Ваша мысль ясна и понятна, и в целом она верна, и я ни в коем случае с ней не спорю. Собственно мой пост, тоже не отрицает такого подхода.
Выражаясь кратко, задача руководителя — создать слаженную команду. Когда команда кристализирована (как это называет Том Де Марко) в ней начинают работать другие процессы, как правило начинающиеся с «само-».
Это основная цель руководства (если рассматривать его именно в призме людских взаимоотношений).
Единственное, в чем я с вами не согласен относительно пунктов, которые не подлежат делегированию.
Каждый работник может быть компетентен в рамках своей работы/работы отдела, но он не может видеть всех нюансов стратегического планирования межнациональной корпорации, также как не может домохозяйка разбираться во внешней политике. Возможно такое будет допустимо в небольших компаниях, но я не уверен, что даже в этом случае будет это хорошая идея, поскольку каждым будет мыслить в своих интересов, а подобное планирование, все-таки должно отражать интересы бизнеса и компании.
Ставить цели и контролировать результаты должен ИМХО только начальник, иначе есть риск потерять «пульс» отдела. И в самом нехорошем случае «проморгать» белого пушистого зверька. Если цели ставите не вы, встает вопрос, а «начальник ли Вы для них?».
Если мы, конечно, говорим об одном и том же, о руководстве рядовыми сотрудниками. Поскольку, я не уверен, что этот материал будет годен для более высокого руководства.
P.S. А книгу, указанную Вами, я как говорил, обязательно прочитаю.
Вы так громко и безапелляционно называете это ошибкой, я бы назвал это разными точками зрения.
«Коней на переправе не меняют». Если вы допускаете мысль о возможности выбора нового фреймворка посреди проекта — это ваша и только ваша ошибка. Как минимум в том, что не донесли основные аксиомы до своих подчиненных. А если вернуться к тексту, если не предоставлять работникам самостоятельности и ответственности, то они у вас не будут расти, а значит вы будете плохим руководителем и тоже не будете расти и развиваться. За решения в рамках своей компетенции, работник должен нести ответственность, тут основная идея про это. Есть права, есть обязанности. Есть полномочия, есть ответственность. Одно без другого ни к чему хорошему не приведет. Руководитель несет свое бремя ответственности, работник несет свое. Имелось в виду не переложение ответственности, а ответственность за свои действия или бездействия.
К тому же я специально выделил, что контроль никогда ни при каких обстоятельствах не делегируется. Если что-то пошло не так, вы, как руководитель, должны первым про это узнать и исправить ситуацию.
Предполагается, что все в совокупности. Мотиваторы у всех разные, но для каждого отдельно взятого человека «морковка» должна быть видна. Для разных людей она может быть в разных пунктах.
А откуда у вас такая уверенность, что автор это не опробовал?
Разумеется, все это было заранее отработано на тренингах.
Как «нельзя в одну реку зайти дважды», так и нельзя дать вам пример претендующий на универсальность, хотя бы из-за того что каждый человек индивидуален.
Немного утрируя, и основываясь на идеи для примера, взятой тут Для увеличения максимальной силовой нагрузки офиса по электропитанию, руководством компании было поручено разработать проект копания канавы для прокладки кабеля, кстати это позволит установить кондиционер в наш кабинет, тебе как сотруднику, зарекомендовавшему себя, я предлагаю разработать этот проект и выступить с презентацией перед руководством. Данный проект должен уложиться в сроки до первого сентября и Н-рублей. Выбор технологий оставляю за тобой. Презентацию проекта надо сделать к концу месяца, до 30го числа. Если вдруг возникнут проблемы — не тяни, эскалируй, проект имеет приоритет у руководства, поэтому задерживать его нельзя. У тебя есть вопросы?
В этом примерчике сотруднику которому было поручено задания я охарактеризовал бы, как человека с высокой внутренней мотивацией, эксперта в своем деле, для которого работа — это вызов, и соответственно выполнить работу — это дело чести. Также он честолюбив не лишен амбиций.
Если ваш сотрудник не обладает такими качествами, то этот пример будет не применим к нему.
Если этого не сделать, то у сотрудника возникнет чувство принуждения, а так он сам с радостью выполнит работу. Разумеется объяснение не должно по объему коррелировать в «Войной миром» Толстого. Достаточно ограничиться одним предложением, что-то вроде: «Ты как человек обладающий творческое видение, сделай концепт нового интерфейса, до <число>...» При помощи этой простой фразы сотрудник почувствует свою ценность, будет мотивировать, повысит лояльность к вам, как руководителю.
Я упомянал, что для различных типов людей этот алгоритм варьируется. Разумеется не всем сотрудникам надо так говорить, есть различные психотипы, которые воспримут это как «сюсюканье» и данный пример сработает «наоборот».
Особенно веселит, когда открываешь вакансию, и сразу бросается в глаза, как девочка hr накопипастила в требования все, до чего только ее руки дотянулись, в результате получается чуть ли не управление космическими кораблями в открытом космосе, подтвержденное наличием сертификатов, за зарплату не удовлетворяющую даже студентов.
Про это очень хорошо написано в книге «Менеджер за одну минуту» Кеннета Бланшара. И не только про это, вообще хорошая книга про управление.
За наводку на книгу, спасибо, записал к себе в список. По поводу остального постараюсь отписаться позже (сейчас надо убегать), но приятно получать настолько развернутую обратную связь.
