Вы совершенно правы. Пассионарий идет к своей цели. Если компания такого человека распознает, то может интегрировать его цели с целями компании и тогда получит лояльного пассионария. Хороший кейс показан в моем любимом сериале «Лучше звоните Солу». Если смотрели, то пример будет понятен: Майка завербовал Густаво Фринг. Ну как завербовал – рассказал о своих смыслах и принципах. В результате получил верного соратника.
В среде корпоративных бизнес-тренеров одно время ходила шутка. Представитель бизнеса говорит: если мы их обучим, то они повысят квалификацию и уйдут.
На что бизнес-тренер отвечает: а если не обучите, то они с текущей квалификацией, которая вас не устраивает, останутся у вас.
Думаю, что бояться увольнения сильных сотрудников не стоит. Стоит выстраивать систему развития и роста (кузницу кадров) тогда потенциальные увольнения не будут пугать – есть резерв. Да и в месте, где не боятся сильных сотрудников и есть среда для роста, единомышленники и смысл – хочется работать.
Да, практики, которые могут повысить уровень вовлеченности сотрудника есть. Важный момент – эти практики создаю среду, в которой сотруднику легче стать вовлеченным, но не гарантируют вовлеченность.
В целом эти практики также можно разделить на три уровня: нецелевой расход энергии, привлечение способностей, смысл.
1. Смысл:
А) явно сформулированная миссия компания. Понятный ответ на вопрос: что мы делаем и кому от этого хорошо. Понятное позиционирование, сформулированные ценности, не формальная, а реальная приверженность компании своей миссии – дает больше смысла и сотрудникам.
Б) понятная карьерная лестница, система грейдов, чтобы сотрудник наглядно видел свои перспективы роста. Как вертикального, так и горизонтального.
2. Привлечение способностей. Организовать в компании возможность выхода за пределы основной должностной инструкции: хотя бы раз в месяц возможность поработать в соседнем подразделении, прикоснуться с параллельным функциям – другие роли помогут задействовать неиспользуемые возможности, есть вероятность что сотрудник откроет в себе способность и к другим ролям. Идея в том, чтобы обеспечить сотрудникам возможность пробовать разные роли, должности.
3. Протесты: здесь вижу как минимум две линии:
А) корпоративный психолог либо софинансирование психотерапии работодателем. Рекомендую КПТ терапию. Это то, что поможет снизить уровень протестов у сотрудников.
Б) Повышение качества менеджмента. Мне очень нравится модель ситуационное руководство (в сети есть). В ней выделяются 4 стиля управления. В идеале в работе у управленца в активе должны быть все 4 стиля. На практике большинство используют 1-2. Это рождает «болезни» коллективов. Наверное, напишу об этом отдельную статью. Но идея такая, если менеджер уместно использует 4 стиля руководства, то сотруднику всегда понятно, что делать, при этом он растет профессионально. К руководителю уважение, избыточный стресс снижается.
Так же рекомендую к прочтению мою книгу: Хороший ход. Деятельностная модель счастья.
Ну и у нас есть тренинг для сотрудников, который направлен на повышение вовлеченности работая во всех трех ключах, которые описаны в статье.
Спасибо. Помогите понять, где вы увидели идеализм в этой статье? Здесь же не сказано: всем, всегда и везде. Всем не нужно, а кому-то этот инструментарий может здорово помочь.
Спасибо за оригинальный комментарий. В целом, явление, которое вы описали также существует. Только носит другие названия: кумовство, паразитизм, коррупционные схемы и т.д. Если явление слишком процветает, то организация - донор умирает.
Согласен с вами. Не всем и не везде нужны такие сотрудники. Пассионарий, который не согласует свое виденье с организацией ( в момент, когда его деятельность уже заметна в масштабе организации) это уже фанатик и, конечно, же подлежит увольнению.
Спасибо за содержательный комментарий. Вы правы, теория пассионарности - не стала научной. В статье я предлагаю по сути психотерапевтические методы, а психотерапия - это тоже околонаучное знание. По мне, здесь работает тезис "Практика - критерий истины" - если работает, так ли важно наука это или нет. Когда-то научным знанием было то, что земля стоит на трех китах и черепахе, а сомневающихся ждал печальный финал.
Да, для руководителей эффект есть. Из моего опыта, как минимум, происходят 2 вещи а) легче принимать управленческие решения, связанные с людьми. б) при общении появляется гибкость в постановке задач. Без спец подготовки, обычно, руководитель ставит задачи как себе (всем одинаково), после обучение начинает учитывать психотип сотрудника.
