@justsuvorov В этой статье делал акцент только на вертикальном росте, так как он, пожалуй, единственный способен дать наибольший мультипликативный эффект в росте дохода. Но и риски от вертикальной карьеры много больше - хотя бы в плане затраченного времени.
Вариант смены деятельности с походом в новые, сложные и "дорогие" области потребует намного меньше времени. Потратить год на переобучение и попробовать себя в новой деятельности далеко не то же самое, что и отсидеть в карьере несколько лет.
Поэтому я с вами всеми руками "за" такой вариант в том числе. По сути, то же самое проявление гибкости и способности переучиваться. Уйти, попробовать, понять, и если талант со способностями совпадут, то развиваться в новой стезе. Надо лишь копать в том направлении, где получается и где бабки водятся. Жаль, частенько способности не совпадают с тем, где платят золотые горы :)
@beasty4ever Спасибо вам за комментарий. Я понял вашу картину мира - помню этот график из книги Адизеса. Действительно, можно проследить путь развития владельца бизнеса и построить свой трек по образу и подобию: строя "свой бизнес в бизнесе". Впечатляет, что вам удалось построить карьерный трек, скопировав и построив свою стратегию на базе его моделей жизненного цикла организаций в США, без учета корпоративных особенностей страны, где вы живете.
Для меня его методики как советы любого консультанта: "я не пробовал, но я много про это думал и читал", может поэтому я не отнёсся достаточно внимательно к идее применить его методики на таком масштабном треке. В общем, перечитаю. Поэтому я полагался в статье на свои наблюдения и опыт продвижения знакомых топ-менеджеров.
* * *
И пара комментов на ваши мысли:
Мысль №1:
погружение в техническую составляющую до добра не доводит.
О да, тут мы с вами и вправду не сойдемся :) Я допускаю, что у вас опыт работы в крупных компаниях с штатом от 1000 человек и выше, в которых благодаря бюджетам и размерам вполне себе реализуема стратегия: найди для проекта исполнителей, а сам иди искать новые проекты, заранее продумав на кого спихнуть риски. Я же работал и буду работать в более мелких организациях, где критериями эффективности являются рентабельность и результат, а каждый клиент на вес золота. Насмотренность у меня сформирована как раз на базе средних компаний до 500 человек, работающих на потребительский рынок.
Да, в средних и малых компаниях на C-level возможности много меньше, но зато трек по времени может быть короче и навыки управления, основанные на рентабельности и результате пригодятся всюду. А в тех же условных Газпроме, Siemens, NXP подходы управления на верхах применимы только к таким же гигантам.
Мысль №2
Если вы хорошо в этом разбираетесь вы будете сидеть в тим-тех лида постоянно, так как найти вам замену очень дорого для компании.
Именно так, вы правы. Менеджмент будет сопротивляться таким изменениям, если только не настанет кризис и дефицит управленцев. Как я отметил в статье на шаге №3 в речи, обращенной к менеджменту: Я понимаю, что это потребует времени и ресурсов на испытательный срок и поиск сотрудника мне на замену.
То есть, чтобы выбиться из простых разработчиков требуется проактивная позиция. Такая же проактивная позиция требуется, чтобы переходить на каждый новый уровень. И не вам должны найти замену, а вы должны эту замену подготовить и тем самым использовать это в переговорах о повышении. Да, могут упереться, но никто не мешает поменять компанию и попробовать на новом месте.
Мысль №3
руководствуясь вашим подходом вы просто будете превращаться в решателя любых инженерных проблем и вас в этой роли и будут использовать. обычно от тех навыков стараются избавится уже на первой ступеньки тимлида (не решать самому, не погружаться в проблему, а делегировать контролировать, мотивировать что бы не вы придумывали решение а вам его приносили и от вас был только апрув).
Вот убейте, не вижу, где я такое писал :) Наоборот, уже будучи проджектом надо заречься влиять на процесс разработки и глушить в себе перфекционизм. Ведь руководитель - это совершенно другая роль и mindset. Причем вы мне приписываете эти мысли уже второй раз, фиксируя на них свое внимание, и пропуская все остальное. Я писал, что если разбираться в технике вопроса, то можно существенно снизить риски управления на уровне линейного менеджера и быть способным настраивать и оптимизировать эффективно процессы на уровне COO и CTO.
