Внутренние ИТ-комьюнити напрямую влияют на рабочие процессы и выбор технологий в компаниях. Они помогают формировать общие стандарты, наладить обмен знаниями и свободнее перемещаться между проектами.
В июне на конференции Mobius прошел круглый стол, на котором лидеры мобильных комьюнити рассказали про свой опыт построения сообщества. Делимся с вами расшифровкой дискуссии.
Участники:
Роман Голофаев, Почтатех
Екатерина Батеева, Авито
Александр Сычев, СберЗдоровье
Александр Гузенко, Тинькофф
Павел Стрельченко, HeadHunter
Дмитрий Алиев, Райффайзен Банк
Зачем нужны комьюнити и кто в них состоит
Екатерина Батеева, Авито: Ну что ж, давайте начнем нашу дискуссию. В комьюнити Авито где-то 50 iOS-разработчиков, и оно нам в первую очередь необходимо для общения, решения каких-то внутренних вопросов и также чтобы не чувствовать себя одинокими на удаленке. Это особенно актуально из-за того, что у нас есть офисы в разных городах. А как у вас устроено комьюнити, из чего оно состоит?
Дмитрий Алиев, Райффайзен Банк: У нас все основные комьюнити являются профессиональными. То есть это iOS-, Android-, Java-, DevOps-комьюнити и так далее. Они начали появляться около четырех лет назад, и тогда основной целью было профессиональное развитие участников.
А сейчас появились дополнительные функции, критические для существования комьюнити. Это проведение технических интервью, ассессмента, составление ИПР, организация внутренних и внешних мероприятий. В каждом комьюнити у нас — и в iOS, и в Android — примерно по 75 человек. И около половины из них — это, собственно, разработчики, а еще половина — это T-shaped специалисты и просто интересующиеся мобильной разработкой люди.
Павел Стрельченко, HeadHunter: Я лид комьюнити, связанного с техбрендом. Оно сформировалось примерно два года назад, когда мы в мобильной разработке решили начать исследование архитектуры будущего. Мы хотели максимально объединить Android и iOS — сделали много исследований, изучали способ объединения роутинга, способ формирования бизнес-логики и прочее. Провели много исследований, о которых можно было бы рассказать на конференциях.
Но проблема в том, что были ковидные времена, и конференций толком не было. Проводились онлайн-конференции, мы могли бы на них что-то рассказывать, но тогда у нас не существовало бы единого места, где зрители могли бы охватить всю картину целиком. И поэтому появилась идея рассказывать доклады как бы из-под крыла именно HeadHunter. Так мы начали потихонечку формировать наше сообщество.
Попутно мы решали проблему, связанную с наймом. Я думаю, не секрет, что для любой компании найти опытных специалистов и захантить их — это не такая простая задача. Найти техлида или тимлида — это довольно сложно. Их не заинтересуешь одними печеньками или хорошими условиями работы. Поэтому мы начали рассказывать как можно больше разных докладов, и у нас начало что-то получаться.
В данный момент наше сообщество составляет около 50 человек. Это 50 потенциальных спикеров, которые как минимум один раз уже где-нибудь выступили или же будут выступать, писать статьи на Хабр и так далее.
Александр Гузенко, Тинькофф: Да, я тоже, наверное, начну немного с истории. Почему вообще появилось комьюнити? Оно мне досталось в наследство от других людей, и я видел своей задачей развитие комьюнити для объединения людей из разных проектов.
Наверное, вы знаете, что в Тинькофф у нас очень много разных проектов, которые относятся к совершенно разным бизнес-линиям, и, по факту, единственная возможность общаться — встречи, на которых людям из разных проектов нужно будет что-то рассказывать, где можно будет хотя бы просто поговорить о том, что у вас происходит, что вы нового попробовали.
Собственно, я вижу цель комьюнити как раз такой. Ребята говорили про ИПР, про встречи-знакомства… Такое очень сложно делать, когда комьюнити состоит из нескольких сотен разработчиков. Оно уже не имеет такой возможности, такой цели. А просто служит тому, чтобы ты примерно представлял, кто где есть, кто чем занимается и кто о чем знает. Сборище людей с экспертизой. Ты можешь скинуть свои вопросы, и кто-то из сотен других людей тебе точно что-то подскажет.
Александр Сычев, СберЗдоровье: Я, наверное, даже зайду с двух сторон. Первое. СберЗдоровье была не самой большой компанией года два назад, но в начале 2020 года мы стали очень активно расти. Бизнес принял решение — усилить мобильное направление. И из 4 человек мы выросли за восемь месяцев до 42 человек. Это взрывной рост.
