения и особые случаи.

                      Анализ системы Time And Materials
                      Начать свои размышления я хочу немного издалека.

                      Даже самый распоследний жуликоватый торговец на рынке, знает, что никому и никогда не надо ничего рассказывать о том, как устроен его бизнес. Откуда он берет помидоры, сколько платит продавщице, где у него склад. Все, что нужно знать окружающим — это то что у него хорошие помидоры по хорошей цене.

                      В нормальных компаниях информация о трудоемкости отдельных операций и о том сколько сотрудников и какой квалификации нужны, чтобы сделать продукт является строжайшей коммерческой тайной и является предметом бенчмаркинга (а проще — промышленного шпионажа).

                      Это все приводит к тому, что бизнесмен и его работник оказываются как бы
                      в одной лодке в священном деле развешивания лапши на уши клиентам.
                      Бизнесмен и сотрудник реально чувствуют себя в одной команде. Бизнесмен как бы защищает своих работников от клиентов. Он накрывает своих работников туманным экономическим куполом, сквозь который клиент
                      и хотел бы заглянуть, но никак. Совместные усилия бизнесмена и работника по скрытию реальной себестоимости продукта приводят к нормальным прибылям. Хватает денег и бизнесмену и работникам для премий.

                      Система Time And Materials, которая является лучшим достижением суетливой американской мысли устроена совсем по другому. Система основана на том, что в сметах клиенту прописывается полностью сколько сотрудников и какой квалификации будет работать над его проектом. Все это очень похоже на сдачу людей в аренду. Само название Time And Materials
                      как бы ставит в один ряд всякие кирпичи и трубы, требуемые для реализации проекта и сотрудников. Еще одно соображение заключается в том, что продавать рабочее время проще, чем заниматься маркетингом готового продукта.

                      Так как рабочее время фигурирует в сметах, получается, что все работники
                      работают по фиксированной ставке. У руководителя возникает одна очень
                      большая проблема. Он не может мотивировать сотрудников работать быстрее. Есть часы, есть ставка. Человек не очень заинтересован
                      выполнять работу с большей скоростью. А может начаться и деградация. Со
                      временем сотрудники могут говорить, что не успевают и просить больше
                      часов для одной и той-же работы.

                      Поэтому при такой схеме явно или скрыто существуют механизмы внутренней конкуренции. В нормальных компаниях это тоже есть, но здесь это превращается в основной инструмент мотивации. Так же это порождает стремление к взаимозаменяемости сотрудников (в нормальных компаниях тоже есть, но не является основным приоритетам).

                      Ну и конечно, в отсутствии базовых систем вознаграждения одним из основных механизмов управления становится постоянный сбор информации о сотрудниках. Название 360 означает то, что сотрудник находится под постоянным наблюдением и контролем, от которого никуда не скрыться.

                      Чтобы как-то обо всем этом не думать, как правило, существует мощная
                      корпоративная культура, которая погружает всех (в том числе и руководителей) в анабиоз. Часто проводятся всякие семинары и тренинги о смысле жизни, личностном росте и о передовых методах ведения бизнеса.


                      Хотелось бы обратится ко всем кого работодатели заставляют заполнять всякие анкеты про своих коллег: Настоящая команда — это когда один коллега прикрывает другого, в том числе и от руководства. Каждый защищает спину друг друга. Если коллега допустил промашку — нужно ему помочь все исправить, и сделать это так, чтобы ни начальство,
                      ни клиенты об этом никогда не узнали.

                      Все эти анкеты направлены не на сплочение команды. А, наоборот, на разделение и увеличение психологической дистанции между людьми.

                        +1
                        Настоящая команда — это когда один коллега прикрывает другого, в том числе и от руководства. Каждый защищает спину друг друга. Если коллега допустил промашку — нужно ему помочь все исправить, и сделать это так, чтобы ни начальство,
                        ни клиенты об этом никогда не узнали.
                        Все эти анкеты направлены не на сплочение команды. А, наоборот, на разделение и увеличение психологической дистанции между людьми.