И еще не пойму, отчего у вас сквозит пассивная позиция, что вы не являетесь субъектом: будут использовать, найти вам замену. Без проактивной позиции, даже из позиции разраба не поднимут.
@beasty4ever В первую очередь, давайте останемся коллегами и будем избегать поспешных оценочных выводов с ярлыками, допущенных в последнем абзаце? Для меня важно познакомиться с вашим мнением и услышать вас - стиль же вашего последнего абзаца этому желанию не способствует.
Тем не менее, искренне спасибо вам за то, что написали такой объемный комментарий. Я это действительно ценю, так как картина мира каждого из нас может нас дополнять.
Ваш комментарий касательно каждого пункта создает впечатление, что у вас есть более эффективная стратегия. Можете поделиться вашим представлением/опытом/насмотренностью? Как на ваш взгляд выглядит список шагов и личностных качеств для эффективной карьеры?
Закрывать один проект за другим для карьеры наверх недостаточно от слова совсем. Тема для меня важна и может быть полезна для читателей, так как поможет не потратить время на карьеру впустую. Буду признателен за ваши мысли.
* * * При этом не оставлю без ответа ваши комментарии, так как список сформирован на моей насмотренности и каждая строчка подкреплена чужими ошибками и опытом.
Стоит в начале отметить, что мне довелось наблюдать за C-level не только в госкомпаниях РФ, но и в частной компании РФ, а также компаниях США и Германии, работающих на международный рынок. Критерии эффективности отличаются у каждого, но есть и много пересекающихся моментов. На этих пересечениях основана моя картина мира.
Мысль №1:
Уже на уровне отдела(департамента) это делать не нужно и даже вредно. Нужно знать не как решить проблему, а того кто может её решить с минимальными издержками, и обеспечит подстраховку на случай бас фактора.
Абсолютно согласен. Уже на уровне руководителя проекта надо задаваться исключительно вопросом Кто сделает?, а не Как сделать?. Очень вредно при управлении проектом погружаться в работу разработчиков с целью контроля качества. Надо заниматься своими задачами менеджера, а контроль качества делегировать синьору, кросс-чеку в команде, привлекая эксперта с другого проекта. Иначе ничего не сможешь делегировать, голова взорвется от деталей или измучаешь всех перфекционизмом. Поэтому мне очень нравится опыт управления проектами, где у меня не было тех.бэкграунда. При этом тут речь идет о погружении в детали с целью контроля качества.
А вот погружаться в детали с целью понимания процессов разработки приносит кучу преимуществ и снижает вероятность наступления рисков:
Менеджеры без понимания продукта компании и процессов разработки проигрывают конкуренцию тем, кто в деталях разбирается - тем самым до C-level тяжелее дойти.
Менеджеры без понимания продукта компании и процессов разработки могут быть легко обмануты, если их не будет сопровождать отзывчивый и ответственный эксперт - обман повлечет за собой сорванный проект - тем самым до C-level тяжелее дойти.
В компаниях, где мне очень нравилось, СTO или COO всегда комплексно разбирались в цикле разработки продукта. Благодаря этому выстраивали и оптимизировали процессы. Более того, развивались дальше и сами первыми осваивали и внедряли новые технологии. С такими CTO и СOO важно также комплексно разбираться, чтобы эффективно выполнять задачи, предлагать улучшения - тем самым до C-level легче дойти. Да, бывали и такие, кто не разбирается. Только вот у неразбирающихся все через одно место и сотрудничество с такими - мука. В компаниях с неразбирающимся CTO я не хочу развиваться и расти - да и дела там всегда не очень.
Для меня не предоставляет сложности выучить продукт компании или освоиться в новом стеке. Мне позволяет это образование робототехника, опыт работы конструктором, электронщиком и программистом. Мне помогает в этом моя любознательность и любопытство. Мне не трудно разобраться и не стыдно попросить разжевать, почему та или иная библиотека лучше или хуже, как можно увеличить пропускную способность или какие риски есть у той или иной конструкции.
