Полноценный портфель проектов тот, который способствует внедрению идей, нацеленных на увеличение объема продаж, а также позволяющий сберечь денежные средства». Изречение не мое, но я с ним согласен.
Чтобы двигаться в правильном направлении и делать правильные проекты, действительно, нужна сложная система с основными и вспомогательными процессами/элементами и ее главными участниками –сотрудниками. Если браться одному за все сразу, можно завалить начатое дело. Тут скорее всего нужен не один, а команда взаимодополняющих руководителей. Каждый должен быть Ответственным, уполномоченным и «прокаченным» в своей части общего дела. Один, например, знает и подымает основные процессы (производственные), другой – вспомогательные (маркетинг, продажи, обучение…). Причем важно, чтобы данные руководители видели картину будущего одинаково. Важно, чтобы кто-то из руководителей был бы интегратором, который бы всех руководителей координировал и вел к общей цели.
Управление трудовыми ресурсами у нас тоже, мягко говоря, не стабильно. Мне этот процесс (например, прогнозирование занятости сотрудников) сильно напоминает процесс управления рисками. И то и др. связано с вероятностными событиями, которые постоянно меняются. На текущий момент вижу решение в улучшении взаимодействия Руководителей проектов с менеджерами трудовых ресурсов или ресурс-менеджером. Активное участие в данных активностях должен принимать руководитель портфеля проектов. Также может внести вклад ОУП, предоставив накопленные исторические данные (о востребованности трудовых ресурсов), которые могут помочь, например, учесть сезонность бизнеса.
Внедрение ПО для календарно-ресурсного планирования – это самое простое, с чего можно начать и большинство организаций (особенно IT) среднего бизнеса начинают наводить порядок в своей проектной деятельности. Это своеобразная техническая инфраструктура, которую с повышением уровня зрелости компании «затачивают» под разработанные процессы управления проектами. Формирование системы процессов (методологический элемент) — более длительное занятие и как показывает практика, в чистом виде PMI или RUP или др. в организациях не работают. Нужно потратить время на понимание какие процессы нужны и как их адаптировать под специфику своего бизнеса.
Вместе с этим ничего не мешает в это время разработать систему мотивации (мотивационный элемент), которая будет помогать формировать систему управления проектами в нужном направлении и связывать «как цемент» новые элементы системы в единое целое.
Организационный элемент, понятно, что запаздывает, т.к. не сформировав понятий о методах управления, формировать оргструктуры, органы управления, регламенты взаимодействия участников проекта – рано.
Вообще, если компания хочет расти, расширяться, например, географически, то, на мой взгляд, объехать УП не получится. Управление хаосом в больших масштабах будет требовать больших ресурсов. Т.е. УП выступает как инструмент оптимизации затрат, расширения, тиражирования бизнеса (особенно, если дочерние компании создаются с нуля), что выполняется в соответствии со стратегией организации.
Вместе с этим есть обратная сторона медали – это то, что чем больше процессности, тем меньше творчества. Сотрудники становятся менее креативными. И тут я соглашусь, что часто могут возникать проблемы, что такие компании не могут сделать хороший продукт и «топчатся» на старом. Поэтому для продуктовой деятельности лучше подходит стартап с минимумом бюрократизации.
Приоритезация проектов и управление ресурсами очень связанные вещи. Первично в данной связке, на мой взгляд – управление ресурсами, особенно трудовыми. Неверные оценки сотрудниками объемов работ, сроков их завершения, доставляет кучу проблем Руководителю проекта и ресурсному менеджеру. В результате данные проблемы эскалируются на руководство, которое пытается решить данные проблемы расстановкой приоритетов проектов. Часто из этого ничего хорошего не получается. Ключ решения данной проблемы видится в налаживании портфельного управления, которое должно систематизировать, наладить, в том числе, управление производственными трудовыми ресурсами в компании.
Цель статьи — систематизация знаний и опыта в результате ретроспективы деятельности нашей компании. Выявление связей, пересечений с существующими знаниями и практиками. Попытка понять минимальную конфигурацию элементов системы управления проектами для организации среднего бизнеса (ориентация на численность более 150 человек). Причем, соглашусь, что КСУП – не панацея от проблем. Для стартапов система проектного управления – излишняя бюрократизация и недопустимое удорожание услуг. На мой взгляд КСУП может начинать приносить пользу и выгоды в организациях масштабом среднего и крупного бизнеса. Причем есть нюансы, что методы реализации проектов в одной организации для разного типа проектов должны быть разные. Например, для заказной разработки – итерационный процессно-ориентированный подход (мы используем методы похожие на RUP и MSF), а для внутренних/инвестиционных (продуктовых) проектов более предпочтительны Agile методы (используем SCRUM). Т.е. тут я с вами соглашусь – каждому свое. Насчет применения моделей зрелости, то это «выстраданное» убеждение, которое мы применили в своей компании, пройдя оценку CMMI. Пока видим от этого только позитивные результаты.