И при этом появились внутренние границы по проектам. Вместо одного проекта появилось три. Один — для массовой аудитории, остальные — для чуть более узкого b2g-сектора. И стал формироваться технологический занавес между проектами. А меня как руководителя не сильно устраивает, когда я не могу переключать разработчиков между проектами. Да, продуктовому бизнесу не нравится, когда кто-то пытается забрать ресурсы разработчиков в свой проект, они всегда за свой ресурс держатся цепкой хваткой. Я не могу нанять iOS-разработчика или Android-разработчика за один день.
Поэтому, чтобы выровнять технологический ландшафт, границы надо снимать. И вот поэтому у нас и появляется внутреннее сообщество. Это фактически площадка для обмена знаниями. А второй момент более важный: для меня это выравнивание технологического ландшафта, чтобы в мобильных приложениях был одинаковый стек. Грубо говоря, чтобы ребята примерно понимали, что мидл-разработчик на проекте А — это примерно тот же самый мидл-разработчик на проекте Б. Значит, эйчаровская история про компенсации и все остальное примерно одинаковая. Вот с этой целью сообщество стало формироваться. Сейчас, наверное, оно находится на достаточно ранней стадии развития.
И другой момент еще сразу отмечу. СберЗдоровье — это компания огромной экосистемы Сбера из 80–90 компаний с мобильной разработкой. И я воспринимаю нас как молекулу в большом организме. Есть общая площадка обмена знаниями прежде всего с другими компаниями. И тут нам нужно сообщество, чтобы можно было помочь другим командам, например, ускорить вопросы, связанные со скоростью публикации приложения в сторах. Делиться уникальной экспертизой, которую не найти в публичном пространстве. Мы можем в закрытых чатах обсуждать то, что не обсудишь снаружи. Поэтому я в целом, наверное, часть двух сообществ. Маленького, локального, и большого внутри экосистемы.
Роман Голофаев, Почтатех: Я в свою очередь расскажу о такой проблематике, как стандарты. У нас ранее было очень много изобретений велосипедов. Мы решали проблему тоже при помощи сообществ. В какой-то момент поняли, что без внедрения в оргструктуру это плохо работает. То есть органически это не развивается. И мы придумали новый для нас подход — гильдии. Эти сообщества по экспертизе уже вписаны в оргструктуру. Внутри гильдии мы формируем вопросы «как делается», а в командах уже говорится «что делается».
Как устроены комьюнити
Екатерина Батеева, Авито: В компаниях или каких-то больших командах, где нет комьюнити, обычно такое мнение: «Ну, наши руководители не создали комьюнити, у нас его и нет». А у нас комьюнити развилось силами разработчиков, они изначально были в одной команде. У iOS-разработчиков когда-то была маленькая команда, потом она выросла до фиче-команд, и нужно было этих людей как-то собирать. Ну, не хотелось быть одному в команде, хотелось чувствовать, что вы все-таки вместе, и создали сообщество. Изначально это сделал один человек, он был как бы и жнец, и швец. И понятно, что, во-первых, ему тяжело, во-вторых, тут bus factor. Он уйдет — все закончится.
Поэтому у нас, включая меня, шесть комьюнити-лидов, которые занимаются сообществами, и это хорошая возможность для роста. Например, человек хочет пойти в лиды, но понимает, что у него нет задачи, где он может показать, что он лидер, что он развивается, что-то организует, внедряет и оптимизирует процессы. И у нас одна из мотиваций, почему люди идут в комьюнити-лиды, в том, что это зоны роста. А как у вас устроено, кто руководит, моделирует, развивает это сообщество?
Роман Голофаев, Почтатех: У нас внутри сообщества есть такое понятие, как индивидуальный план развития. Он строится на базе инструмента ассессмента. То есть можно провести анализ зон развития у разработчика и определить, куда человеку лучше всего расти. Вот мы исходим из того, что у каждого это происходит индивидуально в зависимости от того, с чем он сталкивался в работе.
То есть у нас есть общие инструменты: например, курсы, где можно послушать лекции для общего развития. А еще есть индивидуальные подходы, такие как ИПР.
Плюс, кстати, T-shaped. Тоже классная практика, в Почтатехе она активно используется, в частности, ее очень любят тестировщики.
Александр Сычев, СберЗдоровье: Я, наверное, сделаю акцент на том, кто лидер. Тут тоже у меня специфичный опыт получится. Сейчас лидер — может, звучит не очень хорошо, — но это диктатор. Решаю, как все должно двигаться внутри сообщества. Конечно, слушаю, но принимаю решения. Нет такого, что я передал сообществу, потому что людей еще не так много… Не готов, полностью делегировать сообщество, отдать его на самоопределяемость.