Своим погружением я не говорю разработчику, что делать. Благодаря погружению я могу более точно определить темп спринта, сделать оценку, увидеть косяк при релизе - production management, принять участие в техническом созвоне с клиентом и обсудить статус с разбирающимся CTO, Product Owner - client management, не дать себя обмануть - team management. Разумеется, погружением я занимаюсь после всех управленческих задач.
Да, это погружение требует времени. Но это инвестиция.
Мысль №2:
Место в С-level будет его, а вы будете на ступеньку ниже. А так как он занял это место вам оно не светит. Возможно уже никогда. 😀
Каждому по способностям, как говорится. Если есть талант, способности, чуйка, то беги впереди толпы. Если не добираешь в моменте, то помоги более способному осуществить его мечту, стань паровозиком. По пути наберешься опыта за его счет и прорвешься быстрее остальных.
На задворках вершины уже решать. Если потребности будут больше, чем "куратор" может дать, то никто не мешает поменять компанию. Еще я наблюдал достаточно часто ротацию и перестановки - в позиции "заместителя" безопаснее выжидать.
Мысль №3:
С таким подходом дальше тим лида не уедете, в остальных подразделениях вас ненавидят. 😀
Тут я затронул кейс с компаниями от 500 человек, где появляются ветвления на сектора и отделы в рамках одного направления. Речь идет не об отделе документоведения, где сидят от звонка до звонка и лишь бы их не трогали. Речь идет об отделе разработчиков. Никому не нравится работать в отстающем отделе, хуже того, в отделе под страхом расформирования. Если вытащить из болота, будут только счастливы и безмерно лояльны.
Мысль №4:
Если спросят, по мнению топов у вас в вашем болоте этого стратегического видения быть не должно(нет того доступа к информации что бы оно сформировалось), и нет смысла тратить свое драгоценное время чтобы им интересоваться(час топа стоит очень дорого).
Вы абсолютно правы, топы вообще про вас знать не хотят. И никто не будет вами интересоваться. Это ваша задача поймать топа, уединиться с ним, чтобы высказать ему свое мнение или просьбу. Или на общем совещании или собрании взять слово, когда пролам дается возможность с топом поговорить.
Это может быть стратегическое видение, могут быть предложения по оптимизации процессов. Чем больше прибыли увеличить/чем сильнее сократить издержки поможет предложение, тем оно будет ценнее.
Главное, заготовить эти мысли и слова. И если они будут действительно стоящим, их оценят и рассмотрят. Если не будут стоящими, просто запомнят за проактивность. Тем самым вырастут шансы на ускоренный рост до C-level.
Мысль №5.
Как вы завуалировали термин "лизать ж...у", я сразу и не догадался. 😀
Понимаю ваше отношение к лояльности. Искренне понимаю вас, потому что сам работал в компаниях, где лояльность - это лизать ж..у и ходить на задних лапках в ущерб здравому смыслу, прибыли и эффективности.
Природа лояльности везде одинакова - подстраиваться под требования и ценности, соблюдать верность и не критиковать. Весь нюанс в этих самых требованиях и ценностях.
Мне повезло работать под руководством начальников и COO, которые ценили автономность, комплексный подход и саморазвитие. Которых воротило от того, что приходишь с проблемой без предложений или пытаешься делегировать им принятие решения по своему проекту. Приходилось подстраиваться под их ценности с превеликим удовольствием :)
Желаю вам найти компанию с таким менеджментом и в ней расти.
В данный момент разрабатываю NB-IoT устройство и использую M2M SIM от МТС. По согласованному ТЗ мне требуется ловить три бенда B3, B8, B20, причем ловить устройство должно не только в Санкт-Петербурге и Москве, а по всей России.
На данном этапе тестим устройство в Питере и в Ижевске. Хочу сказать, что с покрытием NB-IoT сети все плохо. На этапе отладки в Питере ловили максимум два разных бэнда в разных частях города, в Ижевске всего один.
Подумали, у нас руки растут не из того места и антенная часть хромает. Для проверки купили специализированный NB-IoT тестер от МТС. К нашему удивлению тестер от МТС показал то же отсутствие нужных нам бэндов.
И сейчас мы мечемся в непонятках. Думаем, что причины могут быть две: 1) Возможно у самого тестера антенна слабая и у нас есть надежда, что покрытие все-таки есть. В этом случае думаем над усилительными трактами и дизайном антенны. 2) Либо NB-IoT покрытие ограниченное. Например, мало установлено базовых станций или у этих станций ограниченная пропускная способность. Либо просто развернули один бэнд на всю страну, а про остальные не парились.
