У меня только один вопрос, а зачем так активно заниматься уничтожением талантов в команде, зачем плодить посредственности, пытаясь заменить ими реально эффективных сотрудников?
Делайте систему, где талантливый человек получает максимальную реализацию и он не захочет от вас уходить. И эта система будет плодить новых талантов, так как они будут видеть, что их ценят.
Я честно говоря, думал, что в IT эти глупости по уничтожению талантливых самостоятельных сотрудников, которые так распространены совковом бизнесе, не актуальны.
Надо учить руководителя работать с талантами сотрудниками, а не придумывать как их заглушить.
Ситуационное лидерство очень точно даёт инструменты по работе с талантами, базу учите руководители.
Откуда столько пассивной агрессии? У вас какие-то личные проблемы в жизни? Зачем их выбрасывать на хороших людей, найдите плохого человека и скажите ему это всё.
И лучше свои анализы держать при себе, а не выносить из на публику.
Спасибо большое за Ваше мнение, оно, конечно, далеко от истины, но имеет право на существование. Надеюсь Вы не руководитель и поэтому не пострадали от этого мнения.
Для всех других я хочу добавить лишь то, что профессиональная адаптация - это и есть работа руководителя в своей должности и примеры этой работы: распределение задач, мотивация персонала, контроль выполнения задач, обучение и развитие персонала.
Всё это не возможно без организационной и социальной адаптации, именно поэтому руководитель должен иметь минимум 3 месяца войти в курс дела именно в этом бизнесе, иначе его профессиональная адаптация будет неэффективной именно для этого бизнеса.
Говорить за спиной гадости - это поведение "подонков" это такой тип личности, он врождённый и от них лучше избавиться руководителям.
В том,то и дело, что руководитель слишком дорогой сотрудник и его время дорогое, а значит если он тратит время на само адаптацию, результат, которой может быть абсолютно непредсказуем, то бизнес теряет много денег на непредсказуемый результат.
Именно поэтому, адаптация любого сотрудника, а руководителя, тем более, обязательный процесс для бизнеса.
В адаптацию входит 3 этапа: Организационный - когда рассказывают про компанию и её специфику и традиции ведения бизнеса, чтобы новый сотрудник понимал как работает этот конкретный бизнес.
Социальная - когда знакомят с командой и другими отделами, где находится бухгалтерия, туалет и кухня, это делается для того, чтобы сотрудник мог работать, а не думать где что находится и к кому как обращаться по делу.
Профессиональная - это начало реальной деятельности сотрудника, она наступает только тогда, когда прошли первые две адаптации. Именно поэтому так важно, чтобы в компании была система адаптации, иначе профессиональная адаптация наступает слишком долго.
Это всё относится и к адаптации руководителя взятого со стороны.
Для руководителя, которого подняли в коллективе , первые две адаптации проходят быстрее, но их прохождение может быть сложнее, особенно социальная адаптация, потому что придется доказывать себе и команде, что у него теперь иная роль.
И именно генеральный директор должен проводить адаптацию нового руководителя, которого он поднял: объяснить его новую роль и специфику отношений на уровне руководства, так же он должен дать время на принятие новой роли. Надо дать время на анализ команды и принятия решения о работе с ней.
Было бы отлично послать такого нового руководителя на обучение по основам управления, где бы он среди таких же новых руководителей мог лучше понять свою новую роль и принципы работы руководителя.
И ещё раз хочу повторить, руководителю, которого подняли в этой команде, сложнее бывает, чем взятому со стороны, так как приходится ломать стереотипы у команды, которая считала этого руководителя равным себе, на изменение этой установки надо больше времени. Именно поэтому для руководителя из своей команды надо давать больше времени на адаптацию, а это не делается, к сожалению.
Кстати, если Вас подняли в своей команде, обратите внимание на двух типов бывших коллег: тех кто открыто сопротивляться Вашей новой роли - это адекватные люди, если Вы докажите им, что главный - дали задание и проверили его, и позволили - если выполнил, либо наказали - если не выполнил. То они потом будут Вашими верными коллегами.
А вот если кто-то за Вашей спиной говорит гадости, то от такого лучше избавиться.
Прочитайте, мою статью про Природу управления (она на этом сайте есть), там как раз про ситуацию нового руководителя в прежней команде.
К сожалению, Вы правы, бизнес в России занял очень глупую инфантильную позицию, типа мы вне политики, видимо, опыт ЮКОСа испугал. И поэтому, когда ещё можно было влиять на политику, бизнес пошёл зарабатывать деньги, думая, что это его спасет. Опыт Валерия Пшеничного показывает как опасно сотрудничество с государством.
