Под «конфликтом» предполагается разговор о ситуации, которая вызвала ошибку. Я предполагаю, что если разговор я начал, а не человек, который допустил ошибку, то для его это является конфликтом, потому что он либо не заметил ошибку, либо решил ее замолчать. А начав разговор я ломаю его планы, что автоматически вызывает конфликт с его стороны.
Давайте еще раз. Говорить о проблеме нужно. Говорить о методах решения нужно. То есть проблема не зависает в воздухе. Вопрос в том, как именно об этом говорить. В посте я предлагаю способ:
1. Акцентировать внимание не на человеке, а на его роли.
2. Обсуждать ошибочные действия и варианты решения, а не характеристики конкретной личности.
В посте описана ситуация, когда причина проблемы уже определена. В вашем же случае общие правила не помогут (ну или помогут, но потом), сначала нужно разобраться в причинах.
Я в любом случае предлагаю не переходить на личности. Зачем вам обиды от собственных сотрудников?
В таких случаях нужно разбираться по месту. Априори я считаю, что любой человек адекватен и способен из ситуации извлечь урок (если он не доказал обратного). Поэтому нужно в первую очередь выслушать его мнение, а потом, если проблема действительно в нем, аргументированно указать на неадекватные действия.
Если не помогает, то есть большая вероятность, что аргументы были не те (а это уже мне повод пересмотреть свое поведение), либо я сам не являюсь для него авторитетом. В этом случае нужно эскалировать проблему выше и выводить на разговор со своим руководителем.
А причем тут либеральность? Я не говорил о методах увиливания, я употребил «лайфхак» по отношению к себе. Просто люди бывают разные. Мне как-то приходилось управлять людьми, которым я раньше подчинялся и они меня раньше учили.
Сказать им в лицо все, что я думаю об этом инциденте несколько некорректно, потому что я тоже подвержен эмоциям. Но обратиться к его роли и объяснить, что по моему мнению должен делать профессионал — вполне себе решение.
Если человек несколько раз прошелся по граблям и не вынес из этого пользы, то имеет смысл поставить перед ним вопрос о его желании работать в компании.
Проблему нужно сначала определить. Ошибка может проистекать из-за разных вещей. Возможно у исполнителя не было времени, потому что ребенка нужно было забрать из садика. Возможно конвертеров не было на рабочем компе. Возможно просто человек забил на инструкцию, потому что все в компании так поступают.
Как только станет понятно в чем причина, появится возможность найти решения.
Эту штуку уже продает оранжевая контора Экспедиция под собственной маркой. Назвали «летающей тарелкой». Пруфлинк — e-xpedition.ru/products/eufo_01.html
Одно время у нас был допиленный до нормального состояния dotProject, куда по окончанию дня вписывалось затраченное время по задачам. А каждое утро — рассылка с кратким отчетом. Вполне себе рабочий инструмент.
Просто на осознание необходимости использовать инструменты учета времени у руководителей уходит очень много времени. А на внедрение и более того.
Ок. Да, такая практика реально используется и даже больше — она работает. Естественно, бумагу мы не считаем, этим занимается отдел материального обеспечения.
> Вы правда-правда кабинеты считаете?
На текущем реальном проекте мне нужно провести совещание со всеми экспертами от бизнес-подразделений и принять решение по ряду продуктов. Экспертов больше 40-ти человек.
На одно совещание в среднем уходит 3 часа. В день можно проводить не более двух совещаний, потому что на подготовку уходит до 30 минут и банально это очень тяжело — люди всегда остаются людьми и принятие решение иногда растягивается на два-три совещания.
У меня в наличии 3 переговорные комнаты. Две вмещают по десять-пятнадцать человек, а одна — пять. Переговорные нужно бронировать за неделю, потому что если не забронировать, их займут другие люди. Также нужно учесть, что у всех экспертов свой график и открытые окна могут не совпадать.
Вам дальше расписывать или уже понятно, что ваш пример будет работать только с очень ограниченными рамками?
Вы правда думаете, что я в силах не только запомнить их имена, а еще и понять что они любят и чем хотят заниматься?
Грубо говоря, это, например, количество человек, свободных кабинетов, компьютеров, бумажных листов, телефонных номеров, пропускная способность каналов — все то, что расходуется на проекте и оценивается в количественных характеристиках.
Если задача поставлена четко и проблемы с нехваткой информации нет, то ее можно оценить достаточно корректно. Кроме того, оценку по достижению первой контрольной точки можно скорректировать.
Кстати, если существует проблема с оценкой — это тоже флажок :)
1. Акцентировать внимание не на человеке, а на его роли.
2. Обсуждать ошибочные действия и варианты решения, а не характеристики конкретной личности.
Я в любом случае предлагаю не переходить на личности. Зачем вам обиды от собственных сотрудников?
Если не помогает, то есть большая вероятность, что аргументы были не те (а это уже мне повод пересмотреть свое поведение), либо я сам не являюсь для него авторитетом. В этом случае нужно эскалировать проблему выше и выводить на разговор со своим руководителем.
Сказать им в лицо все, что я думаю об этом инциденте несколько некорректно, потому что я тоже подвержен эмоциям. Но обратиться к его роли и объяснить, что по моему мнению должен делать профессионал — вполне себе решение.
Проблему нужно сначала определить. Ошибка может проистекать из-за разных вещей. Возможно у исполнителя не было времени, потому что ребенка нужно было забрать из садика. Возможно конвертеров не было на рабочем компе. Возможно просто человек забил на инструкцию, потому что все в компании так поступают.
Как только станет понятно в чем причина, появится возможность найти решения.
Одно время у нас был допиленный до нормального состояния dotProject, куда по окончанию дня вписывалось затраченное время по задачам. А каждое утро — рассылка с кратким отчетом. Вполне себе рабочий инструмент.
Просто на осознание необходимости использовать инструменты учета времени у руководителей уходит очень много времени. А на внедрение и более того.
Мы про ресурсы, а бумага тоже ресурс.
> Все эти эксперты — ваши прямые подчинённые?
В структуре компании — нет. В рамках проекта — да.
Да нет, я не про программирование, я про проектную работу в принципе.
> Вы правда-правда кабинеты считаете?
На текущем реальном проекте мне нужно провести совещание со всеми экспертами от бизнес-подразделений и принять решение по ряду продуктов. Экспертов больше 40-ти человек.
На одно совещание в среднем уходит 3 часа. В день можно проводить не более двух совещаний, потому что на подготовку уходит до 30 минут и банально это очень тяжело — люди всегда остаются людьми и принятие решение иногда растягивается на два-три совещания.
У меня в наличии 3 переговорные комнаты. Две вмещают по десять-пятнадцать человек, а одна — пять. Переговорные нужно бронировать за неделю, потому что если не забронировать, их займут другие люди. Также нужно учесть, что у всех экспертов свой график и открытые окна могут не совпадать.
Вам дальше расписывать или уже понятно, что ваш пример будет работать только с очень ограниченными рамками?
Вы правда думаете, что я в силах не только запомнить их имена, а еще и понять что они любят и чем хотят заниматься?
Да-да. Рисками нужно делиться :)
Кстати, если существует проблема с оценкой — это тоже флажок :)