Надеюсь этим комментарием привлечь как можно больше специалистов от МТС, чтобы получить ответ на вопрос: Что у вас там с бэндами? Может объем устройств и вырастет на 46% в следующем году, но стране пользе никакой, если этот объем будет на одном бэнде и в трех городах. Очень хочется услышать ответ от МТС.
Также интересно послушать мнения и познакомиться с коллегами-инженерами, кто сможет помочь и поделиться опытом.
Спасибо за ваш анализ. Очень круто, много ностальгии нахлынуло. Много лет назад на фрилансе, будучи студентом, взял проект для разработки микронаушника с костной проводимостью с условием размещения его на зубах.
Изделие требовалось предпринимателю для его сотрудников на производстве с целью повышения уровня безопасности во время коммуникаций. На производстве очень шумно, а наушники классические нельзя, потому что для безопасности сотрудники должны слушать окр.среду. Кроме того, сотрудники ходили в спец.костюмах и касках, поэтому классические спортивные наушники с костной проводимостью не катили. Вот он и захотел ноу-хау. А я был студентом, все было интересно, готов был обменивать время на компетенции.
Для передачи сигнала использовал магнитную петлю - купил для освоения принципа передачи на али "скрытые-наушники" на магнитной петле, дешевые и простые. Если интересно будет, проект передатчика на гите: https://github.com/vpodlesnyi/WirelessEarBuds. Плата требовала доработок и я не помню, вносил ли я фиксы, но звук на микронаушник с телефона я в итоге передал. Передатчик делал для увеличения передаваемой мощности.
Для вибраций использовал пьезоэлектрик, использовал обратный пьезоэффект. Для изучения вариков пьезоэлектриков купил и разобрал спортивные наушники на костной проводимости. Использовал один из них.
Для распространения вибраций по зубу выбрал технологию установки коронки на зуб.
Сделал большой стенд, модель зуба размером с кулак, обмотал его катушкой, нацепил металлическое покрытие, сердечник даже впихнул, разместил, в итоге что-то завибрировало...но очень долго возился, толкового звучания не получил. Не хватило знаний, помощь и консультации брал у всех кого знал, но хотя бы на уровне стенда до конца проект не довел. А дальше вообще тьма. Надо же было потом всю эту конструкцию уменьшать в х100 раз :)
С заказчиком простились друзьями, я ему отсылал все фотографии процесса и взял деньги только за материалы.
Информация
В рейтинге
Не участвует
Откуда
Польша
Зарегистрирован
Активность
Специализация
Инженер встраиваемых систем, Инженер электронных устройств
@justsuvorov В этой статье делал акцент только на вертикальном росте, так как он, пожалуй, единственный способен дать наибольший мультипликативный эффект в росте дохода. Но и риски от вертикальной карьеры много больше - хотя бы в плане затраченного времени.
Вариант смены деятельности с походом в новые, сложные и "дорогие" области потребует намного меньше времени. Потратить год на переобучение и попробовать себя в новой деятельности далеко не то же самое, что и отсидеть в карьере несколько лет.
Поэтому я с вами всеми руками "за" такой вариант в том числе. По сути, то же самое проявление гибкости и способности переучиваться. Уйти, попробовать, понять, и если талант со способностями совпадут, то развиваться в новой стезе. Надо лишь копать в том направлении, где получается и где бабки водятся. Жаль, частенько способности не совпадают с тем, где платят золотые горы :)
@beasty4ever Спасибо за ваши мысли. Интересно будет с вами пообщаться. Напишу вам, только позже.
@beasty4ever Спасибо вам за комментарий. Я понял вашу картину мира - помню этот график из книги Адизеса. Действительно, можно проследить путь развития владельца бизнеса и построить свой трек по образу и подобию: строя "свой бизнес в бизнесе". Впечатляет, что вам удалось построить карьерный трек, скопировав и построив свою стратегию на базе его моделей жизненного цикла организаций в США, без учета корпоративных особенностей страны, где вы живете.
