Новые вызовы для руководителей в условиях удаленной работы. Часть 2

    Продолжаем обсуждение тонкостей управления удаленной и распределенной командой. В прошлой статье (Новые вызовы для руководителей в условиях удаленной работы) мы рассмотрели технические и инструментальные нюансы при организации удаленной работы и доказали важность использования системы административного менеджмента. Сейчас рассмотрим частные вопросы, которые требуют к себе внимания, в текущей ситуации.

    (Данный материал разработан совместно с руководителем отдела разработки, имеющим большой опыт в формировании с нуля, подготовке и управлении командами разработчиков.)


    Общие впечатления от удаленной работы


    За время, прошедшее с момента выхода прошлой статьи, прочитал отзывы и собрал информацию с коллег, относительно полученного опыта организации удаленной работы.

    Доля компаний, которые не планируют возвращаться в офисы, растет прямо пропорционально времени, прошедшему с перехода всех на удаленную работу. Если экстраполировать эту тенденцию, можно понять, что будущее за удаленной работой. В качестве позитивных примеров компаний, которые, уже сейчас, понимают и принимают введение удаленной работы, можно привести: Mail ru — до сентября; Qiwi — до сентября; Avito — до сентября; T-Systems — до сентября; Dino Systems — до сентября; tutu ru — полностью перешли на удаленку; Ситимобил — на неопределенный срок; Oracle — на неопределенный срок; RedCode — полностью на удаленке; Альфа-банк — до нового года; lamoda до сентября; Facebook — до конца года; Google — до конца года; Twitter — навсегда; Discovery Channel до сентября. МГУ планирует в новом учебном году учить студентов полностью удаленно.

    Множество компаний, особенно международных, до перехода на удаленную работу, выстроили процессы работы таким образом, что удаленная работа для них ни отличается от работы в офисе. В качестве примеров удачной организации удаленной работы можно назвать РУСАЛ, Северсталь, Марс, Сбербанк, Альфа – Банк, у которых был хороший задел для перехода к удаленной работе, который они сейчас еще больше укрепили как с точки зрения техники так и с точки зрения процессов.

    Большинство наемных работников (по данным опроса, проводимого hh в мае 2020 года – 65%), уверены, что удаленно работается гораздо удобнее и эффективнее, чем в офисе. Исключение составляют те, у кого небольшая жилая площадь, и кому мешают работать частые отвлечения со стороны членов семьи (по данным опроса, проведенного hh в мае 2020 года – 47%).

    Руководители и собственники такого энтузиазма ни разделяют. Многие, пока еще, планируют вернуться к работе в офисе. Среди проблем, которые обозначают руководители – падение производительности (по данным опроса, проводимого hh в мае 2020 года – 65%), не согласованность действий команды (по данным опроса, проводимого hh в мае 2020 года – 40%), снижение качества работы (по данным опроса, проводимого hh в мае 2020 года – 30%), повышение сложности контроля, потеря общей картины работы.

    В нашей жизни уже было множество событий, которые вызвали серьезные и необратимые изменения, и еще множество таких событий будет. Зачастую, мы, привыкаем жить в новой реальности, забывая о том, какие события ее сформировали. Например, до 2011 года было нормальным курить в офисе, а сейчас уже никто и ни помнит, что, когда – то были времена, когда в офисах курили.

    О важности процессов, требованиях к руководителям, системе административного менеджмента и некоторых нюансах, на которые надо обратить особое внимание при удаленной работе, поговорим далее.

    Использование единого понятийного аппарата и методологии организации работы


    В ходе удаленной работы, количество помех и искажений в каналах коммуникации существенно растет. Если, при этом, одновременно обменивается информацией несколько человек, или люди различных культур, народов, образования или ценностей, проблем становится еще больше. При работе в одном офисе, это решается тем, что можно подойти и поговорить, изобразить на бумаге или доске, в крайнем случае, попросить другого помочь перевести. При удаленной работе все указанные решения не доступны, и, надо использовать другие инструменты.