Теперь бизнес в России, как это не печально спасает ту систему, которая его уничтожает, вся система санкций не сработала полностью из-за как раз умения российского бизнеса выживать. Но спасая себя, они спасли и своих палачей.
После такого опыта, надеюсь, что бизнес в России наконец-то поймет важность быть в политике.
Любой руководитель может столкнуться с психологическими ловушками, которые мешают ему стать по-настоящему эффективным руководителем. Главное вовремя признать это и разобраться с ними.
Спасибо большое за обратную связь. Рад, что было полезно. Понимание нашего отличия друг от друга помогает лучше взаимодействовать, а значит решать вопросы быстрее и проще.
Зелёный руководитель - это наиболее эффективный тип личности руководителя, потому что он про людей и это делает его максимально эффективным в условиях современной экономики, и, особенно, в IT, где главное именно люди и их возможности. Зелёный руководитель умеет раскрывать возможности и потенциал людей как никто другой.
Если Вам хочется мистики, то пусть так и будет. Но руководитель - это обычный человек и он может быть разным: Красным, Зелёным, Синим, по классификации Грейвза, но главное, чтобы как Вы совершенно справедливо заметили он должен стоять за всем, что происходит в его команде, иначе он не руководитель и это уже точно не его команда.
Спиральная динамика и трехцветная система руководителей - это не совсем одно и тоже. А в предыдущей статье про Красных руководителей я это описал, тут повторюсь, что вся разноцветная спиральная динамика укладывается в три цвета по руководству:
Красный руководитель - красный и оранжевый цвет организации
Зелёный руководитель - зелёный, жёлтый, бежевый, бирюзовый цвет организации
Синий руководитель - синий и бирюзовый цвет организации.
Да бирюзовый цвет организации может быть и про зелёного и синего руководителя, но не про красного, которые про иерархию.
Стив Джобс был красно-синим, как и маск (его пишу всегда с маленькой буквы, не люблю фашистов).
Слышу слова Екатерины Михайловны, и поэтому очень удивился, что Вы всерьез воспринимаете эту глупость про колею, это такая же хрень как и менталитет, которого, как Вы знаете, не существует.
Колея - это очень сомнительная идея, и её приверженцы типа Грефа и Аузана вызывают очень много вопросов.
Почему-то эта мифическая колея не помешала Китаю, Сингапуру и другим странам полностью поменяться.
А у России как раз все было бы хорошо, если бы не маленькие карлик ботоксный, но даже он ничего не сможет изменить и очень скоро всё изменится и всё будет очень хорошо. Я это пишу не из Москвы, а из глубокой провинции и тут всё очень даже не про совок, а про бизнес и даже лучше, чем в Москве.
Синий руководитель - это самый распространенный тип руководителя в IT, так как и большинство людей в IT тоже синие, они больше про цифры, чем про людей и общение. Это уникальная ситуация, так в основном в бизнесе на руководящих постах обычно Красные руководители, именно поэтому так интересно смотреть как меняется бизнес сообщество во всех других отраслях со времени начала роста влияния IT на мировую экономику.
Синий тип руководителя становится всё более распространенным, это я сам наблюдал в последнее время, проводя обучение руководителей как в корпоративном формате, так и на EMBA и MBA. Бизнес управления синеет и это показатель уровня зрелости бизнеса.
Тут даже пример зиганутого Маска, когда Синий руководитель решил стать Красным и обвалил и свою репутацию и репутацию его бизнеса, лучшая иллюстрация моей статьи и выводов из её: самая большая проблема Синих руководителей в том, что они решают поКраснеть.
"Ёжики рыдали, но продолжали ..ать кактусы" Вы описали очень точно поведение красных руководителей, которые как золотые рыбки не могут запомнить, что было раньше, и которые рассказывали другим какие те дураки, что их волнуют выборы и свободы в России. Они же про бизнес и все такие крутые по жизни, но почему-то не понимали, что не может быть бизнес вне политики, если он хочет развиваться.
Именно их бездействие в 2003, 2014, 2019 и 2020 привели к 2022 году и к тому, что с 2024 года у нас в России исчез институт частной собственности и теперь любую собственность у бизнеса и не только можно отнять.
Именно из-за их бездействие теперь отменяется приватизация и рушится вся система экономики страны.
Хотя, конечно, на них не надо обижаться, они ведь Идиоты по Аристотелю, который так называл людей, которые вне политики. Так, что все вопросы к ним и крысу они могут увидеть в зеркале.
