Все персонажи являются вымышленными. Любое совпадение с реально живущими или когда-либо жившими людьми случайно.
- Не-не-не. Мы не будем развиваться так, как развиваются другие компании.
- Что ты имеешь в виду?
- Сашуля, мы - Спарта стартап! У нас свой путь, свое развитие. Мы раньше кратно росли без этих классических схем.
- Но за прошлый год у нас появилось только три новых контракта. Может быть …
- Ты такая скучная. Я сказал, что мы – стартап, значит стартап и будем дальше развиваться и работать в таком формате. Придумай другой план. Все – иди.
Задача, которую поставил мне сюзерен заключалась в том, чтобы увеличить выручку по новым клиентам в 7 раз без бюджета, маркетинга, денег и участия самого СЕО. По сложности задача схожа с тем, чтобы попытаться сложить из букв УЙХ слово ВЕЧНОСТЬ.
- Я провела конкурентный анализ. Понимаешь, мы в глазах наших потенциальных заказчиков никак не выделяемся. Они думают, что мы такие же как наши конкуренты, но стоим в 12 раз дороже. Нам нужно отстроиться от них и придумать единую…
Пока я вдохновленно рассказываю, сюзерен углубляется в недра телефона, ловко перебирает пальчиками, морща лоб и закусывая усы.
- Я слушаю, говори-говори.
- Это большая задача и нам …
- Я тебя умоляю, какая большая задача? Сядем как-нибудь вечером и под пивко все сделаем. У тебя все?
- А когда? – кую СЕО пока, горячо.
- Давай во вторник. – Не глядя на меня отвечает сюзерен.
Во вторник не случилось ни пивка, ни стратегии, ни СЕО.
Я не могла понять, почему такие важные задачи как позиционирование, ценообразование и стратегия откладывались и переносились из раза в раз. Очевидно, что в списке приоритетов сюзерена, они стояли не в топе. Кроме того, я не могла понять сопротивления СЕО, которое вызывало предложение адаптировать работу отдела продаж под классическую схему с обязательными реперными точками по проделанной работе.
- Нет-нет, мы - стартап!
- Я хочу, чтобы мы эпатировали наших клиентов.
- Придумай что-то новое, вызывающее. Мы продали на много миллионов рублей и получили контракты только потому, что всегда были не такие как все.
Прошлый опыт – классный, если его разобрать и понять, что конкретно повлияло на результат. Какие факторы помогли и усилили действия? Очевидно, что лучше сюзерена, горящего идеей и своим проектом, вряд ли кто-то может продавать. Но сейчас, спустя 5, 6, 7, 10 лет с момента начала жизни стартапа мир изменился. Подход к продажам изменился, рынок изменился. И скорее всего, все, у кого были свободные бюджеты, кого можно было привлечь к сотрудничеству эпатажем, обещаниями светлого будущего – закончились. Рынок имеет свои ограничения, и задача бизнеса адаптироваться под изменения и меняться вместе с рынком.
- Нет, это просто менеджеры по продажам не умеют продавать.
- В смысле они не понимают особенности продукта? Пусть разбираются. Это мои проблемы? Лично я продукт понимаю. Вон у нас есть директор по продажам, директор по людям – это их проблема. Хотя нет, теперь, Сашуля, это твоя проблема.
Почти каждый разговор с сюзереном вызывал у меня чувство, что я упираюсь головой в стену и каждая моя инициатива, предложение или действие вызывает у него сопротивление и скуку. Я думала, что, наверное, я как-то не так: говорю, рисую схемы, пишу, делаю презентации. Что нужно только подумать и вот тогда, тогда я пойму, как делать так, чтобы он и ТОП-менеджмент меня услышали. Тогда, мне очень важно было, чтобы меня услышали. И словно чувствуя моменты, когда мне нужно дать надежду, сюзерен снисходительно говорил:
- Я же готов к изменениям. Просто тебе нужно применить необычный подход к решению задачи.
Мне хотелось изменить рынок, подход, хотелось улучшить продукт и сделать так, чтобы внутри работала эффективная команда. Я была уверена, что что несмотря ни на что мы не только сплотимся, но и бомбанем в конце года огненный финрез. Эта мысль добавляла смысла и давала силы, решать задачу, ответ на которую я не знала.