Вы совершенно правы. Пассионарий идет к своей цели. Если компания такого человека распознает, то может интегрировать его цели с целями компании и тогда получит лояльного пассионария. Хороший кейс показан в моем любимом сериале «Лучше звоните Солу». Если смотрели, то пример будет понятен: Майка завербовал Густаво Фринг. Ну как завербовал – рассказал о своих смыслах и принципах. В результате получил верного соратника.
В среде корпоративных бизнес-тренеров одно время ходила шутка. Представитель бизнеса говорит: если мы их обучим, то они повысят квалификацию и уйдут.
На что бизнес-тренер отвечает: а если не обучите, то они с текущей квалификацией, которая вас не устраивает, останутся у вас.
Думаю, что бояться увольнения сильных сотрудников не стоит. Стоит выстраивать систему развития и роста (кузницу кадров) тогда потенциальные увольнения не будут пугать – есть резерв. Да и в месте, где не боятся сильных сотрудников и есть среда для роста, единомышленники и смысл – хочется работать.
Да, практики, которые могут повысить уровень вовлеченности сотрудника есть. Важный момент – эти практики создаю среду, в которой сотруднику легче стать вовлеченным, но не гарантируют вовлеченность.
В целом эти практики также можно разделить на три уровня: нецелевой расход энергии, привлечение способностей, смысл.
1. Смысл:
А) явно сформулированная миссия компания. Понятный ответ на вопрос: что мы делаем и кому от этого хорошо. Понятное позиционирование, сформулированные ценности, не формальная, а реальная приверженность компании своей миссии – дает больше смысла и сотрудникам.
Б) понятная карьерная лестница, система грейдов, чтобы сотрудник наглядно видел свои перспективы роста. Как вертикального, так и горизонтального.
2. Привлечение способностей. Организовать в компании возможность выхода за пределы основной должностной инструкции: хотя бы раз в месяц возможность поработать в соседнем подразделении, прикоснуться с параллельным функциям – другие роли помогут задействовать неиспользуемые возможности, есть вероятность что сотрудник откроет в себе способность и к другим ролям. Идея в том, чтобы обеспечить сотрудникам возможность пробовать разные роли, должности.
3. Протесты: здесь вижу как минимум две линии:
А) корпоративный психолог либо софинансирование психотерапии работодателем. Рекомендую КПТ терапию. Это то, что поможет снизить уровень протестов у сотрудников.
Б) Повышение качества менеджмента. Мне очень нравится модель ситуационное руководство (в сети есть). В ней выделяются 4 стиля управления. В идеале в работе у управленца в активе должны быть все 4 стиля. На практике большинство используют 1-2. Это рождает «болезни» коллективов. Наверное, напишу об этом отдельную статью. Но идея такая, если менеджер уместно использует 4 стиля руководства, то сотруднику всегда понятно, что делать, при этом он растет профессионально. К руководителю уважение, избыточный стресс снижается.
Так же рекомендую к прочтению мою книгу: Хороший ход. Деятельностная модель счастья.
Ну и у нас есть тренинг для сотрудников, который направлен на повышение вовлеченности работая во всех трех ключах, которые описаны в статье.
Спасибо. Помогите понять, где вы увидели идеализм в этой статье? Здесь же не сказано: всем, всегда и везде. Всем не нужно, а кому-то этот инструментарий может здорово помочь.
Спасибо за оригинальный комментарий. В целом, явление, которое вы описали также существует. Только носит другие названия: кумовство, паразитизм, коррупционные схемы и т.д. Если явление слишком процветает, то организация - донор умирает.
Согласен с вами. Не всем и не везде нужны такие сотрудники. Пассионарий, который не согласует свое виденье с организацией ( в момент, когда его деятельность уже заметна в масштабе организации) это уже фанатик и, конечно, же подлежит увольнению.
Спасибо за содержательный комментарий. Вы правы, теория пассионарности - не стала научной. В статье я предлагаю по сути психотерапевтические методы, а психотерапия - это тоже околонаучное знание. По мне, здесь работает тезис "Практика - критерий истины" - если работает, так ли важно наука это или нет. Когда-то научным знанием было то, что земля стоит на трех китах и черепахе, а сомневающихся ждал печальный финал.
Да, когда усталость, нехватка времени, стресс - чаще всего принимаются решения с наименьшим сопротивлением.
Да, для руководителей эффект есть. Из моего опыта, как минимум, происходят 2 вещи а) легче принимать управленческие решения, связанные с людьми. б) при общении появляется гибкость в постановке задач. Без спец подготовки, обычно, руководитель ставит задачи как себе (всем одинаково), после обучение начинает учитывать психотип сотрудника.