А если сравнивать с сообществом внутри экосистемы Сбера, кажется, там оно абсолютно самоуправляемое. Есть чат лидов, где мы все договариваемся о каких-то событиях, есть комьюнити-менеджер, с которым можно списаться, и он поможет замодерировать событие.
Александр Гузенко, Тинькофф: Очень сложно собрать группу людей, которым будет интересно этим заниматься, не так много людей хотят тратить на это очень много времени. Обычно это люди, у которых шило в одном месте, им хочется что-то придумать, рассказать, организовать, построить систему обмена знаниями, докладами.
Поэтому пока что лидер я, потом, возможно, кто-то будет еще. Мне кажется, пока это так идет, но я согласен с Катей, что хотелось бы иметь структуру, когда у тебя есть N людей, среди которых у тебя это происходит. У нас — это я про Android-комьюнити — так происходит. Если подняться на уровень выше, есть мобильное комьюнити, где есть еще такой же iOS-лидер, еще там может быть два-три таких же человека, заинтересованных в этом развитии, а также DevRel, и мы все вместе встречаемся, обсуждаем внутренние и внешние планы, коммуникацию и развитие. Но вот если говорить про более атомарную часть этого комьюнити, то пока это работает на собственных силах.
Павел Стрельченко, HeadHunter: У нас с техбрендом произошла следующая история. У нас в компании действует система чемпионства. Чемпионы — это разработчики, которые берут шефство над каким-то направлением. Это направление может быть техническим — например, я хочу затащить технологию N и сделать это за ближайшие 3 месяца. Я построил роадмап, я беру шефство.
Это может быть и нетехническое направление. Например, техбренд. Я как раз чемпион по техбренду, и моей задачей было, по сути, стать временным проджект-менеджером и деврелом. Человеком, который, во-первых, выстроит процесс, связанный с управлением жизненным циклом выпусков статей, видеозаписей и прочего. И деврельская часть, которая заключалась в подготовке спикеров к следующим выступлениям. И еще одной задачей чемпиона было популяризировать участие в техбренде внутри компании.
В том смысле, что все начиналось только с мобильных отделов: Android, iOS, и нам надо было распространить это все, чтобы нагрузка на техбренд не ложилась на плечи исключительно мобильных команд. И в конце июня 2022 года я по-прежнему являюсь лидером этого направления — пока единственным. Но я начинаю постепенно передавать свои обязанности другим лидерам направлений — лидам по фронтенду, бэкенду и т. д. То есть начинаю спускать деврельскую часть и проджект-менеджмент на других людей.
Но, как и у многих компаний, наше комьюнити начиналось с группы инициативных людей, которые сначала крепкой рукой держат, как-то развивают, продолжают это делать, а потом в какой-то момент силы начинают заканчиваться, и ты начинаешь передавать уже все по цепочке вниз.
Дмитрий Алиев, Райффайзен Банк: А у нас в Райфе, если взять пример iOS-комьюнити, есть один лидер (в данном случае я), примерно 6‒7 активистов и 60‒70 обычных участников. В сумме это примерно 75 человек. Такая формула более или менее работает. Активисты — это самые заинтересованные люди, как тут уже сказали, «с шилом в попе», большое им спасибо. И эти ребята помогают комьюнити развиваться: участвуют в активностях, сами что-то проводят, чаще других выступают с техническими докладами на мероприятиях.
И, в отличие от Ромы и Саши, — они упомянули, что у них оргструктура есть, у Саши вообще там диктатура — у нас наоборот: административного ресурса у сообщества нет вообще. По большому счету, любой разработчик может сказать мне: «Я ничего делать не буду». С одной стороны, конечно, из-за этого бывает тяжеловато чего-то добиться, но, с другой стороны, есть плюс. Если разработчик не хочет, например, пилить какой-нибудь компонент, нужный всем, его и не заставят. И в этом плане, мне кажется, это хорошо.
С чего начать, если хочешь создать комьюнити
Екатерина Батеева, Авито: Многие говорили про людей, у которых есть позиция «я хочу комьюнити и готов этому себя посвятить». Допустим, пришел такой человек, у него в компании нет комьюнити. Что бы вы ему посоветовали сделать, чтобы осуществить свою идею?
Дмитрий Алиев, Райффайзен Банк: Наверное, приемов много. Нужно как-то вовлекать людей, например при помощи регулярных активностей. Ну, например, тот же пресловутый контент-план в мессенджере. Появляются какие-то посты с определенной регулярностью, и остальные люди (их можно туда насильно добавить изначально, я думаю, сильно не обидятся) начинают привыкать к тому, что там появляется какой-то контент.