- Сашуля, нет. Денег на маркетинг я тебе не дам.
- Скажи, пожалуйста, я правильно понимаю, что денег на маркетинг ты не дашь, расширять коммерческий отдел ты не планируешь и сам подключиться к работе не сможешь, потому что…
- Да! У нас УЖЕ работает четыре менеджера по продажам. Несколько лет назад мы с моим дружбаном Мойшей вдвоем продавали на миллионы рублей, и я не ходил ни к кому и не просил дать мне денег на маркетинг и на увеличение штата.
Было бы странно, если бы сюзерен попросил сам у себя денег и сам бы себе не дал. Но мысль осталась невысказанной вслух.
- А как увеличить в 7 раз выручку, не имея ресурсов? – спрашиваю я с сомнением у СЕО.
- Сашуля, епте, за что я тебе плачу зарплату, если ты хочешь, чтобы я выполнял твои обязанности и решал ТВОИ задачи?
Уже на выходе он окрикнул меня:
- И помни, мы стартап!
В коучинге есть правило слушать не что, говорит клиент, а как он говорит. Одной из компетенций коуча является слышание того, что важно человеку напротив. Сюзерен твердил мне из раза в раз, что он его компания – это стартап, а я все не могла понять, почему он отрицает очевидный факт, что компания уже давно переросла эту стадию. Пережив больше 5 лет на рынке, собрав команду, численностью более сотни человек, набрав бюрократии как среднестатистический МУП с ГУПом и став неповоротливыми, сомневающимися и апатичными, компания давно перестала быть стартапом. Даже если сюзерен кричит на каждом углу, что он стартап. От того, что вы будете называть кота – бегемотом, он не станет бегемотом. Он будет котом.
Если углубиться в значение слова стартап, то первое что приходит на ум – это тесная и плотная работа команды, большое количество аврала, проблем и ручного управления. Это все происходит потому, что предприниматели только получают свой первый опыт в новом статусе. А это означает, что им предстоит пройти через собственные ошибки и наработать опыт, через который они в идеале вырастят себя, команду и компанию.
Если вы хвастаетесь тем, что с легкостью решаете пример «1+3» , это не означает, что вы гений. Это говорит лишь о том, что научившись решать такие примеры, пора переходить на следующий уровень.
И если перевести желание сюзерена оставаться стартапом на человеческий язык (в то время как на самом деле его компанию по российским меркам можно смело отнести к среднему бизнесу), то это будет означать, что хотя сюзерен и обрел финансовую свободу, закрыл базовые потребности и может регулярно устраивать мани шауэр, ему хочется быть заодно с командой, чтобы как раньше можно было под пивко придумывать крутые идеи, хотеть развивать компанию, побеждать врагов и вызывать восхищение у тех, кто находится рядом.
И если он не может сократить число персонала, иметь силы и ресурсы чтобы менять мир, то хотя бы создавать ситуации, где спасение будет контролируемым и зависеть от него, он еще может.
Ведь любой менеджер по продажам всегда будет плох в сравнении с СЕО, особенно если взять новичка, не из своей отрасли, почаще напоминать о том, как он - менеджер плох и никак не помогать с адаптацией.
Ручной режим включается автоматически, когда срабатывает триггер. А он срабатывает, потому что система управления не имеет ограничений, критериев и согласованного механизма принятия решений, а ТОП-менеджмент исполняет свой функционал номинально. В том числе, потому что легитимностью, открытостью и полномочиями СЕО открыто никого не наделил. Так, лишь за закрытой дверью, в кулуарных беседах или в процессе питья крепкого чая из блюдец.
Именно поэтому, любая попытка уменьшить число аврала в компании может встречать, на первый взгляд, нелогичное сопротивление переменам, которые должны были бы упростить всем жизнь. Собственники заинтересованные в большей степени в личной компенсаторике предпочитают минимизировать любые изменения внутри существующих процессов, регламентов и порядков.
Если вы понимаете, что в открытую невозможно победить соперника, нужно признать поражение. И сменить тактику.
- Сюзерен, у меня прекрасные новости! Мы – стартап, и я знаю, как выстроить работу коммерческого отдела без привлечения денег на маркетинг и наем новых людей.
- Да? Прекрасно, действуй!
Это была моя первая победа в переговорах с сюзереном.