    Основные вещи, с которых следует начать систематизацию понятийного аппарата:

    • единая база знаний с простой и понятной структурой, которая постоянно актуализируется и пополняется;
    • наличие регламентов и инструкций, каким образом следует разрешать типовые вопросы, если что – то не понятно. Лучше если, разработку регламентов и инструкций начнет руководитель, а потом, можно передать другим;
    • наличие культуры управления, при которой люди не боятся задавать вопросы, при их возникновении, и руководитель открыт.

    Все это требует от руководителя:

    • поддерживать отношения открытости в команде;
    • потратить время на приведение коммуникаций в порядок, обучение сотрудников, разработку баз знаний и руководящих документов.

    Начать можно, например, с создания общего глоссария, который изначально заполняет руководитель, а затем. дополняют и поддерживают сотрудники.

    Наличие технических средств совместной работы


    Как известно наиболее эффективной является коммуникация у белой доски с маркерами, в присутствии всей команды. В условиях удаленной работы мы лишаемся этого метода коммуникации. Необходимо данную потерю компенсировать. Это касается не только обсуждений вопросов архитектуры в проектной команде. Увидеть, показать или сделать вместе может потребоваться и в ходе передачи знаний между участниками команды, обучения пользователей или просто помощи пользователям.

    О технических стороне удаленной работы я подробно говорил в прошлой статье. Сейчас дополню, что для удаленной работы всей команде потребуются сейнбан – доски, средства совместного рисования (типа того, что позволяет Zoom) и программы для удаленного доступа на рабочие столы друг к другу, чтобы иметь возможность что – то показать или изобразить визуально. Ранее безопасность блокировала такие инструменты. Сейчас надо будет разрешить ими пользоваться, в целях повышения эффективности.

    Инструменты для отображения текущего положения дел


    В ходе совместной работы в одном помещении, человек, и особенно руководитель, в любом случае, в курсе положения дел – услышал, увидел, спросил, уточнил. С некоторыми допущениями, даже без информационных панелей, серьезные проблемы проявляются и становятся заметны. В условиях, когда все работают удаленно, и в разных местах, эти каналы получения информации пропадают. И, возникает вероятность оказаться в ситуации, когда становится совершенно не понятно, где мы, в целом, находимся, и что происходит.

    Чтобы понимать текущее положение дел, выявлять тенденции и предупреждать отклонения, необходимы средства индивидуальной и групповой отчетности, как минимум:

    • журнал открытых вопросов, в котором фиксируется и отслеживается разрешение всех открытых вопросов. Каждый член команды должен иметь возможность занести в него информацию и просмотреть статус разрешения вопроса;
    • трекер по каждой задаче, с отражением ключевых вех, ответственных и статусов выполнения по ним;
    • информационные панели более высокого уровня, для руководителя, в которых видно общее положение дел по всем задачам и сотрудникам, и которые позволяют сразу увидеть кто лидирует, а у кого проблемы.

    Перечисленные инструменты служат базой для регулярных встреч, но никак, ни заменяют их. Самое главное, что не надо делать отчетность ради отчетности и информационных панелей и перегружать сотрудников. Большинство задач можно решить в элементарных электронных таблицах, а не устанавливать ради этого громоздкие треккеры, и, тратить время на обучения работе с ними. В данном случае, первичны структура и понимание процесса, а не инструмент.

    Обычно, я организую процесс предоставления отчетности следующим образом. Сотрудники ведут отчетность в треккере самого нижнего уровня, в разрезе задач и исполнителей. На основании этого треккера, я, автоматизировано (скриптами или в простейшей базе данных), собираю красивые отчеты, по задачам верхнего уровня и сотрудниками, которые анализирую.

    Возможность привлечения удаленных сотрудников в регионах


    Удаленная работа открыла для работодателей не виданные ранее экономические возможности. Для работы в офисе необходимо было либо привлекать сотрудников в городе расположения офиса, либо открывать офис в городе расположения сотрудников. Таким образом офисы открывались только в крупных городах с высокими затратами на оплату труда и содержание офиса.

