Ага, тоже хотел написать про выборку за период. Посмотрим на циры осени, там ожидается реальный хвост последствий, а не январь с февралем, в конце которого началась эпопея.
Интересно посмотреть на факт динамики оттока в цифрах после 12.05 и сделать выводы, работает или нет. Пара месяцев, кажется, будет показательными и наверняка вскроется еще много чего.
Вы правильно подсвечиваете вес "отказа" и силу процесссов с "невкидыванием" задач. Обычно это называют продуктовой и технологической стратегией. Если ее внутри компании защищают и поддерживают, то далее ветки и фокус спускается вниз и на тактическом уровне она выживает. Поэтому важно "сверху" строить всб историю.
Но хочу вас дополнить про "план развития продукта на год". Важно, чтобы это план отражал скорее вектора и основные направления ращвития, нежели конкретныф бэклог задач, потому как, если вы соьираете b2c сервис и холдируете чекто задачи на год, то то есть риск потерять актуальность рынку. Поэтому, лучше оперировать более широкими областями на уровне годовой стратегии. И да, это не отменяет операционных процессов и правил с "невкидвванием задач вов ремя спринта" ;)
По процессам разницы так таковой не вижу. Продуктовая команда - это лишь способ организации людей, привязанных к определенной цели.
Цели у внутренней команды Продукта могут мыть одни: бизнес метрики и прочее. Цели команды поддержки - други. Может ли команда Продукта быть организовага одним способом, а поддержки другим? Конечно, если это решает задачи компании. Можно ли улучшить текущую структуру с процессами? Конечно, если кому-то это важно в компании.
В статье мне скорее хотелось отразить тренд появления продуктовых команд и причины. Будучи частью такой команды, решил поделиться опытом. Но прошу ни в коем случае не воспринимайте материал, как категорически правильный и единственный конфиг. Если у вас отлично работают люди и бизнес доволен, то и менять, ради "менять' ничего не нужно. Но задуматьсч о том, можно ли лучше, стоит попробовать.
Как разные команды со своими целями и мотивацией, ечли на то позволябт ресурсы. То есть, есть отдельно те, кто работает над ростом бизнес показателей и те, кто поддерживают инфраструктуру, чтобы этот рост случился.
Если ресрусов недостаточно, то багофиксы и прочие штуки уходят в команду, ровно как и рефакторинги, потому как опять же влияют на результаты всего продукта.
Могу только отталкиваться от собственного опыта: "навязывание" есть там, где живут космические бюджеты. Приходит консультант новомодный и давай скрамы внедрять с командами в зеленых банках. Где-то взлетело, где-то наоборот упало. Сколько потратили? Да пофиг, не видно.
Если посмотреть на компании поменьше, то вопрос продуктовых команд, это скорее альтернативная конфигурация. При тех. же ресурсах попробовать сделать получше ttm, например, через обновление процесса и фокусировки. Взлетит? Да хрен его знает, надо пробовать. Что влияет на успешность такой структуры, да куча всего.
В свое время в нескольких компаниях видел как работает этот переход: больно, долго, но с положительными результатами. Правда скажу, что делать выводы надо через 3-6 месяцев после изменений, потому как только к этому времени люди срабатываются и начинают разгонять систему.
А так: можно ли и без команд? Да легко, вопрос лишь в том, а можно ли лучше при существующем конфиге и кто про это думает?
Это до скорее, при устройстве на работу. Чек-лист собирал для этапа, когда сотрудник выходит и надо его погружать. Каждый раз ловил себя на мысли, что операция типовая, поэтому чек-лист помогает сэкономить кучу времени.
Вопрос терминов и то, что они подразумевают, но соглашусь, что задачи пользователей всегда первичны. Не решив их, бизнес в долгую не построишь. Разок/два продашь за счет обертки, но дальше, когда человек разочаруется, потеряешь его навсегда.
Хотя бывает и разовой продажи достаточно, чтобы быть в плюсе, но какой ценой...
Не удивлюсь, если сделка сорвется еще. Инфоповод мощный есть, пошумели, покрутили, переключились на другой.
Ага, тоже хотел написать про выборку за период. Посмотрим на циры осени, там ожидается реальный хвост последствий, а не январь с февралем, в конце которого началась эпопея.
Спасибо, что поделился, тема годная, сам периодически мучаюсь. Пробую какие-то штуки, но надолго не хватает, понимаю, чтотнужна крепкая привычка.
