Тут мы видим "сложности перевода", когда не очень глубокое знание английского языка вносит искажение в методику применения термина.
Performance - это и эффективность и производительность, в виде эффективных действий, а не только количества действий.
То, что вы используете KPI как показатель, что система что-то делает, тоже имеет смысл, но это не имеет отношения к классическому KPI, которое как раз именно не про количество, а про качество.
Поэтому никакой ошибки в методике у меня нет, и если вы захотите использовать KPI в общепринятом смысле, то точно можете воспользоваться моими наработками по его созданию.
Давайте, объясню сударю почему количество строк не показывает эффективность работы сотрудников, как не показывает количество чего либо в другом виде бизнеса.
Само по себе количество чего-либо не может показаться эффектность работы сотрудника потому, что для бизнеса важно не количество, а качество.
Если ваш сотрудник сделал очень много плохих строк, которые содержат большое количество багов, то вы потом потратите очень большое количество ресурсов на исправление ошибок.
Тут как и в продаже, не может быть количество сделок показателем эффективности продавца, если это все сделки с дебиторской задолженностью, а значит принесут в будущем больше вреда, чем пользы для бизнеса: добиться оплаты, возможные судебные издержки и попытка забрать товар обратно и т.д.
Поэтому количество строк важно только тогда когда это качественные строки, а следовательно надо вводить два показателя совместно: количество строк+количество ошибок в этих строках.
Почему это, как Вы говорите сработало у вас, то я не могу объективно сказать, что у вас что-то сработало, я не знаю данных, а могу судить только по вашему мнению, которое только мнение, а значит может не соответствовать с действительностью.
Может у вас реально всё получилось, но тогда значит были другие показатели или система работы с командой, может вы хороший руководитель и правильно построили работу, всё это могло давать результат, но точно не количество строк тут причина.
Рад был помочь Вам разобраться в ситуации. Обращайтесь.
Вижу, что тема KPI больная для нашего бизнеса, именно для этого и предлагаю изменить отношение к созданию KPI, потому что сам инструмент отличный и даёт возможность увидеть самому человеку свои достижения в деле и похвалить себя или понять почему не получилось.
Количество строк кода- это точно не показатель для KPI. А вот качество этих строк и качество продукта - это показатель KPI.
И именно по показателям KPI и должна быть премия, это будет объективная оценка эффективности работы, которую нельзя будет игнорировать.
Спасибо за важное дополнение, отличные техники по работе с синдромом Самозванца.
Синдром Самозванца - это невроз, эмоция, и когда начинаешь анализировать почему получилось, то включается логика, уже не левое, а правое полушарие, а значит невроз уже не работает.
И да, признание своих достижений - это только первый, хотя и очень важный шаг к процессу восстановления адекватной самооценки человека.
Ещё одна проблема Синдрома самозванца у руководителя: он бывает слишком критичен к сотрудникам, не даёт им поддержки и одобрения, а это мощный демотиватор.
И это уже проблема для всех и для бизнеса и для команды.
У меня только один вопрос, а зачем так активно заниматься уничтожением талантов в команде, зачем плодить посредственности, пытаясь заменить ими реально эффективных сотрудников?
Делайте систему, где талантливый человек получает максимальную реализацию и он не захочет от вас уходить. И эта система будет плодить новых талантов, так как они будут видеть, что их ценят.
Я честно говоря, думал, что в IT эти глупости по уничтожению талантливых самостоятельных сотрудников, которые так распространены совковом бизнесе, не актуальны.
Надо учить руководителя работать с талантами сотрудниками, а не придумывать как их заглушить.
Ситуационное лидерство очень точно даёт инструменты по работе с талантами, базу учите руководители.
Откуда столько пассивной агрессии? У вас какие-то личные проблемы в жизни? Зачем их выбрасывать на хороших людей, найдите плохого человека и скажите ему это всё.
И лучше свои анализы держать при себе, а не выносить из на публику.
Спасибо большое за Ваше мнение, оно, конечно, далеко от истины, но имеет право на существование. Надеюсь Вы не руководитель и поэтому не пострадали от этого мнения.
Для всех других я хочу добавить лишь то, что профессиональная адаптация - это и есть работа руководителя в своей должности и примеры этой работы: распределение задач, мотивация персонала, контроль выполнения задач, обучение и развитие персонала.
Всё это не возможно без организационной и социальной адаптации, именно поэтому руководитель должен иметь минимум 3 месяца войти в курс дела именно в этом бизнесе, иначе его профессиональная адаптация будет неэффективной именно для этого бизнеса.
Говорить за спиной гадости - это поведение "подонков" это такой тип личности, он врождённый и от них лучше избавиться руководителям.