Например, сначала это делает лидер, потом, может быть, добавляются активисты. С активистами тоже можно поработать, сказать: «Ребят, а вот мы сейчас чуть-чуть активности наведем, а потом и остальные подтянутся». И так, действительно, и должно происходить, из-за этой регулярности другие ребята тоже подтянутся, начнут что-то постить или как-то по-другому вовлекаться. Ну и общие мероприятия тоже, куда без них. Наверное, сначала самому можно пару раз выступить, показать пример.
Павел Стрельченко, HeadHunter: Мне кажется, что создание комьюнити нужно начинать с формулирования целей. Зачем ты создаешь это самое комьюнити, зачем тебе на это тратить время и зачем другим людям в это дело вовлекаться? Если ты нечетко это сформулируешь, у тебя будет мало сторонников, если ты это сформулируешь четко и не продашь — тоже мало. Это не будет прикольно.
Нужен какой-то баланс: тебе надо сформулировать достаточно четкую, но при этом популярную цель. Мы сформулировали цель, исходя из потребностей бизнеса. Мы захотели рассказать как можно больше о нас самих и попутно прокачать личный бренд каждого участника этого сообщества. То есть мы не просто говорим: «Так, ты будешь выступать, а соотносится это с твоими планами или нет — нам неважно». Нет. Мы, разумеется, опрашиваем человека, хочет ли он выступать, интересно ли ему это, если интересно — мы начинаем обтесывать его с разных сторон: «Знаешь, вот у нас есть канальчик, там можешь выступить. У нас тут прикольно, заходи, печенюшки, вот это всё». И потихонечку так вовлекать народ.
Александр Гузенко, Тинькофф: Да, полностью согласен про определение целей в первую очередь. И, как мне кажется, их может быть примерно две. Первое — это про обмен знаниями внутри компании, просто для того, чтобы вы не пилили опять же велосипеды, как у Романа, несколько раз подряд в каждом из проектов. Для этого нужно строить систему коммуникации.
А второй вариант — как у Паши, техбренд, пиар того, насколько классно у вас там, какие крутые вещи вы делаете.
Подход к ним может идти с разных сторон, но мы пытаемся совмещать обе. То есть у нас внутренняя площадка является некоторой тестовой зоной полета. Там люди учатся рассказывать доклады в безопасной среде, когда все вокруг коллеги, вы можете спокойно положиться на их фидбэк, который дадут в нормальной форме, вы подготовитесь к вопросам из зала, каким-то хитрым вопросам и будете более уверенно себя чувствовать на докладах. Вот этим у нас и занимается комьюнити. Мы пытаемся сначала найти таких людей, кто будет выступать, потом вместе с этими людьми (у которых, скорее всего, уже есть тема) и деврелом созваниваемся, обсуждаем структуру доклада и как про что рассказать.
Когда я начинал делать доклады, мне в этом плане очень помогли деврелы. Потому что у меня все было как-то скомкано, вообще не по порядку, раскидано. А вот когда ты садишься с человеком, который шарит, он тебе рассказывает, как надо, и все становится гораздо лучше. Понимаешь методику донесения информации.
После того, как люди несколько раз прогоняются внутри, подготовятся, они уже готовы к тому, чтобы выступать снаружи и рассказывать про то, какие крутые вещи мы делаем. Были моменты, когда у нас это проседало, потом мы делали упор на этом и ходили по конфам, митапам, сами организовали что-то, и вот, оно снова поднималось. Если не предпринимать действий, ничего не будет. Но опять же, нужно определиться сначала, что вам больше нужно: снаружи или внутри.
Александр Сычев, СберЗдоровье: Можно расценивать сообщество единомышленников как некий сервис, внутри которого люди обмениваются знаниями, растут, у каждого своя потребность. По идее, как любой сервис внутри компании: HR-сервис, например, кибербезопасность и т. д., должен приносить пользу самой компании. То есть находить пересечение себя, своих целей, с целями компании. Если пересечения с целью компании нет, вы не найдете поддержку этой компании.
Надо уметь продавать. Это стандартный сервисный подход. Потом ищем провалы и косяки. Например, почему мы не общаемся друг с другом? Может быть, мы просто ни разу не встречались? А может, мы просто оргструктуру не знаем. Надо ответить себе на эти вопросы. Ну и решать эти проблемы потихоньку, находя точки роста.
Кажется, еще такой момент важен: цели вот этого сервиса — это формировать внутреннюю команду вокруг какой-то компетенции, общего интереса в контексте мобильной разработки: iOS, Android, может, кроссплатформа и так далее. Когда формирование происходит вокруг какой-то компетенции, мы должны образовать команду и отличаться от просто рабочей группы. В рабочей группе — индивидуальные цели, у команды — общие. То есть нужен тимбилдинг.