                        Очень похоже на какой-то ваш личный и, судя по всему, негативный опыт работы в токсичной среде.
                        В нормальной команде менеджер (начальник) это не цербер, который нужен чтобы наказывать за промашки и от которого надо прятаться. А смысл 360 не в том, чтобы настучать на коллегу и подставить его, а в том, чтобы помочь выявить слабые места и у себя, и у команды.
                          0
                          Да. Возможно, Вы правы. Я прошу прощения за довольно резкие высказывания в комментариях к этому посту. У меня был не очень простой период в жизни.
            0
            Здравствуйте! Я тот самый соучредитель Ивана, о которой он пишет в статье и которая работает с системой. Меня зовут Марика. Прошу прощения, что задержалась с ответами, не сразу увидела вашу дискуссию. Я в конце вашего диалога добавлю полноценный ответ, а здесь только хотела ответить, что результаты оценки мы показываем сотрудникам. И положительные, и отрицательные. Безусловно, я работаю с ответами. В первую очередь, важно кому я даю фидбэк: чем выше позиция — тем меньше цензуры. РМы получают фидбэк совершенно без цензуры. Если отзыв чрезмерно эмоционален или резок, я уже не цитирую его, а перефразирую. Но тем не менее, люди получают отзывы на свою работу. И да, тонкая душевная организация иногда страдает. Но это точка роста для них и мы это обсуждаем, разбираемся. А вот субъективизма я стараюсь избегать. Тоже есть методы.
              –1
              Марика, здравствуйте! Я рад, что Вы вступили в этот диалог. Я бы хотел сначала извинится за резкие слова, которые были выше. У меня был плохой день, и как то это выплеснулось в комментарии.

              Но мое отношение к методам управления в Вашей фирме все равно не очень хорошее. Кроме того, что я уже сказал у меня по ходу чтения статьи возникло очень много «почему».

              Например, почему к техническим специалистам, людям вкладывающим в работу душу и творческие способности применяются термины «средняя температура по больнице».

              Почему высший менеджмент настолько труслив, что перекладывает принятие важнейших управленческих решении на мифический образ соучредительницы из-за рубежа.

              Почему из многих людей, работающих на проекте, премию получает только один. Думаю, что в такой системе некоторые люди по нескольку лет могут не получать поощрения. Я был в подобной ситуации, и знаю как это обидно, и никакие анкеты тут не помогут.

              Я хочу, чтобы Вы меня правильно поняли. Дело в том, что в других фирмах, с другими типами управления ситуация не намного лучше. И моя картина идеальной фирмы, в которой все было бы хорошо с точки зрения того как чувствует там технический специалист возможно в принципе недостижима.

              Но все же некоторые мысли у меня есть. И одна из них такая: если руководству фирмы действительно небезразлично положение технических специалистов и они хотят продемонстрировать уважение к их опыту и знаниям, то оно должно смотреть в сторону внедрения так называемой «двухкарьерной» системы оплаты труда. Это когда ведущие специалисты получают зарплату, сравнимую с ведущими менеджерами.
                +1
                Еще раз день добрый, Михаил.
                Мое полноценное сообщение ожидало модерации и было опубликовано не сразу, поэтому, сначала появилось оно, и вот теперь отвечаю на ваш последний комментарий.

                Термин «средняя температура по больнице» нисколько не умаляет вложений участников команды. Представьте, что компания имеет распределенные команды, в разных городах. Руководству нужно принимать ряд решений, в том числе об их условиях работы. Часто, руководству нужно расставить приоритеты и именно в этой ситуации нужна средняя температура по больнице. Речь совсем не о результате работы сотрудников. А, например, о креслах, на которых они сидят. Или обедах, которые привозят им в офис. У нас есть офис, в котором я ни разу не была. При этом, я распределяю бюджет. И когда у меня есть ограниченная сумма, как мне принять решение кому нужнее сейчас сделать апдейт оборудования? Мне кажется, вы не поняли, что мы используем систему гораздо шире, чем только для оценки людей. Мы благодаря системе получаем фидбэк на их довольство/недовольство своей работой, своим руководством, нашим курсом и так далее. Средняя температура — это об этом.