Про правильные проекты тоже согласен. Это элементы портфельного управления. Как правило, понимание процессов Проекты -> Программы -> Портфель проектов приходит постепенно, эволюционно. Поэтому статья ориентирована больше на аудиторию, кто задается вопросами с чего начать строить КСУП, как управлять проектами и как с этим потом жить.
Насчет ключевой компетенции УП также согласен, что не в каждой организации это нужно. Например для компании интегратора, которой мы являемся, это необходимость. А для компании, которая предоставляет услуги аутсорсинга (допустим, разработка ПО) – в этом необходимости нет, т.к. она предоставляет свои трудовые ресурсы (программисты, консультанты, архитекторы…) другим компаниям, как мы, которые и должны ими как то управлять.
Чтобы двигаться в правильном направлении и делать правильные проекты, действительно, нужна сложная система с основными и вспомогательными процессами/элементами и ее главными участниками –сотрудниками. Если браться одному за все сразу, можно завалить начатое дело. Тут скорее всего нужен не один, а команда взаимодополняющих руководителей. Каждый должен быть Ответственным, уполномоченным и «прокаченным» в своей части общего дела. Один, например, знает и подымает основные процессы (производственные), другой – вспомогательные (маркетинг, продажи, обучение…). Причем важно, чтобы данные руководители видели картину будущего одинаково. Важно, чтобы кто-то из руководителей был бы интегратором, который бы всех руководителей координировал и вел к общей цели.
Управление трудовыми ресурсами у нас тоже, мягко говоря, не стабильно. Мне этот процесс (например, прогнозирование занятости сотрудников) сильно напоминает процесс управления рисками. И то и др. связано с вероятностными событиями, которые постоянно меняются. На текущий момент вижу решение в улучшении взаимодействия Руководителей проектов с менеджерами трудовых ресурсов или ресурс-менеджером. Активное участие в данных активностях должен принимать руководитель портфеля проектов. Также может внести вклад ОУП, предоставив накопленные исторические данные (о востребованности трудовых ресурсов), которые могут помочь, например, учесть сезонность бизнеса.
Вместе с этим ничего не мешает в это время разработать систему мотивации (мотивационный элемент), которая будет помогать формировать систему управления проектами в нужном направлении и связывать «как цемент» новые элементы системы в единое целое.
Организационный элемент, понятно, что запаздывает, т.к. не сформировав понятий о методах управления, формировать оргструктуры, органы управления, регламенты взаимодействия участников проекта – рано.
Вообще, если компания хочет расти, расширяться, например, географически, то, на мой взгляд, объехать УП не получится. Управление хаосом в больших масштабах будет требовать больших ресурсов. Т.е. УП выступает как инструмент оптимизации затрат, расширения, тиражирования бизнеса (особенно, если дочерние компании создаются с нуля), что выполняется в соответствии со стратегией организации.
Вместе с этим есть обратная сторона медали – это то, что чем больше процессности, тем меньше творчества. Сотрудники становятся менее креативными. И тут я соглашусь, что часто могут возникать проблемы, что такие компании не могут сделать хороший продукт и «топчатся» на старом. Поэтому для продуктовой деятельности лучше подходит стартап с минимумом бюрократизации.
Приоритезация проектов и управление ресурсами очень связанные вещи. Первично в данной связке, на мой взгляд – управление ресурсами, особенно трудовыми. Неверные оценки сотрудниками объемов работ, сроков их завершения, доставляет кучу проблем Руководителю проекта и ресурсному менеджеру. В результате данные проблемы эскалируются на руководство, которое пытается решить данные проблемы расстановкой приоритетов проектов. Часто из этого ничего хорошего не получается. Ключ решения данной проблемы видится в налаживании портфельного управления, которое должно систематизировать, наладить, в том числе, управление производственными трудовыми ресурсами в компании.
Про правильные проекты тоже согласен. Это элементы портфельного управления. Как правило, понимание процессов Проекты -> Программы -> Портфель проектов приходит постепенно, эволюционно. Поэтому статья ориентирована больше на аудиторию, кто задается вопросами с чего начать строить КСУП, как управлять проектами и как с этим потом жить.
Насчет ключевой компетенции УП также согласен, что не в каждой организации это нужно. Например для компании интегратора, которой мы являемся, это необходимость. А для компании, которая предоставляет услуги аутсорсинга (допустим, разработка ПО) – в этом необходимости нет, т.к. она предоставляет свои трудовые ресурсы (программисты, консультанты, архитекторы…) другим компаниям, как мы, которые и должны ими как то управлять.