Первые шаги, которые бы я делал — смотрел бы на провал впечатлений и точку пересечения моих целей с целями компании. А дальше думал бы, как создать команду: командообразующие мероприятия, цели, лидеры и вот это всё. Дальше надо смотреть в зависимости от типов команд.
Роман Голофаев, Почтатех: Люди по природе, в принципе, социальные. Тут, главное, все не испортить. Важно помимо проблематики еще правильно построить процессы. Допустим, у нас в Почтатехе очень важна ритуальность: проведение мероприятий, на которые приглашаются люди, и они к этому привыкают. Они понимают правила, по которым это работает, и только после этого готовы принимать участие в жизни этого сообщества, как-то на него влиять.
А дальше — это все само заводится, и люди готовы общаться и решать сложные проблемы. Мы внутри компании, как правило, ориентируемся на то, насколько амбициозные задачи мы решаем, и то, с какими людьми работаем.
Что дает комьюнити участникам, как их мотивировать
Екатерина Батеева, Авито: Есть такая проблема, что комьюнити — как канал соцсети, который надо вести, для которого нужно придумывать новый контент, иначе люди устают. И мы пытались в этом году объяснять, как сделать комьюнити интересным для людей, как определить цель, почему люди приходят в комьюнити — не лиды, а просто наши коллеги. Что им нужно в этом комьюнити и что они хотят? Пытались понять, почему не приходят на встречи. Как вы думаете, зачем это нужно участникам?
Роман Голофаев, Почтатех: Почему не приходят на встречи? Ну, это сложный вопрос. Вообще, есть большая проблема, связанная с социальным взаимодействием — иногда создается несколько чатиков. То есть существует несколько чатиков по iOS, в силу того, что кто-то привык общаться в Skype, а кто-то — в Телеграме. Приходится разрываться между стримами.
Иногда создаются подпольные штуки, которые только «вот здесь» разрабатываются, а «вот там» об этом даже и не знают. Мы знаем, что проблемы есть, стараемся находить их. Мы их не то чтобы фиксим, а пытаемся договариваться. Делать это без знания очень сложно. И вот здесь, главное, работать через диалог.
Екатерина Батеева, Авито: Как вы не путаетесь в чатиках?
Роман Голофаев, Почтатех: Мы путаемся, и это проблема. И сейчас мы пытаемся ее решить.
Екатерина Батеева, Авито: Проблема мирового масштаба.
Александр Сычев, СберЗдоровье: Что сообщество может дать его участнику? Ну, прежде всего, как я это воспринимаю, это реализация тех мотивационных факторов, которые не дает конкретно команда при выпуске релизов. Нужно признание коллег. Признание от проджект-менеджера, продакт-оунера для разработчиков — это ну, типа, прикольно. То орет на меня, то хвалит: «о, молодцы, выпустили релиз». Да мы знаем, что выпустили.
А вот когда другие ребята-разработчики скажут: ага, круто сделали, вот какая интересная архитектура… Короче, это удовлетворяет внутренние амбиции. Организовать площадку для обмена знаниями, своего рода сцену для признания от коллег внутри кроссфункциональной команды или какой-то небольшой сервисной команды в 5–6 разработчиков вряд ли получится.
Со стороны кажется, что для многих рост экспертности — один из мотивационных факторов. Чем меньше у вас людей в замкнутом сообществе, скажем, маленькая команда в три-четыре человека, тем медленнее вы растете. Каждый из вас отмечал, что, попадая в идеальную команду, вы начинаете быстро расти. В такой команде люди, скорее всего, были сильнее вас. Мы быстрее всего растем, когда выходим из зоны комфорта и попадаем в среду, где мы самые слабые. Это нормально. Чтобы дети стали гениями, надо отличников выкидывать в школы, где они будут троечниками. Тогда они начинают расти.
Кажется, эти две мотивации способно закрыть только сообщество. Линейный руководитель, проджект-менеджер, выпуск релиза какой-то конкретной классной функциональности не даст такого профита.
Александр Гузенко, Тинькофф: Я зашел бы с другого угла. Я всегда пытался построить комьюнити вокруг решений проблем и общения. То есть, во-первых, решение проблемы — это про то, что вы столкнулись с каким-то багом у какого-то определенного вендора, который только вот там повторяется, и, если у вас есть уже большое сообщество, где есть много людей, которые пришли, может быть, из других компаний и сталкивались с такими же проблемами, они могут сократить время на решение этих проблем. Это выгодно и компании: время решения задач сокращается, все в выигрыше.
Второй момент — это просто общение между людьми, оно уже способствует тому, что вы можете в личке общаться, узнавать новости. Я вот общаюсь в личке с лидами разных команд и узнаю, что у них там происходит. И не только с лидами, в принципе, с любыми разработчиками, и узнаю, у кого что нового на проекте появилось, и потом можем это обсудить на регулярных встречах. Либо я могу прийти к ним, создать встречу и обсудить, чтобы вынести наработки в общее место, где другие люди из других команд тоже смогут прийти и взять эти наработки. Соответственно, вот моя цель в создании комьюнити — это общение, общие решения и сокращение проблем в решении задач.