В том,то и дело, что руководитель слишком дорогой сотрудник и его время дорогое, а значит если он тратит время на само адаптацию, результат, которой может быть абсолютно непредсказуем, то бизнес теряет много денег на непредсказуемый результат.
Именно поэтому, адаптация любого сотрудника, а руководителя, тем более, обязательный процесс для бизнеса.
В адаптацию входит 3 этапа: Организационный - когда рассказывают про компанию и её специфику и традиции ведения бизнеса, чтобы новый сотрудник понимал как работает этот конкретный бизнес.
Социальная - когда знакомят с командой и другими отделами, где находится бухгалтерия, туалет и кухня, это делается для того, чтобы сотрудник мог работать, а не думать где что находится и к кому как обращаться по делу.
Профессиональная - это начало реальной деятельности сотрудника, она наступает только тогда, когда прошли первые две адаптации. Именно поэтому так важно, чтобы в компании была система адаптации, иначе профессиональная адаптация наступает слишком долго.
Это всё относится и к адаптации руководителя взятого со стороны.
Для руководителя, которого подняли в коллективе , первые две адаптации проходят быстрее, но их прохождение может быть сложнее, особенно социальная адаптация, потому что придется доказывать себе и команде, что у него теперь иная роль.
И именно генеральный директор должен проводить адаптацию нового руководителя, которого он поднял: объяснить его новую роль и специфику отношений на уровне руководства, так же он должен дать время на принятие новой роли. Надо дать время на анализ команды и принятия решения о работе с ней.
Было бы отлично послать такого нового руководителя на обучение по основам управления, где бы он среди таких же новых руководителей мог лучше понять свою новую роль и принципы работы руководителя.
И ещё раз хочу повторить, руководителю, которого подняли в этой команде, сложнее бывает, чем взятому со стороны, так как приходится ломать стереотипы у команды, которая считала этого руководителя равным себе, на изменение этой установки надо больше времени. Именно поэтому для руководителя из своей команды надо давать больше времени на адаптацию, а это не делается, к сожалению.
Кстати, если Вас подняли в своей команде, обратите внимание на двух типов бывших коллег: тех кто открыто сопротивляться Вашей новой роли - это адекватные люди, если Вы докажите им, что главный - дали задание и проверили его, и позволили - если выполнил, либо наказали - если не выполнил. То они потом будут Вашими верными коллегами.
А вот если кто-то за Вашей спиной говорит гадости, то от такого лучше избавиться.
Прочитайте, мою статью про Природу управления (она на этом сайте есть), там как раз про ситуацию нового руководителя в прежней команде.
К сожалению, Вы правы, бизнес в России занял очень глупую инфантильную позицию, типа мы вне политики, видимо, опыт ЮКОСа испугал. И поэтому, когда ещё можно было влиять на политику, бизнес пошёл зарабатывать деньги, думая, что это его спасет. Опыт Валерия Пшеничного показывает как опасно сотрудничество с государством.
Теперь бизнес в России, как это не печально спасает ту систему, которая его уничтожает, вся система санкций не сработала полностью из-за как раз умения российского бизнеса выживать. Но спасая себя, они спасли и своих палачей.
После такого опыта, надеюсь, что бизнес в России наконец-то поймет важность быть в политике.
Любой руководитель может столкнуться с психологическими ловушками, которые мешают ему стать по-настоящему эффективным руководителем. Главное вовремя признать это и разобраться с ними.
Спасибо большое за обратную связь. Рад, что было полезно. Понимание нашего отличия друг от друга помогает лучше взаимодействовать, а значит решать вопросы быстрее и проще.
Зелёный руководитель - это наиболее эффективный тип личности руководителя, потому что он про людей и это делает его максимально эффективным в условиях современной экономики, и, особенно, в IT, где главное именно люди и их возможности. Зелёный руководитель умеет раскрывать возможности и потенциал людей как никто другой.
Если Вам хочется мистики, то пусть так и будет. Но руководитель - это обычный человек и он может быть разным: Красным, Зелёным, Синим, по классификации Грейвза, но главное, чтобы как Вы совершенно справедливо заметили он должен стоять за всем, что происходит в его команде, иначе он не руководитель и это уже точно не его команда.
Тут мы видим "сложности перевода", когда не очень глубокое знание английского языка вносит искажение в методику применения термина.
Performance - это и эффективность и производительность, в виде эффективных действий, а не только количества действий.
То, что вы используете KPI как показатель, что система что-то делает, тоже имеет смысл, но это не имеет отношения к классическому KPI, которое как раз именно не про количество, а про качество.
Поэтому никакой ошибки в методике у меня нет, и если вы захотите использовать KPI в общепринятом смысле, то точно можете воспользоваться моими наработками по его созданию.
