Когда говорят про делегирование, то подразумевается, что есть прямая проблема передающей стороны. Но есть и сложноподчиненные проблемы, когда сотрудники не хотят получать полномочия по причине неадекватности местного или вышестоящего начальства. Противоречивые приказы, принуждение к бессмысленной работе и авралам из-за необязательных просчетов, сквозящая личная выгода в решениях руководителя и многие другие виды «делегирования». Приведу пример из жизни. Есть некий руководитель, который качественно управляет бизнес - единицей в составе холдинга, уделяя внимание делегированию. Его молодые сотрудники очень довольны, потому что растут, что называется на глазах. Но вот приходит топ-менеджер из холдинга и предлагает данному руководителю начать делегировать. Из разговора становится понятно, что он прочитал новую книжку и решил навести порядок в подразделениях холдинга. Известен случай, когда под делегированием понималось продвижение лояльных вышестоящему начальству лиц. Но эти случаи - не для исправления, а для искоренения.
В этой истории можно выделить ещё категорию специалистов, которые в перспективе стремятся к должности руководителя. Повышение в компании, в которой давно работаешь с энтузиазмом, - лучший сценарий, но рассчитывать только на этот вариант опрометчиво. Целесообразно работая в компании накапливать компетенции руководителя, мысленно моделируя свои решения в этой ситуации и пытаясь понять причины тех или иных решений Вашего руководителя, но не теряя лояльность к нему и понимая, что критиковать всегда проще, чем принимать на себя ответственность. В какой-то момент, если всё делать правильно возникнет внутренняя свобода, которая станет заметна для других, что зачастую становится поводом для неожиданного повышения человека в текущей компании. В идеале новые назначения надо не "вырывать", а благодарно принимать.
Есть еще один эффект похожий на синдром самозванца. Представьте себе зрелого человека, который возглавил компанию и добился с ней успеха. На вопрос: за счет чего этот успех состоялся, он не говорит, что благодаря ему, хотя очевидно, что те перемены, которые произошли в компании были вызваны его усилиями. И такой неожиданный ответ прозвучал не из-за скромности (беседа имела дружеский и доверительный характер предполагающая открытость). На мой взгляд дело вот в чем. Руководитель, который делает честную и последовательную попытку реализовать амбициозные цели, сталкивается с большим количеством проблем и необходимостью их преодолевать с наступлением неизбежной рефлексии. В результате его путь к высоким целям это не дорога на Олимп, а тропинка у края пропасти и никто ничего не гарантирует. Поэтому даже придя к Олимпу измученному трудностями человеку не приходит в голову говорить о своем величии. При этом со стороны он выглядит как зрелый руководитель, который просто обязан продолжать делать своё дело и это не вызывает сомнения, т.е. руководитель оценивает себя хуже, чем люди со стороны.
Когда говорят про делегирование, то подразумевается, что есть прямая проблема передающей стороны. Но есть и сложноподчиненные проблемы, когда сотрудники не хотят получать полномочия по причине неадекватности местного или вышестоящего начальства. Противоречивые приказы, принуждение к бессмысленной работе и авралам из-за необязательных просчетов, сквозящая личная выгода в решениях руководителя и многие другие виды «делегирования». Приведу пример из жизни. Есть некий руководитель, который качественно управляет бизнес - единицей в составе холдинга, уделяя внимание делегированию. Его молодые сотрудники очень довольны, потому что растут, что называется на глазах. Но вот приходит топ-менеджер из холдинга и предлагает данному руководителю начать делегировать. Из разговора становится понятно, что он прочитал новую книжку и решил навести порядок в подразделениях холдинга. Известен случай, когда под делегированием понималось продвижение лояльных вышестоящему начальству лиц. Но эти случаи - не для исправления, а для искоренения.
В этой истории можно выделить ещё категорию специалистов, которые в перспективе стремятся к должности руководителя. Повышение в компании, в которой давно работаешь с энтузиазмом, - лучший сценарий, но рассчитывать только на этот вариант опрометчиво. Целесообразно работая в компании накапливать компетенции руководителя, мысленно моделируя свои решения в этой ситуации и пытаясь понять причины тех или иных решений Вашего руководителя, но не теряя лояльность к нему и понимая, что критиковать всегда проще, чем принимать на себя ответственность. В какой-то момент, если всё делать правильно возникнет внутренняя свобода, которая станет заметна для других, что зачастую становится поводом для неожиданного повышения человека в текущей компании. В идеале новые назначения надо не "вырывать", а благодарно принимать.
Есть еще один эффект похожий на синдром самозванца. Представьте себе зрелого человека, который возглавил компанию и добился с ней успеха. На вопрос: за счет чего этот успех состоялся, он не говорит, что благодаря ему, хотя очевидно, что те перемены, которые произошли в компании были вызваны его усилиями. И такой неожиданный ответ прозвучал не из-за скромности (беседа имела дружеский и доверительный характер предполагающая открытость). На мой взгляд дело вот в чем. Руководитель, который делает честную и последовательную попытку реализовать амбициозные цели, сталкивается с большим количеством проблем и необходимостью их преодолевать с наступлением неизбежной рефлексии. В результате его путь к высоким целям это не дорога на Олимп, а тропинка у края пропасти и никто ничего не гарантирует. Поэтому даже придя к Олимпу измученному трудностями человеку не приходит в голову говорить о своем величии. При этом со стороны он выглядит как зрелый руководитель, который просто обязан продолжать делать своё дело и это не вызывает сомнения, т.е. руководитель оценивает себя хуже, чем люди со стороны.