Павел Стрельченко, HeadHunter: Когда мне нужно продать техбренд, я прихожу к разработчику и начинаю напирать на несколько вещей. Во-первых, когда ты будешь рассказывать доклад про ту или иную вещь, ты покажешь, что в этом хорошо разбираешься. Ты станешь в этом деле экспертом, ну, или по крайней мере точно углубишь свои знания, чтобы их хорошо и правильно преподнести. Это раз.
Во-вторых, для того чтобы расти над уровнем джуниора, даже над уровнем мидла, тебе нужно общаться, тебе нужно улучшать софт-скилы, тебе нужно улучшать свои навыки преподнесения информации, презентации, структурирования, грамотной речи, дикцию развивать, в конце концов. И с этим тебе тоже может помочь техбренд.
И третья часть — это твой личный бренд. Бро, ты приходишь в комьюнити такое общее, где тебя пока еще никто не знает, но могут узнать благодаря твоим докладам, статьям, тому, что ты как раз себя зарекомендуешь как эксперт. И мы же за тобой стоим, не бросим тебя одного, обязательно тебе в этом деле поможем. То есть ты не пройдешь этот весь путь в одиночку.
Что еще здесь можно выделить в качестве мотивации — само участие в нашем техбренде. Мы же делаем пока не так много публичных докладов, а делаем доклады у нас внутри. И такие внутренние докладики — это замечательная тепличная среда для любого будущего спикера. Когда ты разговариваешь на камеру, когда перед тобой не сидят зрители, которые могут отвлечься, зевать, как-то показывать свое безразличие к тому, что ты говоришь, то неожиданно это гораздо проще. То есть ты учишься, раскрепощаешься. И это тоже тебя прокачивает.
В общем, я на все это дело напираю. Если человек все еще не готов, то, на самом деле, проще не тащить его в комьюнити и устремить свои змеиные речи в чьи-нибудь другие уши.
Екатерина Батеева, Авито: Задам вопрос. Вот говорят: «Давай ты расскажешь комьюнити, мы прокатим твой доклад или тебе поможем, и все будет окей». Бывают две ситуации. В первой люди говорят: «Я в своем кругу, мне спокойнее рассказывать, тут свои люди, они помогут, поддержат и так далее». Есть вторая категория людей: «Нет. Эти люди меня знают, я каждый день их вижу. Не хочу я перед ними позориться».
Павел Стрельченко, HeadHunter: Ну так вот именно, мы тебя не покажем только этим людям. Покажем и другим людям, ты будешь позориться перед чужими. А вот чтобы не позориться, хорошенько подготовься, мы тебе поможем.
Екатерина Батеева, Авито: То есть у вас на такие мероприятия приходят вообще сторонние люди, не из комьюнити?
Павел Стрельченко, HeadHunter: У нас Youtube-канал, нас смотрит куча абсолютно разных людей, не только из нашей компании. По крайней мере, я на это надеюсь. Так что твой позор запомнят. А потом еще и статью на основе этого напишут. Так что будь добр, хорошенько подготовься.
Дмитрий Алиев, Райффайзен Банк: По вопросу, что еще может дать комьюнити участникам, наверное, ребята уже сказали все, что можно. Я вот единственное что могу еще придумать — это какое-то прям неформальное общение. Вот пример: недавно было WWDC, может, знаете такое :) И в связи с ним иногда проводят бинго, когда какие-то слова вроде amazing выписывают. И это прикольно, когда ребята из комьюнити просто собираются, это даже необязательно связано с профессиональным развитием, это просто классно провести время, как с друзьями.
Ну и, может быть, еще решение каких-то межкомандных проблем, когда ребятам надо договориться. Это, наверное, тоже можно отнести к тому, что дает комьюнити участникам.
Пример бинго WWDC
Как комьюнити решает межкомандные проблемы
Екатерина Батеева, Авито: Есть разные варианты межкомандного взаимодействия. Вот у нас комьюнити на этом основывалось. Мы каждый сидим в своей фиче-команде, и нам нужен чатик, где спросить. У тебя возникает проблема, ты не понимаешь, куда идти, как она возникла. Ты хочешь какую-то идею протолкнуть, тебе нужно как-то людей собрать, как-то ее представить и так далее.
Или ты, например, какой-то процесс хочешь поменять. Например, давайте внедрим локализацию. Вот у вас это все делается силами всех разработчиков в комьюнити или у вас есть какая-то core-команда? В общем, как комьюнити связано с такими вещами и процессами, которые находятся больше, чем в рамках одной команды, как комьюнити на это влияет?