    Сейчас открывать офис нет необходимости, и можно привлекать удаленных работников из регионов, средняя заработная плата, в которых ниже, чем в метрополиях. Кроме этого, у сотрудников из регионов выше мотивация на удаленную работу в больших компаниях. Это должно способствовать повышению или хотя бы сохранению прибыльности бизнеса, а, так же, и, повышению равномерности распределения квалифицированных людей по регионам.

    При этом, не имеет значения, где располагаются сотрудники, выполняющие контрольную функцию. Для экономии их тоже можно перевести в регионы.

    Юридическое обеспечение удаленной работы


    Для минимизации возможных рисков следует модифицировать и переоформить соглашения с работающими удаленно сотрудниками и другие регламентирующие документы компании.

    Оставлю глубокую проработку данной темы специалистам по управлению персоналом и юристам. Просто обозначу, что для продуктивной удаленной работы, возможно, потребуется внести корректировки в регламентирующие и юридические документы. Например, нормировать время доступности или санкции за не ответ на телефонный звонок в течении определенного времени.

    Отличие работы по свободному графику и удаленной работы


    При отсутствии зафиксированных и утвержденных договоренностей, каждая из сторон, трактует все не четко зафиксированные моменты в свою пользу. Одним из таких моментов является присутствие на рабочем месте, и, выполнение работы, в рабочее время, при работе из дома. Кроме этого, зачастую, происходит подмена понятия «удаленная работа» понятием «работа по свободному графику».

    Ранее, я сталкивался с такими проявлениями, при эпизодической работе сотрудников из дома, а сейчас руководители массово обращают на это внимание. Выглядит это так – сотрудник не отвечает на звонок, не читает почту, пропускает встречи и вообще делает работу не вовремя. В ответ на закономерные вопросы получаешь ответ «ну я же сделал все до 23:59», «ну я же сделал все до 08:00 следующего дня»… (список можно продолжить до бесконечности).

    Для минимизации проблем с подменой понятия удаленной работы на понятие работа по свободному графику их следует регламентировать и четко разделить. Надо проговаривать это при приеме на работу, при переводе на удаленную работу и регулярно по мере забывания. В первую очередь, это задачи руководителя.

    Регламентация времени в доступе


    Даже, при работе в офисе, не все приходили вовремя. На одном из моих проектов сотрудники могли приходить на работу в интервале с 07:00 до 11:00. Но, при этом было 2 ограничения:

    1. Сотрудник должен был присутствовать на всех встречах, на которых он требуется, вне зависимости от времени их начала. Здесь у человека было множество вариантов: договорится со всеми о переносе встречи, подключаться по телефону, прийти на встречу в обозначенное время.
    2. Совместно с сотрудником мы обозначали «время гарантированного присутствия» = время когда сотрудник 100% находится на работе и доступен для контактов. Время гарантированного присутствия сотрудников было доведено до всей проектной команды и Заказчика.

    Для удаленных сотрудников нам потребуется четкая регламентация всех проявлений присутствия сотрудника на работе, как минимум это:

    1. фиксация и публикация времени гарантированной доступности;
    2. фиксация интервала времени, в течении которого надо ответить на письмо;
    3. фиксация интервала времени, в течении которого, надо ответить на не отвеченный телефонный звонок;
    4. фиксация и регламентация ответственности и санкций, на невыполнение пунктов выше.

    Перечисленные требования должны быть зафиксированы в соглашениях с сотрудниками, регламентирующих документах уровня компании и рабочих регламентах. На руководителя возлагается обязанность доведения ограничений до сотрудников, согласование, при необходимости, контроль исполнения и меры стимулирования, в случае отклонений.

    Механизмы учета и компенсации нарушений и ошибок


    Для помощи сотрудникам в соблюдении условий работы, описанных выше, потребуются дополнительные элементы стимулирования, которые позволят снизить риски нарушений сотрудниками, при исполнении ими рабочих обязанностей. Сейчас есть простые понятия «не выход на работу», которые оговорены в ТК. А как фиксировать не выход на работу в случае, когда человек, в принципе, никуда ни выходит. Вот для этого и требуется переработать юридические документы и корпоративные регламенты.