Если Валера Разгуляев такое сказал, то гнать его надо, вообще не понимает системы Бирюзовых компаний, может сначала изучил бы хоть Холакратию или "Педагогическую поэму" Антона Макаренко прочитал. ВкусВилл не Бирюзовая компания, она максимум Бежевая, и это нормально, потому что Бирюзовых компаний пока нет нигде, это недостижимый идеал.
Кстати, Вашим топ-менеджерам я бы посоветовал изучить Ситуационное лидерство и тогда бы у них не было бы вопрос как и кому доверить процесс в бизнесе и как использовать два вида Делегирования: Исполнения -для новичков и Управления - для опытных.
У меня есть на этом сайте статья про это делегирование, пусть почитают.
И пусть топ-менеджмент почитает Антона Макаренко "Педагогическую поэму", тогда они узнают, что доверием можно из уголовников сделать ответных людей, потому что мы переводим человека в позицию ответственного Взрослого, а избыточный контроль переводит человека в позицию безответственного Ребенка, которые ничего не может сделать без посторонней помощи. Кстати, статья про это есть у меня на этом сайте тоже.
Вы молодец, что даёте возможность Вашим топ-менеджерам увидеть иное в бизнесе, но они реально очень необычные какие-то, раз делегирование для них ненормально, они так и не стали руководителями, по-прежнему, сами пытаются всё делать сами, это очень дорогое удовольствие для бизнеса, держать на управлении человека с ментальностью сотрудника.
Очень странно слышать, что модель воровского отношения к бизнесу и отсутствие Стратегии - это нормально. И тут не надо оправдываться тем, что тут не Европа. Почему-то нормальным компаниям типа ВкусВилла и DNS ничего не мешает работать в России, даже в этих условиях.
И да, во ВкусВилле и DNS, в отличие от Евросети, Эльдорадо руководители не красный, Синий тип личности, про них будет статья позже.
Так, что не надо оправдывать плохих руководителей ситуацией в стране, хорошему руководителю яйца не мешают.
Кино, в котором каждый найдет для себя своё. Да и тема массовых сокращений и попытка цифровизации всего в бизнесе, тоже актуально.
У меня только один вопрос, а зачем так активно заниматься уничтожением талантов в команде, зачем плодить посредственности, пытаясь заменить ими реально эффективных сотрудников?
Делайте систему, где талантливый человек получает максимальную реализацию и он не захочет от вас уходить. И эта система будет плодить новых талантов, так как они будут видеть, что их ценят.
Я честно говоря, думал, что в IT эти глупости по уничтожению талантливых самостоятельных сотрудников, которые так распространены совковом бизнесе, не актуальны.
Надо учить руководителя работать с талантами сотрудниками, а не придумывать как их заглушить.
Ситуационное лидерство очень точно даёт инструменты по работе с талантами, базу учите руководители.
Откуда столько пассивной агрессии? У вас какие-то личные проблемы в жизни? Зачем их выбрасывать на хороших людей, найдите плохого человека и скажите ему это всё.
И лучше свои анализы держать при себе, а не выносить из на публику.
Жду список конкретно какие рекомендации управления от Эдди Мэнникса не подходят США и ЕС именно сейчас.
Спасибо большое за Ваше мнение, оно, конечно, далеко от истины, но имеет право на существование. Надеюсь Вы не руководитель и поэтому не пострадали от этого мнения.
Для всех других я хочу добавить лишь то, что профессиональная адаптация - это и есть работа руководителя в своей должности и примеры этой работы: распределение задач, мотивация персонала, контроль выполнения задач, обучение и развитие персонала.
Всё это не возможно без организационной и социальной адаптации, именно поэтому руководитель должен иметь минимум 3 месяца войти в курс дела именно в этом бизнесе, иначе его профессиональная адаптация будет неэффективной именно для этого бизнеса.
Говорить за спиной гадости - это поведение "подонков" это такой тип личности, он врождённый и от них лучше избавиться руководителям.
Надеюсь, моя информация пригодится Вам. Быть руководителем - это реально очень интересно, можно много сделать полезного.
В том,то и дело, что руководитель слишком дорогой сотрудник и его время дорогое, а значит если он тратит время на само адаптацию, результат, которой может быть абсолютно непредсказуем, то бизнес теряет много денег на непредсказуемый результат.
Именно поэтому, адаптация любого сотрудника, а руководителя, тем более, обязательный процесс для бизнеса.
В адаптацию входит 3 этапа: Организационный - когда рассказывают про компанию и её специфику и традиции ведения бизнеса, чтобы новый сотрудник понимал как работает этот конкретный бизнес.
Социальная - когда знакомят с командой и другими отделами, где находится бухгалтерия, туалет и кухня, это делается для того, чтобы сотрудник мог работать, а не думать где что находится и к кому как обращаться по делу.