Я думаю, что вы просто все усложняете. Управленец он и в Африке управленец, как угодно его назовите. И не бывает управления в полном и неполном смыслах, оно либо есть либо его нет. Полномочия в управлении — это другой разговор, тут зависит скорее от уровня позиции, которую занимает отдельно-взятый субъект
Вмешаюсь в вашу беседу. И повторюсь. Хороший менеджер должен быть лидером, если ваш лирический герой проявит себя как лидер, то ему и карты в руки (для этого не обязательно быть хорошим программистом), если нет — не далеко факт, что из него выйдет управленец.
Не соглашусь с Вами, изначально менеджер == управленец. Но в силу веяния моды на красивое слово, смысл его сильно опошлился. Кстати, очень полезная и важная компетенция хорошего менеджера — это иметь представление об общей картине процессов.
Я просто хотел подчеркнуть, как все подряд называют менеджментом, что лично меня забавляет.
По второму пункту, соглашаться или не соглашаться дело третье. Есть факты, что в этой стране нормальных менеджеров почти не учат (и корочка не панацея), отсюда и негативное восприятие, и доверия больше к обученным в Забугорье, но это больше к уровню топов. А среднее звено… тут очень часто Василии Бубликовы, поскольку сейчас модно растить своих, а как это делать правильно никому не интересно.
Даже если квалификация и есть, многие компании стараются «растить» своих, а не брать со стороны. Различные менеджеры активных продаж, тоже требуются постоянно.
Вы знаете, я склоняюсь к тому, что хороший управленец должен быть в первую очередь хорошим психологом (не обязательно дипломированным), а именно хорошим.
Выражаясь кратко, задача руководителя — создать слаженную команду. Когда команда кристализирована (как это называет Том Де Марко) в ней начинают работать другие процессы, как правило начинающиеся с «само-».
Это основная цель руководства (если рассматривать его именно в призме людских взаимоотношений).
Единственное, в чем я с вами не согласен относительно пунктов, которые не подлежат делегированию.
Каждый работник может быть компетентен в рамках своей работы/работы отдела, но он не может видеть всех нюансов стратегического планирования межнациональной корпорации, также как не может домохозяйка разбираться во внешней политике. Возможно такое будет допустимо в небольших компаниях, но я не уверен, что даже в этом случае будет это хорошая идея, поскольку каждым будет мыслить в своих интересов, а подобное планирование, все-таки должно отражать интересы бизнеса и компании.
Ставить цели и контролировать результаты должен ИМХО только начальник, иначе есть риск потерять «пульс» отдела. И в самом нехорошем случае «проморгать» белого пушистого зверька. Если цели ставите не вы, встает вопрос, а «начальник ли Вы для них?».
Если мы, конечно, говорим об одном и том же, о руководстве рядовыми сотрудниками. Поскольку, я не уверен, что этот материал будет годен для более высокого руководства.
P.S. А книгу, указанную Вами, я как говорил, обязательно прочитаю.
«Коней на переправе не меняют». Если вы допускаете мысль о возможности выбора нового фреймворка посреди проекта — это ваша и только ваша ошибка. Как минимум в том, что не донесли основные аксиомы до своих подчиненных. А если вернуться к тексту, если не предоставлять работникам самостоятельности и ответственности, то они у вас не будут расти, а значит вы будете плохим руководителем и тоже не будете расти и развиваться. За решения в рамках своей компетенции, работник должен нести ответственность, тут основная идея про это. Есть права, есть обязанности. Есть полномочия, есть ответственность. Одно без другого ни к чему хорошему не приведет. Руководитель несет свое бремя ответственности, работник несет свое. Имелось в виду не переложение ответственности, а ответственность за свои действия или бездействия.
К тому же я специально выделил, что контроль никогда ни при каких обстоятельствах не делегируется. Если что-то пошло не так, вы, как руководитель, должны первым про это узнать и исправить ситуацию.
Разумеется, все это было заранее отработано на тренингах.
Как «нельзя в одну реку зайти дважды», так и нельзя дать вам пример претендующий на универсальность, хотя бы из-за того что каждый человек индивидуален.
Немного утрируя, и основываясь на идеи для примера, взятой тут
Для увеличения максимальной силовой нагрузки офиса по электропитанию, руководством компании было поручено разработать проект копания канавы для прокладки кабеля, кстати это позволит установить кондиционер в наш кабинет, тебе как сотруднику, зарекомендовавшему себя, я предлагаю разработать этот проект и выступить с презентацией перед руководством. Данный проект должен уложиться в сроки до первого сентября и Н-рублей. Выбор технологий оставляю за тобой. Презентацию проекта надо сделать к концу месяца, до 30го числа. Если вдруг возникнут проблемы — не тяни, эскалируй, проект имеет приоритет у руководства, поэтому задерживать его нельзя. У тебя есть вопросы?
В этом примерчике сотруднику которому было поручено задания я охарактеризовал бы, как человека с высокой внутренней мотивацией, эксперта в своем деле, для которого работа — это вызов, и соответственно выполнить работу — это дело чести. Также он честолюбив не лишен амбиций.
Если ваш сотрудник не обладает такими качествами, то этот пример будет не применим к нему.
Я упомянал, что для различных типов людей этот алгоритм варьируется. Разумеется не всем сотрудникам надо так говорить, есть различные психотипы, которые воспримут это как «сюсюканье» и данный пример сработает «наоборот».
За наводку на книгу, спасибо, записал к себе в список. По поводу остального постараюсь отписаться позже (сейчас надо убегать), но приятно получать настолько развернутую обратную связь.
По второму пункту, соглашаться или не соглашаться дело третье. Есть факты, что в этой стране нормальных менеджеров почти не учат (и корочка не панацея), отсюда и негативное восприятие, и доверия больше к обученным в Забугорье, но это больше к уровню топов. А среднее звено… тут очень часто Василии Бубликовы, поскольку сейчас модно растить своих, а как это делать правильно никому не интересно.