Вопрос децентрализации HR
Некоторые компании радикально пересматривают роль HR-департамента, передавая основные функции управления персоналом непосредственно бизнес-подразделениям и руководителям. В таких моделях централизованный HR-отдел сохраняется, но выполняет лишь технические или сервисные задачи (оформление сотрудников, администрирование систем, первичный найм). В то же время оценка, развитие, мотивация и коммуникации переходят к линейным менеджерам и самим командам.
Ниже приведены аналитические обзоры компаний, успешно внедривших подобную модель.
Haier (Китай, производство бытовой техники)
О компании: Haier — мировой лидер в производстве бытовой техники (около 100 тыс. сотрудников). В середине 2010-х CEO Чжан Жуйминь инициировал трансформацию по модели предпринимательских микрокоманд (Rendanheyi).
Распределение HR-функций:
Упразднена иерархия, расформировано 12 000 позиций менеджеров среднего звена
Компания поделена на микропредприятия, действующие как стартапы
Централизованный HR сокращён с 860 до 11 сотрудников
HR обеспечивает платформу сервисов: ИТ, оформление, общие политики
Управление персоналом на стороне команд
Результаты:
Рост инициативы и предпринимательского духа
Ускорение адаптации и развития
Двузначные темпы роста выручки
Buurtzorg (Нидерланды, патронажная медицинская служба)
О компании: Buurtzorg — медсестринская служба (10 000+ сотрудников), оказывающая патронажную помощь на дому. Модель — самоуправляемые команды без менеджеров.
Распределение HR-функций:
900 автономных команд (по 10–12 человек) решают все кадровые вопросы
Отсутствие HR-отдела и менеджеров
20–25 коучей оказывают поддержку командам
Центральный офис (50 чел.) выполняет только административные функции
Результаты:
Удовлетворенность пациентов выше на 30%
Эффективность труда на 50–67% выше
Высокая вовлеченность и низкая текучесть
«ВкусВилл» (Россия, розничная торговля)
О компании: Сеть здорового питания с моделью самоуправления и клиентократии. Более 2000 сотрудников, активный рост.
Распределение HR-функций:
Нет HR-директора и классического HR-отдела
Ответственность за персонал у линейных руководителей
Подразделения сами нанимают, адаптируют и оценивают сотрудников
Центральная команда HT (Human Talents) занимается привлечением и первичным отбором
Формальные KPI заменены системой "обещаний"
Результаты:
Рост сети с выручкой 5,6 млрд руб. за 7 лет
Повышение мотивации сотрудников
Быстрое масштабирование и низкий уровень бюрократии
Zappos (США, интернет-ритейл)
О компании: Онлайн-магазин обуви и одежды (~1500 сотрудников). С 2014 г. внедрена холакратия — модель без формальных менеджеров.
Распределение HR-функций:
HR трансформирован в People Operations
Отказ от формальной оценки эффективности и грейдов
Самоорганизующиеся команды нанимают и обучают сотрудников
HR — это сервис для поддержки роста и счастья сотрудников
Результаты:
Уход 18% сотрудников в переходный период
Рост гибкости и вовлечённости оставшихся
HR фокусируется на пользе для сотрудника
Semco (Бразилия, промышленность)
О компании: Конгломерат в машиностроении и услугах. С 1980-х годов — эксперименты с самоуправлением.
Распределение HR-функций:
Сотрудники сами определяют график и выбирают руководителей
Прозрачные доходы и участие в прибыли
HR-функции распределены среди сотрудников
Центральная администрация минимальна
Результаты:
Многократный рост выручки
Высокая лояльность и инициатива
Эффективность без традиционного контроля
Выводы: HR как платформа, а не как контролер
Ключевые элементы успешной децентрализации HR:
Доверие и культура открытости
Делегирование ответственности «на линию»
HR как сервис и инфраструктура, а не центр власти
Такой подход возможен при зрелых процессах и высоком уровне самоорганизации. Он ускоряет принятие решений, повышает вовлечённость и может сопровождаться ростом бизнес-результатов.
Источники
McKinsey Quarterly (2021)
Corporate Rebels (2024)
PROBUSINESS (Buurtzorg)
HR Helpline (2021)
neoHR (2017)
Huntflow Media (2025)
РБК (2016)
LinkedIn Pulse (2016)
Business Insider (2016)
Businessman.ua (2016)
Деловой мир (2012)