Для меня его методики как советы любого консультанта: "я не пробовал, но я много про это думал и читал", может поэтому я не отнёсся достаточно внимательно к идее применить его методики на таком масштабном треке. В общем, перечитаю. Поэтому я полагался в статье на свои наблюдения и опыт продвижения знакомых топ-менеджеров.
* * *
И пара комментов на ваши мысли:
Мысль №1:
О да, тут мы с вами и вправду не сойдемся :) Я допускаю, что у вас опыт работы в крупных компаниях с штатом от 1000 человек и выше, в которых благодаря бюджетам и размерам вполне себе реализуема стратегия: найди для проекта исполнителей, а сам иди искать новые проекты, заранее продумав на кого спихнуть риски. Я же работал и буду работать в более мелких организациях, где критериями эффективности являются рентабельность и результат, а каждый клиент на вес золота. Насмотренность у меня сформирована как раз на базе средних компаний до 500 человек, работающих на потребительский рынок.
Да, в средних и малых компаниях на C-level возможности много меньше, но зато трек по времени может быть короче и навыки управления, основанные на рентабельности и результате пригодятся всюду. А в тех же условных Газпроме, Siemens, NXP подходы управления на верхах применимы только к таким же гигантам.
Мысль №2
Именно так, вы правы. Менеджмент будет сопротивляться таким изменениям, если только не настанет кризис и дефицит управленцев. Как я отметил в статье на шаге №3 в речи, обращенной к менеджменту: Я понимаю, что это потребует времени и ресурсов на испытательный срок и поиск сотрудника мне на замену.
То есть, чтобы выбиться из простых разработчиков требуется проактивная позиция. Такая же проактивная позиция требуется, чтобы переходить на каждый новый уровень. И не вам должны найти замену, а вы должны эту замену подготовить и тем самым использовать это в переговорах о повышении. Да, могут упереться, но никто не мешает поменять компанию и попробовать на новом месте.
Мысль №3
Вот убейте, не вижу, где я такое писал :) Наоборот, уже будучи проджектом надо заречься влиять на процесс разработки и глушить в себе перфекционизм. Ведь руководитель - это совершенно другая роль и mindset. Причем вы мне приписываете эти мысли уже второй раз, фиксируя на них свое внимание, и пропуская все остальное. Я писал, что если разбираться в технике вопроса, то можно существенно снизить риски управления на уровне линейного менеджера и быть способным настраивать и оптимизировать эффективно процессы на уровне COO и CTO.
И еще не пойму, отчего у вас сквозит пассивная позиция, что вы не являетесь субъектом: будут использовать, найти вам замену. Без проактивной позиции, даже из позиции разраба не поднимут.
@beasty4ever В первую очередь, давайте останемся коллегами и будем избегать поспешных оценочных выводов с ярлыками, допущенных в последнем абзаце? Для меня важно познакомиться с вашим мнением и услышать вас - стиль же вашего последнего абзаца этому желанию не способствует.
Тем не менее, искренне спасибо вам за то, что написали такой объемный комментарий. Я это действительно ценю, так как картина мира каждого из нас может нас дополнять.
Ваш комментарий касательно каждого пункта создает впечатление, что у вас есть более эффективная стратегия. Можете поделиться вашим представлением/опытом/насмотренностью? Как на ваш взгляд выглядит список шагов и личностных качеств для эффективной карьеры?
Закрывать один проект за другим для карьеры наверх недостаточно от слова совсем. Тема для меня важна и может быть полезна для читателей, так как поможет не потратить время на карьеру впустую. Буду признателен за ваши мысли.
* * *
При этом не оставлю без ответа ваши комментарии, так как список сформирован на моей насмотренности и каждая строчка подкреплена чужими ошибками и опытом.
Стоит в начале отметить, что мне довелось наблюдать за C-level не только в госкомпаниях РФ, но и в частной компании РФ, а также компаниях США и Германии, работающих на международный рынок. Критерии эффективности отличаются у каждого, но есть и много пересекающихся моментов. На этих пересечениях основана моя картина мира.