    В любом случае, лучше не наказывать людей за совершенное нарушение, а помогать им это нарушение не совершать. Для этого требуются разъяснение, профилактика и контроль. Что, в свою очередь, потребует усиления вовлечения и контроля со стороны руководителя.

    Шпионские методы контроля работы


    На фоне удаленной работы усилилась реклама шпионских средств и методологий контроля сотрудников. Снимки экрана, снимки через видеокамеру, фиксация всех действий и прочие переключатели мертвеца. Некоторые провайдеры предлагают записывать весь рабочий день сотрудника, а потом, просматривать его силами отдельно выделенного сотрудника.

    Данные средства применялись и до введения удаленной работы. Известны случаи, когда руководители следили за работой сотрудников через видео — камеру. Правда, никакой аналитики о результативности я не видел, да и быть ее не могло, так как это скорее тешит эго отдельно взятого человека, а ни дает прироста, а скорее наоборот.

    На мой взгляд их использование свидетельствует о желании руководителя имитировать работу, а не организовать ее. Работа руководителя предполагает планирование работы, исходя из доступного ресурса сотрудников, понимание кто и что делает в данный момент и выдача корректирующей обратной связи. Если руководитель ни в состоянии обеспечить правильное управление, надо изучить и внедрить более результативные методы и инструменты управления.

    Кроме этого, применение подобных средств не повышает доверие сотрудников к организации в целом и может вызвать ответное желание меньше работать. Плюс может сказаться на привлекательности организации для людей, если рынок труда качнется в обратную сторону.

    Гибридный формат работы


    Гибридный формат возможен в двух вариациях:

    1. Сотрудники, которые по своей роли не могут работать удаленно, работают в офисе, остальные работают удаленно.
    2. Все работают удаленно, а в офис приезжают только для встреч и работ, для которых требуется присутствие.

    Сейчас много надежд возлагается на второй формат. Я в него особо не верю. Так как люди привыкнут большую часть времени работать из дома, и дорога в офис создаст дополнительный негатив, который уничтожит плюсы от временного присутствия в офисе.

    Использование удаленной работы как стимула


    Ранее, удаленная работа, часто, использовалась как стимул, например, возможность работать удаленно при условии сохранения высокого качества или повышения результативности. Сейчас можно использовать удаленную работу как стимул другого рода – сокращение оплаты, при условии сохранения удаленной работы. Выгодами для сотрудника, в данном случае, будут: экономия времени в дороге, экономия на транспорте и питании, возможность жить в любом месте.

    Работу в офисе, при гибридном формате работы, можно рассматривать как отрицательное стимулирование в случае низкого качества работы. В этом смысле гибридный формат работы может сильно помочь, хотя бы, наличием возможности вернуть сотрудника в офис, в случае не удовлетворительных результатов.

    Регулярное личное общение


    Грамотно выстроенный процесс работы и отчетности позволяет своевременно получить информацию о возможных отклонениях из отчетов. Тем не менее, при удаленной работе, важно, чтобы руководитель лично общался с сотрудниками по рабочим вопросам. Особое внимание обращаю на то что:

    • общаться надо со всеми, а не только с теми, с кем общие не рабочие интересы;
    • обсуждать надо работу, а не личные вопросы.

    В ходе этих разговоров можно выявить и решить возникающие вопросы и заниматься развитием сотрудников.

    Для больших команд, обычно, использую такое расписание встреч:

    • Ежедневные общие встречи, по типу SCRUM – митинга, со всей командой. В ходе них желательно разбирать общие и типовые сложности, которые могут быть интересны всей команде.
    • Отдельные встречи, в течении дня, с сотрудниками, у которых выявлены сложности, которые не требуют всеобщего обсуждения.
    • Встречи раз в неделю с сотрудниками, у которых сложностей, в принципе, нет, для подтверждения, что все реально хорошо и развития сотрудников.