Дмитрий Алиев, Райффайзен Банк: В Райфе сore-команда мобильной разработки есть только у самого большого приложения — Райффайзен Онлайн. У других приложений роли выполняют просто активисты внутри этих команд, поэтому если нужно что-то сделать, нужны добровольцы.
А комьюнити, в свою очередь, из таких межкомандных штук закрывает довольно большую — это дизайн-система. У нас есть отдельная команда дизайн-системы, там всего по два человека на платформу. И учитывая, что у нас всего 80 мобильных разработчиков, все компоненты они сами, наверное, не запилят, как бы они ни хотели. Поэтому комьюнити в данном случае помогает контрибьютить в дизайн-систему.
Павел Стрельченко, HeadHunter: У нас комьюнити техбренда — это, скорее, уже результат решения каких-то межкомандных проблем. То есть мы не рассказываем о том, что «вот мы планируем решить такую проблему, давайте мы к вам вернемся через месяц, посмотрим, что у нас получится». Нет.
Мы уже рассказываем про какой-то результат. Мне кажется, у 50% компаний есть какая-то core-команда, которая действительно закрывает собой выработку каких-то общих архитектурных решений, вопросы дизайн-системы, тестирования и т. д. и т. п.
Со своей стороны могу просто добавить, что тут важно просто какое-то регулярное общение наладить. Вот мы пока относительно маленькие в том смысле, что у нас только 12 Android-разработчиков и 12 iOS-разработчиков, и мы поэтому можем позволить себе каждую неделю встречаться и просто обсуждать, что мы сделали за неделю, какие у нас проблемы, какие боли вскрылись. На этой часовой встрече мы это быстренько обсудили, поняли, что есть какой-то очень сложный вопрос, который требует дальнейшего изучения. Тогда на это выделяется отдельная встреча, тема прорабатывается, и дальше уже по накатанной схеме. Возможно, что у других тоже что-то похожее.
Александр Гузенко, Тинькофф: Ну, у нас как будто бы отчасти похоже, отчасти сильно не похоже, так как у нас огромное количество людей, и этот рост начался не так давно. Вот именно такой взрывной начался где-то, наверное, с 2020 года.
Где-то, по-моему, в прошлом году у нас ввели такое понятие, как «профессии». То есть у нас произошло деление всех разработчиков на N стримов по количеству. Это называется профессиями, но это даже чуть более гранулярное деление: есть отдельно iOS-, Android-, Scala-, Kotlin/Java-, Go-разработчики и т. д.
И над каждой из этих профессий есть комьюнити и «держатели профессий». И я являюсь лидом этих «держателей». У нас есть небольшая встреча каждую неделю, это больше как статус-встреча, потому что работа делается вне нее обычно. Рабочими группами люди собираются, решают какую-то задачу (по найму, по матрице, по процессу промоушена, еще чего-то), и потом на этой статус-встрече синхронизируемся и чем-то еще друг с другом делимся… Ну, может, надо что-то еще обсудить, что-то предпринять, какую-то новую активность начать. Вот такой есть инструмент.
Александр Сычев, СберЗдоровье: В СберЗдоровье пока я оставляю за собой право принимать решение, как разруливать эти конфликты.
Есть основная платформенная команда (она была сервисной, стала потом платформенной, сейчас снова немножко сервисная), то есть выполняет чьи-то заказы, в том числе продуктовые. Ее смысл в том, чтобы дать какие-то решения, ответить на вопрос «как?». Но «что?» определяется снаружи. Решение принимается снаружи. Потому что, уже отмечал этот момент, не так много нас, чтобы комьюнити самостоятельно разруливало все решения: технические, технологические, процессные и так далее.
Но вот сейчас, как раз, когда ребята рассказывали, вспомнил вот что. Когда сам работал в Сбере, там как раз комьюнити внутреннее начало формироваться, уже, наверное, лет пять назад. Как ответ на то, чтобы платформенная команда не была слишком сильным полицейским в процессах. Наоборот, уравновешивать принятие решений одним маленьким центром. То есть делать противовес, давать обратную связь основной core-команде: а что надо на самом деле остальным продуктовым командам. Ну или вообще новым командам, которые запускаются, выводят свои продукты в огромном банковском приложении.
Роман Голофаев, Почтатех: Там, где люди, там и проблемы. Особенно если их много. Естественно, между командами всегда будут проблемы.