Мысль №1:
Абсолютно согласен. Уже на уровне руководителя проекта надо задаваться исключительно вопросом Кто сделает?, а не Как сделать?. Очень вредно при управлении проектом погружаться в работу разработчиков с целью контроля качества. Надо заниматься своими задачами менеджера, а контроль качества делегировать синьору, кросс-чеку в команде, привлекая эксперта с другого проекта. Иначе ничего не сможешь делегировать, голова взорвется от деталей или измучаешь всех перфекционизмом. Поэтому мне очень нравится опыт управления проектами, где у меня не было тех.бэкграунда. При этом тут речь идет о погружении в детали с целью контроля качества.
А вот погружаться в детали с целью понимания процессов разработки приносит кучу преимуществ и снижает вероятность наступления рисков:
Менеджеры без понимания продукта компании и процессов разработки проигрывают конкуренцию тем, кто в деталях разбирается - тем самым до C-level тяжелее дойти.
Менеджеры без понимания продукта компании и процессов разработки могут быть легко обмануты, если их не будет сопровождать отзывчивый и ответственный эксперт - обман повлечет за собой сорванный проект - тем самым до C-level тяжелее дойти.
В компаниях, где мне очень нравилось, СTO или COO всегда комплексно разбирались в цикле разработки продукта. Благодаря этому выстраивали и оптимизировали процессы. Более того, развивались дальше и сами первыми осваивали и внедряли новые технологии. С такими CTO и СOO важно также комплексно разбираться, чтобы эффективно выполнять задачи, предлагать улучшения - тем самым до C-level легче дойти.
Да, бывали и такие, кто не разбирается. Только вот у неразбирающихся все через одно место и сотрудничество с такими - мука. В компаниях с неразбирающимся CTO я не хочу развиваться и расти - да и дела там всегда не очень.
Для меня не предоставляет сложности выучить продукт компании или освоиться в новом стеке. Мне позволяет это образование робототехника, опыт работы конструктором, электронщиком и программистом. Мне помогает в этом моя любознательность и любопытство. Мне не трудно разобраться и не стыдно попросить разжевать, почему та или иная библиотека лучше или хуже, как можно увеличить пропускную способность или какие риски есть у той или иной конструкции.
Своим погружением я не говорю разработчику, что делать. Благодаря погружению я могу более точно определить темп спринта, сделать оценку, увидеть косяк при релизе - production management, принять участие в техническом созвоне с клиентом и обсудить статус с разбирающимся CTO, Product Owner - client management, не дать себя обмануть - team management. Разумеется, погружением я занимаюсь после всех управленческих задач.
Да, это погружение требует времени. Но это инвестиция.
Мысль №2:
Каждому по способностям, как говорится. Если есть талант, способности, чуйка, то беги впереди толпы. Если не добираешь в моменте, то помоги более способному осуществить его мечту, стань паровозиком. По пути наберешься опыта за его счет и прорвешься быстрее остальных.
На задворках вершины уже решать. Если потребности будут больше, чем "куратор" может дать, то никто не мешает поменять компанию. Еще я наблюдал достаточно часто ротацию и перестановки - в позиции "заместителя" безопаснее выжидать.
Мысль №3:
Тут я затронул кейс с компаниями от 500 человек, где появляются ветвления на сектора и отделы в рамках одного направления.
Речь идет не об отделе документоведения, где сидят от звонка до звонка и лишь бы их не трогали. Речь идет об отделе разработчиков. Никому не нравится работать в отстающем отделе, хуже того, в отделе под страхом расформирования. Если вытащить из болота, будут только счастливы и безмерно лояльны.
Мысль №4:
Вы абсолютно правы, топы вообще про вас знать не хотят. И никто не будет вами интересоваться. Это ваша задача поймать топа, уединиться с ним, чтобы высказать ему свое мнение или просьбу. Или на общем совещании или собрании взять слово, когда пролам дается возможность с топом поговорить.
Это может быть стратегическое видение, могут быть предложения по оптимизации процессов. Чем больше прибыли увеличить/чем сильнее сократить издержки поможет предложение, тем оно будет ценнее.
Главное, заготовить эти мысли и слова. И если они будут действительно стоящим, их оценят и рассмотрят. Если не будут стоящими, просто запомнят за проактивность. Тем самым вырастут шансы на ускоренный рост до C-level.
Мысль №5.