Давайте, объясню сударю почему количество строк не показывает эффективность работы сотрудников, как не показывает количество чего либо в другом виде бизнеса.
Само по себе количество чего-либо не может показаться эффектность работы сотрудника потому, что для бизнеса важно не количество, а качество.
Если ваш сотрудник сделал очень много плохих строк, которые содержат большое количество багов, то вы потом потратите очень большое количество ресурсов на исправление ошибок.
Тут как и в продаже, не может быть количество сделок показателем эффективности продавца, если это все сделки с дебиторской задолженностью, а значит принесут в будущем больше вреда, чем пользы для бизнеса: добиться оплаты, возможные судебные издержки и попытка забрать товар обратно и т.д.
Поэтому количество строк важно только тогда когда это качественные строки, а следовательно надо вводить два показателя совместно: количество строк+количество ошибок в этих строках.
Почему это, как Вы говорите сработало у вас, то я не могу объективно сказать, что у вас что-то сработало, я не знаю данных, а могу судить только по вашему мнению, которое только мнение, а значит может не соответствовать с действительностью.
Может у вас реально всё получилось, но тогда значит были другие показатели или система работы с командой, может вы хороший руководитель и правильно построили работу, всё это могло давать результат, но точно не количество строк тут причина.
Рад был помочь Вам разобраться в ситуации. Обращайтесь.
Вижу, что тема KPI больная для нашего бизнеса, именно для этого и предлагаю изменить отношение к созданию KPI, потому что сам инструмент отличный и даёт возможность увидеть самому человеку свои достижения в деле и похвалить себя или понять почему не получилось.
Количество строк кода- это точно не показатель для KPI. А вот качество этих строк и качество продукта - это показатель KPI.
И именно по показателям KPI и должна быть премия, это будет объективная оценка эффективности работы, которую нельзя будет игнорировать.
KPI должен быть живой системой
Спасибо за важное дополнение, отличные техники по работе с синдромом Самозванца.
Синдром Самозванца - это невроз, эмоция, и когда начинаешь анализировать почему получилось, то включается логика, уже не левое, а правое полушарие, а значит невроз уже не работает.
И да, признание своих достижений - это только первый, хотя и очень важный шаг к процессу восстановления адекватной самооценки человека.
Удачи нам всем.
Ещё одна проблема Синдрома самозванца у руководителя: он бывает слишком критичен к сотрудникам, не даёт им поддержки и одобрения, а это мощный демотиватор.
И это уже проблема для всех и для бизнеса и для команды.
Кино, в котором каждый найдет для себя своё. Да и тема массовых сокращений и попытка цифровизации всего в бизнесе, тоже актуально.
У меня только один вопрос, а зачем так активно заниматься уничтожением талантов в команде, зачем плодить посредственности, пытаясь заменить ими реально эффективных сотрудников?
Делайте систему, где талантливый человек получает максимальную реализацию и он не захочет от вас уходить. И эта система будет плодить новых талантов, так как они будут видеть, что их ценят.
Я честно говоря, думал, что в IT эти глупости по уничтожению талантливых самостоятельных сотрудников, которые так распространены совковом бизнесе, не актуальны.
Надо учить руководителя работать с талантами сотрудниками, а не придумывать как их заглушить.
Ситуационное лидерство очень точно даёт инструменты по работе с талантами, базу учите руководители.
Откуда столько пассивной агрессии? У вас какие-то личные проблемы в жизни? Зачем их выбрасывать на хороших людей, найдите плохого человека и скажите ему это всё.
И лучше свои анализы держать при себе, а не выносить из на публику.
Жду список конкретно какие рекомендации управления от Эдди Мэнникса не подходят США и ЕС именно сейчас.
Спасибо большое за Ваше мнение, оно, конечно, далеко от истины, но имеет право на существование. Надеюсь Вы не руководитель и поэтому не пострадали от этого мнения.
Для всех других я хочу добавить лишь то, что профессиональная адаптация - это и есть работа руководителя в своей должности и примеры этой работы: распределение задач, мотивация персонала, контроль выполнения задач, обучение и развитие персонала.
Всё это не возможно без организационной и социальной адаптации, именно поэтому руководитель должен иметь минимум 3 месяца войти в курс дела именно в этом бизнесе, иначе его профессиональная адаптация будет неэффективной именно для этого бизнеса.
Говорить за спиной гадости - это поведение "подонков" это такой тип личности, он врождённый и от них лучше избавиться руководителям.
Надеюсь, моя информация пригодится Вам. Быть руководителем - это реально очень интересно, можно много сделать полезного.