Интересно посмотреть на факт динамики оттока в цифрах после 12.05 и сделать выводы, работает или нет. Пара месяцев, кажется, будет показательными и наверняка вскроется еще много чего.
Все остальное субъективное мнение.
Последний оплот Indriver остался. А так да, теперь одна рыба в пруду.
Как-будто в первый раз. Интересно, когда гиганты сами собирают уже как 10 лет данные, а потом делают показательную чистку.
Можно кастомайзить легко, важен посыл "скорить" риски и решения.
Крутая книга
Вы правильно подсвечиваете вес "отказа" и силу процесссов с "невкидыванием" задач. Обычно это называют продуктовой и технологической стратегией. Если ее внутри компании защищают и поддерживают, то далее ветки и фокус спускается вниз и на тактическом уровне она выживает. Поэтому важно "сверху" строить всб историю.
Но хочу вас дополнить про "план развития продукта на год". Важно, чтобы это план отражал скорее вектора и основные направления ращвития, нежели конкретныф бэклог задач, потому как, если вы соьираете b2c сервис и холдируете чекто задачи на год, то то есть риск потерять актуальность рынку. Поэтому, лучше оперировать более широкими областями на уровне годовой стратегии. И да, это не отменяет операционных процессов и правил с "невкидвванием задач вов ремя спринта" ;)
По процессам разницы так таковой не вижу. Продуктовая команда - это лишь способ организации людей, привязанных к определенной цели.
Цели у внутренней команды Продукта могут мыть одни: бизнес метрики и прочее. Цели команды поддержки - други. Может ли команда Продукта быть организовага одним способом, а поддержки другим? Конечно, если это решает задачи компании. Можно ли улучшить текущую структуру с процессами? Конечно, если кому-то это важно в компании.
В статье мне скорее хотелось отразить тренд появления продуктовых команд и причины. Будучи частью такой команды, решил поделиться опытом. Но прошу ни в коем случае не воспринимайте материал, как категорически правильный и единственный конфиг. Если у вас отлично работают люди и бизнес доволен, то и менять, ради "менять' ничего не нужно. Но задуматьсч о том, можно ли лучше, стоит попробовать.
Не понял вашего вопроса, можете подробнее про инсорс раскрыть?
Как разные команды со своими целями и мотивацией, ечли на то позволябт ресурсы. То есть, есть отдельно те, кто работает над ростом бизнес показателей и те, кто поддерживают инфраструктуру, чтобы этот рост случился.
Если ресрусов недостаточно, то багофиксы и прочие штуки уходят в команду, ровно как и рефакторинги, потому как опять же влияют на результаты всего продукта.
Могу только отталкиваться от собственного опыта: "навязывание" есть там, где живут космические бюджеты. Приходит консультант новомодный и давай скрамы внедрять с командами в зеленых банках. Где-то взлетело, где-то наоборот упало. Сколько потратили? Да пофиг, не видно.
Если посмотреть на компании поменьше, то вопрос продуктовых команд, это скорее альтернативная конфигурация. При тех. же ресурсах попробовать сделать получше ttm, например, через обновление процесса и фокусировки. Взлетит? Да хрен его знает, надо пробовать. Что влияет на успешность такой структуры, да куча всего.
В свое время в нескольких компаниях видел как работает этот переход: больно, долго, но с положительными результатами. Правда скажу, что делать выводы надо через 3-6 месяцев после изменений, потому как только к этому времени люди срабатываются и начинают разгонять систему.
А так: можно ли и без команд? Да легко, вопрос лишь в том, а можно ли лучше при существующем конфиге и кто про это думает?
Это до скорее, при устройстве на работу. Чек-лист собирал для этапа, когда сотрудник выходит и надо его погружать. Каждый раз ловил себя на мысли, что операция типовая, поэтому чек-лист помогает сэкономить кучу времени.
Чисто ставки и эмоции, не более того.
Ошибка выжившего, как выше отметили. Ситуация дуальная по своей сути.
А как?
Америка же как-то "выживает" :)
Речь больше про отношение и восприятие денег, ровно как и культуру.
Вопрос терминов и то, что они подразумевают, но соглашусь, что задачи пользователей всегда первичны. Не решив их, бизнес в долгую не построишь. Разок/два продашь за счет обертки, но дальше, когда человек разочаруется, потеряешь его навсегда.
Хотя бывает и разовой продажи достаточно, чтобы быть в плюсе, но какой ценой...
+