Понимаю ваше отношение к лояльности. Искренне понимаю вас, потому что сам работал в компаниях, где лояльность - это лизать ж..у и ходить на задних лапках в ущерб здравому смыслу, прибыли и эффективности.
Природа лояльности везде одинакова - подстраиваться под требования и ценности, соблюдать верность и не критиковать. Весь нюанс в этих самых требованиях и ценностях.
Мне повезло работать под руководством начальников и COO, которые ценили автономность, комплексный подход и саморазвитие. Которых воротило от того, что приходишь с проблемой без предложений или пытаешься делегировать им принятие решения по своему проекту. Приходилось подстраиваться под их ценности с превеликим удовольствием :)
Желаю вам найти компанию с таким менеджментом и в ней расти.
В данный момент разрабатываю NB-IoT устройство и использую M2M SIM от МТС. По согласованному ТЗ мне требуется ловить три бенда B3, B8, B20, причем ловить устройство должно не только в Санкт-Петербурге и Москве, а по всей России.
На данном этапе тестим устройство в Питере и в Ижевске. Хочу сказать, что с покрытием NB-IoT сети все плохо. На этапе отладки в Питере ловили максимум два разных бэнда в разных частях города, в Ижевске всего один.
Подумали, у нас руки растут не из того места и антенная часть хромает. Для проверки купили специализированный NB-IoT тестер от МТС. К нашему удивлению тестер от МТС показал то же отсутствие нужных нам бэндов.
И сейчас мы мечемся в непонятках. Думаем, что причины могут быть две:
1) Возможно у самого тестера антенна слабая и у нас есть надежда, что покрытие все-таки есть. В этом случае думаем над усилительными трактами и дизайном антенны.
2) Либо NB-IoT покрытие ограниченное. Например, мало установлено базовых станций или у этих станций ограниченная пропускная способность. Либо просто развернули один бэнд на всю страну, а про остальные не парились.
Надеюсь этим комментарием привлечь как можно больше специалистов от МТС, чтобы получить ответ на вопрос:
Что у вас там с бэндами? Может объем устройств и вырастет на 46% в следующем году, но стране пользе никакой, если этот объем будет на одном бэнде и в трех городах. Очень хочется услышать ответ от МТС.
Также интересно послушать мнения и познакомиться с коллегами-инженерами, кто сможет помочь и поделиться опытом.
Спасибо за ваш анализ. Очень круто, много ностальгии нахлынуло.
Много лет назад на фрилансе, будучи студентом, взял проект для разработки микронаушника с костной проводимостью с условием размещения его на зубах.
Изделие требовалось предпринимателю для его сотрудников на производстве с целью повышения уровня безопасности во время коммуникаций. На производстве очень шумно, а наушники классические нельзя, потому что для безопасности сотрудники должны слушать окр.среду. Кроме того, сотрудники ходили в спец.костюмах и касках, поэтому классические спортивные наушники с костной проводимостью не катили. Вот он и захотел ноу-хау. А я был студентом, все было интересно, готов был обменивать время на компетенции.
Для передачи сигнала использовал магнитную петлю - купил для освоения принципа передачи на али "скрытые-наушники" на магнитной петле, дешевые и простые. Если интересно будет, проект передатчика на гите: https://github.com/vpodlesnyi/WirelessEarBuds. Плата требовала доработок и я не помню, вносил ли я фиксы, но звук на микронаушник с телефона я в итоге передал. Передатчик делал для увеличения передаваемой мощности.
Для вибраций использовал пьезоэлектрик, использовал обратный пьезоэффект. Для изучения вариков пьезоэлектриков купил и разобрал спортивные наушники на костной проводимости. Использовал один из них.
Для распространения вибраций по зубу выбрал технологию установки коронки на зуб.
Сделал большой стенд, модель зуба размером с кулак, обмотал его катушкой, нацепил металлическое покрытие, сердечник даже впихнул, разместил, в итоге что-то завибрировало...но очень долго возился, толкового звучания не получил. Не хватило знаний, помощь и консультации брал у всех кого знал, но хотя бы на уровне стенда до конца проект не довел. А дальше вообще тьма. Надо же было потом всю эту конструкцию уменьшать в х100 раз :)
С заказчиком простились друзьями, я ему отсылал все фотографии процесса и взял деньги только за материалы.