И в качестве решения, если говорить именно на уровне сообществ, есть разные инструменты. Например, inner open source. Мы делаем некоторые фреймворки, которые помогают нам улучшить интеграцию. Естественно, это разрабатывается по определенным обговоренным стандартам. У каждого фреймворка есть сторонники и противники. И чем больше людей участвуют в разработке того или иного фреймворка, тем лучше этот фреймворк внедряется внутрь другого решения.
Поэтому inner open source отчасти решает проблему межкомандного взаимодействия. Но естественно, есть те решения, которые могут приниматься только на уровне команды, и здесь как раз роль сообществ видна в меньшей степени.
Как объяснить бизнесу, что комьюнити приносит пользу
Екатерина Батеева, Авито: Встречи сообщества некоторые руководители могут рассматривать, как, ну, собрались разработчики, потрындели там что-то о своем. Что они там время тратят? Как объяснить бизнесу, что мы не зря тратим время, мы не просто в зуме собрались-пообщались, компьютерные игры и футбол обсудили, а у нас там решаются более важные вопросы?
Роман Голофаев, Почтатех: Здесь вопрос, скорее, о том, что является решающим в разработке. Если посмотреть у нас со стороны гильдии, то она говорит, как делать, а внутри команды продакт-оунер решает уже, что делать. То есть это решается путем распределения зон ответственности.
Александр Сычев, СберЗдоровье: Как делать так, чтобы бизнес не мешал? Не рассказывать ему, по-тихому собираться и всё! На самом деле, на старте оно так и будет работать. Самое главное: если вы собираетесь посмотреть футбол, это тоже нормально, если нужно командообразование. Но не перегибать. Есть цели, нужно попадать в сроки, и все будут довольны.
А дальше уже когда рост, обмен знаниями, слишком много можно активностей напридумывать. Надо их дружить с внутренними процессами суммарно, находить поддержку внутри компании. Если вы собираетесь вокруг iOS-разработки, хотите вместе играть в квизы, допустим, онлайн, у вас распределенная команда, заручитесь поддержкой эйчара.
Эйчар может прийти и сказать, например, на уровне совета директоров: «Надо делать такие мероприятия. Они бесплатные, дешевые, и люди довольны». Вводите метрики всего: вовлеченности, роста производительности — всегда обкладывайтесь метриками. Если это какие-то мероприятия, связанные с ростом экспертизы, то договаривайтесь о том, чтобы в процесс работы был заложен процент времени на обучение. У нас есть 20% времени, его не имеют права трогать продакт-оунеры, это не бизнес-время, это время техлида, лидера компетенций, сообщества. Прям задачу в спринт на доску кладут, например, «выступить где-то».
Александр Гузенко, Тинькофф: Мне сложно сначала было понять вопрос, потому что я такой: «Да никогда не было конфликтов, всегда вроде как бизнес спокойно относился к этому, никогда не приходилось договариваться, всегда было какое-то понимание». Так что мне особо нечего добавить.
Павел Стрельченко, HeadHunter: Мы же все действуем, исходя из предположения, что наш бизнес — адекватный?.. Это значит, что ему можно по-человечески объяснить, зачем мы занимаемся именно тем и этим, показать ему циферки, убедить аргументацией.
Мне кажется, что практически любой бизнес никогда не против какой-либо полезной деятельности, но ровно до тех пор, пока не начинает терять деньги. Как только бизнес вкладывает ресурсы в развитие комьюнити, он моментально начинает анализировать, куда и на что именно уходят его средства.
И важно, конечно же, показать, что у вас есть какая-то метрика успешности. В случае техбренда метрикой успешности будет количество нанятых специалистов, которые уже на собеседовании сказали, что слышали о вашем бренде. Если вы можете относительно быстро закрыть серьёзную позицию, то это уже показатель. То есть, условно говоря, техлида найти за какое-то обозримое будущее, не за три года, а хотя бы там за пару месяцев. Это, может быть, я утрирую, конечно. Вот, так что строим метрику, показываем бизнесу, объясняем.
Дмитрий Алиев, Райффайзен Банк: Команд много, и везде разные оунеры. Кто-то действительно говорит: «Зачем это всё, какие-то комьюнити?» Ведь действительно формально нигде не сказано, что они должны отдавать сотрудников под задачи комьюнити. А некоторые наоборот сами к нам отправляют людей: «Пусть они у вас выступают, пусть развиваются».
Чтобы замотивировать бизнес отпускать к нам людей, мы объясняем, что мы можем дать, показываем метрики. Еще работает такая штука: показать стратегию развития. Например, перед тем, как сообщество собралось, как мы уже говорили, надо определить цели — зачем это всё, что мы делаем. Дальше их нужно обкатать внутри комьюнити и потом уже прийти, защитить эту стратегию в том числе перед бизнесом, чтобы он тоже понимал, зачем это ему. После этого вопросов обычно больше не возникает.