Профессиональная - это начало реальной деятельности сотрудника, она наступает только тогда, когда прошли первые две адаптации. Именно поэтому так важно, чтобы в компании была система адаптации, иначе профессиональная адаптация наступает слишком долго.
Это всё относится и к адаптации руководителя взятого со стороны.
Для руководителя, которого подняли в коллективе , первые две адаптации проходят быстрее, но их прохождение может быть сложнее, особенно социальная адаптация, потому что придется доказывать себе и команде, что у него теперь иная роль.
И именно генеральный директор должен проводить адаптацию нового руководителя, которого он поднял: объяснить его новую роль и специфику отношений на уровне руководства, так же он должен дать время на принятие новой роли. Надо дать время на анализ команды и принятия решения о работе с ней.
Было бы отлично послать такого нового руководителя на обучение по основам управления, где бы он среди таких же новых руководителей мог лучше понять свою новую роль и принципы работы руководителя.
И ещё раз хочу повторить, руководителю, которого подняли в этой команде, сложнее бывает, чем взятому со стороны, так как приходится ломать стереотипы у команды, которая считала этого руководителя равным себе, на изменение этой установки надо больше времени. Именно поэтому для руководителя из своей команды надо давать больше времени на адаптацию, а это не делается, к сожалению.
Кстати, если Вас подняли в своей команде, обратите внимание на двух типов бывших коллег: тех кто открыто сопротивляться Вашей новой роли - это адекватные люди, если Вы докажите им, что главный - дали задание и проверили его, и позволили - если выполнил, либо наказали - если не выполнил. То они потом будут Вашими верными коллегами.
А вот если кто-то за Вашей спиной говорит гадости, то от такого лучше избавиться.
Прочитайте, мою статью про Природу управления (она на этом сайте есть), там как раз про ситуацию нового руководителя в прежней команде.
К сожалению, Вы правы, бизнес в России занял очень глупую инфантильную позицию, типа мы вне политики, видимо, опыт ЮКОСа испугал. И поэтому, когда ещё можно было влиять на политику, бизнес пошёл зарабатывать деньги, думая, что это его спасет. Опыт Валерия Пшеничного показывает как опасно сотрудничество с государством.
Теперь бизнес в России, как это не печально спасает ту систему, которая его уничтожает, вся система санкций не сработала полностью из-за как раз умения российского бизнеса выживать. Но спасая себя, они спасли и своих палачей.
После такого опыта, надеюсь, что бизнес в России наконец-то поймет важность быть в политике.
Любой руководитель может столкнуться с психологическими ловушками, которые мешают ему стать по-настоящему эффективным руководителем. Главное вовремя признать это и разобраться с ними.
Спасибо за комментарий. Рад видеть адекватных людей на Хабре, значит у этой площадки есть перспектива развития.
Спасибо большое за обратную связь. Рад, что было полезно. Понимание нашего отличия друг от друга помогает лучше взаимодействовать, а значит решать вопросы быстрее и проще.
Зелёный руководитель - это наиболее эффективный тип личности руководителя, потому что он про людей и это делает его максимально эффективным в условиях современной экономики, и, особенно, в IT, где главное именно люди и их возможности. Зелёный руководитель умеет раскрывать возможности и потенциал людей как никто другой.
Пожалуйста, список "конкретных измеряемых метрит" в студию!
И да, люди разные и это надо учитывать, и как я вижу из комментариев тут для многих это какая-то Америка.
А вот метрика по определению типа личности по Клеру Грейвсу как раз очень простая и эффективная.
Что за Big 5 Ocean понятия не имею и почему это более научное, чем Клер Грейвс не понимаю.
А мне кандидату биологических наук про научность можно не рассказывать тут.
Если Вам хочется мистики, то пусть так и будет. Но руководитель - это обычный человек и он может быть разным: Красным, Зелёным, Синим, по классификации Грейвза, но главное, чтобы как Вы совершенно справедливо заметили он должен стоять за всем, что происходит в его команде, иначе он не руководитель и это уже точно не его команда.
Спиральная динамика и трехцветная система руководителей - это не совсем одно и тоже. А в предыдущей статье про Красных руководителей я это описал, тут повторюсь, что вся разноцветная спиральная динамика укладывается в три цвета по руководству:
Красный руководитель - красный и оранжевый цвет организации
Зелёный руководитель - зелёный, жёлтый, бежевый, бирюзовый цвет организации
Синий руководитель - синий и бирюзовый цвет организации.
Да бирюзовый цвет организации может быть и про зелёного и синего руководителя, но не про красного, которые про иерархию.