В том,то и дело, что руководитель слишком дорогой сотрудник и его время дорогое, а значит если он тратит время на само адаптацию, результат, которой может быть абсолютно непредсказуем, то бизнес теряет много денег на непредсказуемый результат.
Именно поэтому, адаптация любого сотрудника, а руководителя, тем более, обязательный процесс для бизнеса.
В адаптацию входит 3 этапа: Организационный - когда рассказывают про компанию и её специфику и традиции ведения бизнеса, чтобы новый сотрудник понимал как работает этот конкретный бизнес.
Социальная - когда знакомят с командой и другими отделами, где находится бухгалтерия, туалет и кухня, это делается для того, чтобы сотрудник мог работать, а не думать где что находится и к кому как обращаться по делу.
Профессиональная - это начало реальной деятельности сотрудника, она наступает только тогда, когда прошли первые две адаптации. Именно поэтому так важно, чтобы в компании была система адаптации, иначе профессиональная адаптация наступает слишком долго.
Это всё относится и к адаптации руководителя взятого со стороны.
Для руководителя, которого подняли в коллективе , первые две адаптации проходят быстрее, но их прохождение может быть сложнее, особенно социальная адаптация, потому что придется доказывать себе и команде, что у него теперь иная роль.
И именно генеральный директор должен проводить адаптацию нового руководителя, которого он поднял: объяснить его новую роль и специфику отношений на уровне руководства, так же он должен дать время на принятие новой роли. Надо дать время на анализ команды и принятия решения о работе с ней.
Было бы отлично послать такого нового руководителя на обучение по основам управления, где бы он среди таких же новых руководителей мог лучше понять свою новую роль и принципы работы руководителя.
И ещё раз хочу повторить, руководителю, которого подняли в этой команде, сложнее бывает, чем взятому со стороны, так как приходится ломать стереотипы у команды, которая считала этого руководителя равным себе, на изменение этой установки надо больше времени. Именно поэтому для руководителя из своей команды надо давать больше времени на адаптацию, а это не делается, к сожалению.
Кстати, если Вас подняли в своей команде, обратите внимание на двух типов бывших коллег: тех кто открыто сопротивляться Вашей новой роли - это адекватные люди, если Вы докажите им, что главный - дали задание и проверили его, и позволили - если выполнил, либо наказали - если не выполнил. То они потом будут Вашими верными коллегами.
А вот если кто-то за Вашей спиной говорит гадости, то от такого лучше избавиться.
Прочитайте, мою статью про Природу управления (она на этом сайте есть), там как раз про ситуацию нового руководителя в прежней команде.
К сожалению, Вы правы, бизнес в России занял очень глупую инфантильную позицию, типа мы вне политики, видимо, опыт ЮКОСа испугал. И поэтому, когда ещё можно было влиять на политику, бизнес пошёл зарабатывать деньги, думая, что это его спасет. Опыт Валерия Пшеничного показывает как опасно сотрудничество с государством.
Теперь бизнес в России, как это не печально спасает ту систему, которая его уничтожает, вся система санкций не сработала полностью из-за как раз умения российского бизнеса выживать. Но спасая себя, они спасли и своих палачей.
После такого опыта, надеюсь, что бизнес в России наконец-то поймет важность быть в политике.
Любой руководитель может столкнуться с психологическими ловушками, которые мешают ему стать по-настоящему эффективным руководителем. Главное вовремя признать это и разобраться с ними.
Спасибо за комментарий. Рад видеть адекватных людей на Хабре, значит у этой площадки есть перспектива развития.
Спасибо большое за обратную связь. Рад, что было полезно. Понимание нашего отличия друг от друга помогает лучше взаимодействовать, а значит решать вопросы быстрее и проще.
Зелёный руководитель - это наиболее эффективный тип личности руководителя, потому что он про людей и это делает его максимально эффективным в условиях современной экономики, и, особенно, в IT, где главное именно люди и их возможности. Зелёный руководитель умеет раскрывать возможности и потенциал людей как никто другой.
Пожалуйста, список "конкретных измеряемых метрит" в студию!
И да, люди разные и это надо учитывать, и как я вижу из комментариев тут для многих это какая-то Америка.
А вот метрика по определению типа личности по Клеру Грейвсу как раз очень простая и эффективная.
Что за Big 5 Ocean понятия не имею и почему это более научное, чем Клер Грейвс не понимаю.
А мне кандидату биологических наук про научность можно не рассказывать тут.
Если Вам хочется мистики, то пусть так и будет. Но руководитель - это обычный человек и он может быть разным: Красным, Зелёным, Синим, по классификации Грейвза, но главное, чтобы как Вы совершенно справедливо заметили он должен стоять за всем, что происходит в его команде, иначе он не руководитель и это уже точно не его команда.