    Проведение таких встреч важная составляющая работы руководителя. При работе в офисе можно было заменить встречи разовым общением на отвлеченные темы. Сейчас так не получится и отсутствие регулярных встреч приведет к серьезным проблемам. Если, руководитель, вместо проведения регулярных встреч, анализирует текущее положение дел на основании отчетности, ему необходимо срочно расширить свой арсенал профессиональных компетенций.

    Жилищный вопрос


    Ранее люди были вынуждены переезжать и жить рядом с местом работы. Что заставляло многих покидать места своего рождения. Покупка квартир в больших городах была не дешевым удовольствием, и все покупали квартиры не большой площади, в которых невозможно оборудовать полноценное рабочее место. При переходе к удаленной работе эта проблема серьезно проявилась.

    Далее, при сохранении такой тенденции, люди смогут переехать в небольшие города, где купят себе квартиры большего размера, в которых можно будет оборудовать полноценное рабочее место. И люди из небольших городов получат шанс работать удаленно и заработать на квартиру большой площади. Рынок недвижимости уже начинает реагировать на новые условия.

    Выводы


    Переход на удаленную работу, в первую очередь, предполагает высокое качество системы управления и профессиональный уровень руководителя. Пострадают подразделения, и компании, руководители которых проводят массовую борьбу с обезьянами и управляют лозунгами, в стиле «ну вы же сознательные люди, вы должны все делать правильно, а не то, я других найду на ваше место».

    При работе в офисе, отсутствие системы управления можно маскировать различными способами, которых, при удаленной работе, просто нет. За результат отвечает только руководитель и все зависит от его умения получить результат с помощью сотрудников. Все нюансы необходимо планировать, фиксировать и измерять.

    На первый план выходит вовлеченность самого руководителя и его желание участвовать в процессе, а не просто наблюдать со стороны. Требуется много времени уделять общению с сотрудниками, выявлять и понимать актуальные для каждого человека вопросы, понимать, что на данный момент волнует сотрудников.

    Требуется нарабатывать опыт мониторинга и контроля ситуации на основании не полной информации, можно сказать, интуитивное умение подключиться к процессу ровно тогда, когда динамика падает.

    Кроме этого, добавляются некоторые, не слишком сложные для профессионального руководителя нюансы, которые мы обсудили выше. Если, что – то, на ваш взгляд, важное, не нашло отражение в данной статье – пишите лично или в каментах – обсудим.

    Ссылки


    1. Результаты опроса hh по удаленной работе в мае 2020 года.
    2. Новые вызовы для руководителей в условиях удаленной работы.
    3. Исследование Анкор и института Адизеса.
    AdBlock похитил этот баннер, но баннеры не зубы — отрастут

    Подробнее
    Реклама

    Комментарии 2

      0
      Вообще-то вызовы не новые. Просто раньше с ними сталкивались компании в случае быстрого роста. А большие компании вообще с ними живут.

      Характерный признак большой компании это сильная формализация процессов. Процессы фиксированы и что самое главное — воспроизводимы даже при смене исполнителей. Ну и воспроизводимые процессы легко масштабировать.
      Имея библиотеку фиксированных и воспроизводимых процессов — ими можно управлять. Раскладывать процесс на операции, ресурсы и артефакты. Из операций — формировать роли и регламенты, из ролей — должностные инструкции. Из артефактов — шаблоны документов и правила документооборота. Из должностных инструкций несложно собрать штатное расписание. Из правил документооборота — вывести требования к системам автоматизации этого самого документооборота. (И кстати изменение статуса тикета в Jira или переклеивание стикера на канбан доске — это тоже документооборот.)

      Вот когда руководитель начинает водить руками вместо управления процессами — начинается фигня. Бюрократия ради бюрократии, имитация бурной деятельности, непонятные критерии оценок, невероятные по своему идиотизму запросы.
        0
        Добавил в источники ссылку на исследование Анкор и института Адизеса. Менее 20% компаний планируют вернуть всех сотрудников в офисы.

        Только полноправные пользователи могут оставлять комментарии. Войдите, пожалуйста.

        Самое читаемое