Добрый день! Спасибо за комментарий. Отвечу по пунктам: - "приносит больше пользы то он должен больше получать материальное вознаграждение" - Согласен. Для нас польза это совокупность навыков и продуктивности человека. Зачастую наличие тех или иных навыков помогает сотруднику решать задачи быстрее, а так же решать более сложные задачи, находить альтернативные решения. где то еще помогать другим сотрудникам грейда ниже. Однако, бывают и случаи когда появляется "человек-энциклопедия", который много знает, но мало делает. Чтобы фильтровать таких, мы перед допуском сотрудника к грейду оцениваем его продуктивность (разными способами). В разделе "Планирование будущего" статьи, я написал что следующим шагом мы планируем внедрять performance review как часть матрицы. Это сейчас в разработке, возможно в будущем будет отдельная статья :) - "в дополнение - много случаев когда человек может на тестах показать отличные результаты" - чтобы этого максимально избежеать, в нашем случае нет четкого списка вопросов с заготовленными ответами. Есть темы и топики, по которым могут быть теоретические вопросы, вопросы на понимание, практика и т.д. - "использование таких подходов просто демонстрирует формальное отношение к оценке персонала в организации" - этого стараемся максимально избегать, поэтому и не жалеем времени на грейдинг (в статье я указывал количество часов). Тем более что после грейдинга хорошо формируется план развития, сотрудник понимает +- и зоны развития.
Добрый день! Спасибо за комментарий. В нашем случае сотрудники понимают что повышение грейда/подгрейда ведет к повышению ЗП. А так же знают какими навыками надо обладать чтобы повысить грейд/подгрейд. Весь процесс грейдинга и правила описаны в доступной сотрудникам базе знаний. Для нас это прозрачнее, чем классическая ежегодная индексация.
Конечно, полной объективности достичь сложно, мы стараемся ее МАКСИМИЗИРОВАТЬ. Тем более что потом, на обратной связи сотруднику, надо все конструктивно объяснить и указать пути развития.
Добрый вечер! Спасибо за комментарий. В состав оценщиков по хардовой части, на текущий момент, вхожу я (как тимлид СА), и один из двух сеньоров. На самом деле сеньоров больше, но в данном процессе участвую двое. По софтовой части подключается один из HR BP. Поэтому состав более менее консистентный. При этом оценки выставляются независимо каждым и только потом сводятся вместе. Расхождения в оценках обсуждаются, чтобы прийти к единой. Если консенсуса нет, то ставится среднее. Конечно, полной объективности достичь сложно, мы стараемся ее минимизировать. Тем более что потом, на обратной связи сотруднику, надо все конструктивно объяснить и указать пути развития.
Добрый день! Спасибо за комментарий. В подразделе "Планирование будущего", в третьем пункте, я говорю о том, что сейчас мы так же прорабатываем оцифрованный Performance review. Это делается для того, чтобы продуктивность человека так же влияла на результат грейдинга.
Если человек не продуктивен (работает по минимуму), тут скорее будет не грейдинг, а немного другой процесс и разговор. Одно другое не исключает.
На счет экспертности конкретной системы. У нас инхаус разработка, мы не специализируемся на какой то отдельной вендорской системе (типа SAP, Colvir и т.д.). Поэтому мы больше акцентируемся на тех или иных необходимых в именно нашей работе технологиях и компетенциях, навыках. Которые в свою очередь много где востребованы, поэтому сотрудник, изучая и используя их помогает компании, и себе.
Добрый день! Спасибо за комментарий. В целом вы всегда можете предложить в HR такого рода подход и совместно с ними проработать свой подход к грейдингу. Участие HR важно, т.к. это относится к управлению талантами и в целом к управлению персоналом. В свою очередь вы можете им помочь по карте навыков, т. к. вы лучше знаете требования к своей предметной области.
Добрый день! Спасибо за комментарий. - Основную часть процессов, подходов и методик анализа мы тестируем в пунктах 1.1.-1.4. Эти пункты декомпозируются на составляющие, о которых я частично упоминал в кратком описании каждого навыка. У нас отдельно ведется карта навыков, где уровень детализации каждого навыка глубже, на пару уровней. - BABOK как и многие руководства/стандарты достаточно избыточен для прикладного использования. Только некоторые вещи оттуда были использованы при разработке нашего грейдинга. Надо не забывать что BABOK в первую очередь ориентирован на БА. - В статье я так же говорил про ролевую модель и факторы, которые влияют на состав навыков в грейдинге. О важности сначала определить роль СА в вашей команде/компании. Ролевая модель СА в нашей компании и вашей, может значительно отличаться и я не призываю вас просто копировать навыки из этой статьи. В нашей ролевой модели СА больше инженера, многие бизнес-требования им приходят уже на входе.
Добрый день! Спасибо за комментарий.