                Вовсе я не мифическая соучредительница))) Я работаю в этой компании с первого дня ее основания и первые 12 лет провела с коллегами в одном офисе. Последние три года меня нет в стране, но я приезжаю и скоро вернусь насовсем. Я знакома со всеми своими коллегами, даже с теми, кто работает в других городах. Так как мы встречаемся на корпоративах и много общаемся в онлайне, на видеомитингах.
                И на меня очень удобно перекладывать принятие важнейших, как вы говорите, решений, потому что я не заинтересованное в конкретных разборках, объективное лицо, которое точно не станет распространять информацию. И почему вам кажется, что именно трусость — причина не вручать эту функцию высшему менеджменту. Кстати, это вы о ком? О РМах?
                Где-то выше вы писали о том, что менеджеры должны быть молодцами и не снимать с себя эту задачу. Я с вами полностью согласна. Мы таких менеджеров и стараемся обучить, и ищем на внешнем рынке. И очень счастливы когда находим. Но бывает и по-другому. Когда есть отличнейший менеджер, но ему сложно даются такие задачи. Все люди разные.

                Да, Михаил, я вас правильно поняла. У вас хорошая точка зрения, есть в ней одно слабое место: нельзя использовать какую-то одну систему или какую-то одну бонусную программу, которая будет учитывать всю жизнь компании.
                Вы так говорите, будто мы пользуемся только системой 360. Но это одна их 4х систем. Другие системы покрывают области, куда 360 не дотянулась. А в этой статье говорилось о том, что делает 360.
                Система 360 отлично помогает понимать что происходит во всех уголках компании при распределенных офисах и командах. Помогает быстро реагировать на нужды сотрудников (профессиональном росте, оборудовании, на котором человек работает и так далее), помогает поощрять сверхусилия и определенные поступки, которые не описаны в трудовом договоре и поощряются корпоративной культурой компании. Вот и все. Другие вопросы решаются другими инструментами, людьми, методиками.

                Что касается вашего последнего комментария:

                Но все же некоторые мысли у меня есть. И одна из них такая: если руководству фирмы действительно небезразлично положение технических специалистов и они хотят продемонстрировать уважение к их опыту и знаниям, то оно должно смотреть в сторону внедрения так называемой «двухкарьерной» системы оплаты труда. Это когда ведущие специалисты получают зарплату, сравнимую с ведущими менеджерами.

                То как раз эти бонусные системы и помогают им этого добиться. И конкретно в нашей компании — добиваются.
                0
                После ваших последних сообщений я даже немного растерялась)) такое впечатление, что мы говорим о детях или слепых исполнителях. Поверьте, люди куда более сознательные, добрые и воспитаны на тех же фильмах, что и мы с вами. Конечно же они прикрывают спину друг другу! Иван вам уже неоднократно говорил, что мы не используем систему для выявления косяков — я подтверждаю, цель совершенно другая. Система ни разу не использовалась для штрафа или выговора. Но много раз спасала рабочие коллективы. Потому что многое принять от руководителя проще, чем от коллеги. Но это очень редкие случаи, их единицы. В основном, коллеги описывают ситуации, о которых руководство никогда бы не узнало, так как это именно спасти ситуацию. «Работал из больничного», «вышел в выходные, когда все сломалось», «помог разобраться с Jira», «исправил мой баг, когда я был в отпуске» и так далее… Из других плюсов системы:
                — вовремя отреагировать, когда сотрудник устал от проекта и хочет его сменить
                — быть в курсе о степени довольства/недовольства своим рабочим пространством и условиями работы сотрудника
                — получить критику (в адрес руководства) от сотрудников
                Я бы еще хотела добавить, что люди все разные. Кто-то говорит свою точку зрения, а кто-то никогда не скажет. Очень частая история — это талантливые скромные ребята, которые берут на себя больше чем надо, которые наприкрывали спиной менее талантливых и выгорели. И эти ребята никогда не скажут, что они сделали больше. Зато их коллеги могут сказать. И у нас так и происходит. Самые небеспристрастные в итоге находят свои бонусы.
                Вы пишете, что все-таки можно найти пути премирования за конкретно сделанную работу. Мне было бы интересно узнать о каких инструментах вы говорите. И хочу добавить, что не вся работа может быть оценена количественно.

            Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

            Самое читаемое