Стив Джобс был красно-синим, как и маск (его пишу всегда с маленькой буквы, не люблю фашистов).
Слышу слова Екатерины Михайловны, и поэтому очень удивился, что Вы всерьез воспринимаете эту глупость про колею, это такая же хрень как и менталитет, которого, как Вы знаете, не существует.
Колея - это очень сомнительная идея, и её приверженцы типа Грефа и Аузана вызывают очень много вопросов.
Почему-то эта мифическая колея не помешала Китаю, Сингапуру и другим странам полностью поменяться.
А у России как раз все было бы хорошо, если бы не маленькие карлик ботоксный, но даже он ничего не сможет изменить и очень скоро всё изменится и всё будет очень хорошо. Я это пишу не из Москвы, а из глубокой провинции и тут всё очень даже не про совок, а про бизнес и даже лучше, чем в Москве.
Синий руководитель - это самый распространенный тип руководителя в IT, так как и большинство людей в IT тоже синие, они больше про цифры, чем про людей и общение. Это уникальная ситуация, так в основном в бизнесе на руководящих постах обычно Красные руководители, именно поэтому так интересно смотреть как меняется бизнес сообщество во всех других отраслях со времени начала роста влияния IT на мировую экономику.
Синий тип руководителя становится всё более распространенным, это я сам наблюдал в последнее время, проводя обучение руководителей как в корпоративном формате, так и на EMBA и MBA. Бизнес управления синеет и это показатель уровня зрелости бизнеса.
Тут даже пример зиганутого Маска, когда Синий руководитель решил стать Красным и обвалил и свою репутацию и репутацию его бизнеса, лучшая иллюстрация моей статьи и выводов из её: самая большая проблема Синих руководителей в том, что они решают поКраснеть.
Не делайте так.
"Ёжики рыдали, но продолжали ..ать кактусы" Вы описали очень точно поведение красных руководителей, которые как золотые рыбки не могут запомнить, что было раньше, и которые рассказывали другим какие те дураки, что их волнуют выборы и свободы в России. Они же про бизнес и все такие крутые по жизни, но почему-то не понимали, что не может быть бизнес вне политики, если он хочет развиваться.
Именно их бездействие в 2003, 2014, 2019 и 2020 привели к 2022 году и к тому, что с 2024 года у нас в России исчез институт частной собственности и теперь любую собственность у бизнеса и не только можно отнять.
Именно из-за их бездействие теперь отменяется приватизация и рушится вся система экономики страны.
Хотя, конечно, на них не надо обижаться, они ведь Идиоты по Аристотелю, который так называл людей, которые вне политики. Так, что все вопросы к ним и крысу они могут увидеть в зеркале.
Если Валера Разгуляев такое сказал, то гнать его надо, вообще не понимает системы Бирюзовых компаний, может сначала изучил бы хоть Холакратию или "Педагогическую поэму" Антона Макаренко прочитал. ВкусВилл не Бирюзовая компания, она максимум Бежевая, и это нормально, потому что Бирюзовых компаний пока нет нигде, это недостижимый идеал.
Кстати, Вашим топ-менеджерам я бы посоветовал изучить Ситуационное лидерство и тогда бы у них не было бы вопрос как и кому доверить процесс в бизнесе и как использовать два вида Делегирования: Исполнения -для новичков и Управления - для опытных.
У меня есть на этом сайте статья про это делегирование, пусть почитают.
И пусть топ-менеджмент почитает Антона Макаренко "Педагогическую поэму", тогда они узнают, что доверием можно из уголовников сделать ответных людей, потому что мы переводим человека в позицию ответственного Взрослого, а избыточный контроль переводит человека в позицию безответственного Ребенка, которые ничего не может сделать без посторонней помощи. Кстати, статья про это есть у меня на этом сайте тоже.
Вы молодец, что даёте возможность Вашим топ-менеджерам увидеть иное в бизнесе, но они реально очень необычные какие-то, раз делегирование для них ненормально, они так и не стали руководителями, по-прежнему, сами пытаются всё делать сами, это очень дорогое удовольствие для бизнеса, держать на управлении человека с ментальностью сотрудника.
Очень странно слышать, что модель воровского отношения к бизнесу и отсутствие Стратегии - это нормально. И тут не надо оправдываться тем, что тут не Европа. Почему-то нормальным компаниям типа ВкусВилла и DNS ничего не мешает работать в России, даже в этих условиях.
И да, во ВкусВилле и DNS, в отличие от Евросети, Эльдорадо руководители не красный, Синий тип личности, про них будет статья позже.
Так, что не надо оправдывать плохих руководителей ситуацией в стране, хорошему руководителю яйца не мешают.