Отвечу по пунктам:
- "приносит больше пользы то он должен больше получать материальное вознаграждение" - Согласен. Для нас польза это совокупность навыков и продуктивности человека. Зачастую наличие тех или иных навыков помогает сотруднику решать задачи быстрее, а так же решать более сложные задачи, находить альтернативные решения. где то еще помогать другим сотрудникам грейда ниже. Однако, бывают и случаи когда появляется "человек-энциклопедия", который много знает, но мало делает. Чтобы фильтровать таких, мы перед допуском сотрудника к грейду оцениваем его продуктивность (разными способами). В разделе "Планирование будущего" статьи, я написал что следующим шагом мы планируем внедрять performance review как часть матрицы. Это сейчас в разработке, возможно в будущем будет отдельная статья :)
- "в дополнение - много случаев когда человек может на тестах показать отличные результаты" - чтобы этого максимально избежеать, в нашем случае нет четкого списка вопросов с заготовленными ответами. Есть темы и топики, по которым могут быть теоретические вопросы, вопросы на понимание, практика и т.д.
- "использование таких подходов просто демонстрирует формальное отношение к оценке персонала в организации" - этого стараемся максимально избегать, поэтому и не жалеем времени на грейдинг (в статье я указывал количество часов). Тем более что после грейдинга хорошо формируется план развития, сотрудник понимает +- и зоны развития.
Добрый день! Спасибо за комментарий.
В нашем случае сотрудники понимают что повышение грейда/подгрейда ведет к повышению ЗП. А так же знают какими навыками надо обладать чтобы повысить грейд/подгрейд. Весь процесс грейдинга и правила описаны в доступной сотрудникам базе знаний. Для нас это прозрачнее, чем классическая ежегодная индексация.
Опечатался :)
Конечно, полной объективности достичь сложно, мы стараемся ее МАКСИМИЗИРОВАТЬ. Тем более что потом, на обратной связи сотруднику, надо все конструктивно объяснить и указать пути развития.
Добрый вечер! Спасибо за комментарий.
В состав оценщиков по хардовой части, на текущий момент, вхожу я (как тимлид СА), и один из двух сеньоров. На самом деле сеньоров больше, но в данном процессе участвую двое. По софтовой части подключается один из HR BP. Поэтому состав более менее консистентный.
При этом оценки выставляются независимо каждым и только потом сводятся вместе. Расхождения в оценках обсуждаются, чтобы прийти к единой. Если консенсуса нет, то ставится среднее.
Конечно, полной объективности достичь сложно, мы стараемся ее минимизировать. Тем более что потом, на обратной связи сотруднику, надо все конструктивно объяснить и указать пути развития.
Добрый день! Спасибо за комментарий.
В подразделе "Планирование будущего", в третьем пункте, я говорю о том, что сейчас мы так же прорабатываем оцифрованный Performance review. Это делается для того, чтобы продуктивность человека так же влияла на результат грейдинга.
Если человек не продуктивен (работает по минимуму), тут скорее будет не грейдинг, а немного другой процесс и разговор. Одно другое не исключает.
На счет экспертности конкретной системы. У нас инхаус разработка, мы не специализируемся на какой то отдельной вендорской системе (типа SAP, Colvir и т.д.). Поэтому мы больше акцентируемся на тех или иных необходимых в именно нашей работе технологиях и компетенциях, навыках. Которые в свою очередь много где востребованы, поэтому сотрудник, изучая и используя их помогает компании, и себе.
Добрый день! Спасибо за комментарий. В целом вы всегда можете предложить в HR такого рода подход и совместно с ними проработать свой подход к грейдингу. Участие HR важно, т.к. это относится к управлению талантами и в целом к управлению персоналом. В свою очередь вы можете им помочь по карте навыков, т. к. вы лучше знаете требования к своей предметной области.
Добрый день! Спасибо за комментарий.
- Основную часть процессов, подходов и методик анализа мы тестируем в пунктах 1.1.-1.4. Эти пункты декомпозируются на составляющие, о которых я частично упоминал в кратком описании каждого навыка. У нас отдельно ведется карта навыков, где уровень детализации каждого навыка глубже, на пару уровней.
- BABOK как и многие руководства/стандарты достаточно избыточен для прикладного использования. Только некоторые вещи оттуда были использованы при разработке нашего грейдинга. Надо не забывать что BABOK в первую очередь ориентирован на БА.
- В статье я так же говорил про ролевую модель и факторы, которые влияют на состав навыков в грейдинге. О важности сначала определить роль СА в вашей команде/компании. Ролевая модель СА в нашей компании и вашей, может значительно отличаться и я не призываю вас просто копировать навыки из этой статьи. В нашей ролевой модели СА больше инженера, многие бизнес-требования им приходят уже на входе.