В оригинале было «corrupt» — развращать, разлагать, портить.
Отуплять подойдет в качестве перевода.
Хотя в вашем случае, речь идет про армию. А там, наверное, отупляет не власть, а система. В том числе и тем, что если существенная часть руководства тупая — сам тупеешь. Могу ошибаться, так как не служил.
Про постановку стэнфордского эксперимента не знал. Спасибо.
Вот именно — выплыло, а не появилось. Вручную они просто не могли сильно гадить, потому что это было трудоёмко.
Это практически одно и то же. Давай взглянем на ситуацию так:
Возьмем теорию. Одна из трактовок лидерства. Для того чтобы другой человек делал то, что желаешь ты, у тебя должно быть на него:
власть
влияние
полномочия
Власть — это когда ты можешь причинить вред человеку или дать ему что-то в чем он нуждается. Классический кнут и пряник. Иногда выражается в шантаже. Не редка ситуация, когда у сотрудника больше власти на руководителем, чем у руководителя над ним. И это кошмар любого руководителя, когда его сотрудник начинает выкручивать ему руки пользуясь своей властью (например угрожает не делать какую-то важную работу, за что в первую очередь пострадает руководитель, а сотруднику это все равно сойдет с рук, потому что заменить его крайне сложно и никто на это не пойдет). В определенных дозах это должно быть иначе власть развратит руководителя. Поэтому важно чтобы у руководителя над сотрудником было ненамного больше власти, чем у сотрудника над руководителем. Влияние — это социальный и технический авторитет. То есть человек признает за другим человеком, его навыки или знания, опыт, уверенность в себе, умение вести себе как лидер, существенно выше, чем его собственные. И чем больше разница, тем выше влияние. Как правило работает в той области, где есть существенное превосходство, но иногда распространяется на соседние. Зависит от человека. Полномочия — то что прописано либо четко оговорено. Самый ненадежный вид. В тех компаниях где регламентам уделяется чрезвычайно много внимания работает прекрасно. Там отказ от выполнения указания рассматривается как покушение на РЕГЛАМЕНТ. Со всеми вытекающими. Хотя в этом случае это больше слияние полномочий и власти. А в обычных, каких абсолютное большинство, могут вообще не принимать во внимание. Мало ли мол что у тебя и меня в должностной прописано — там всего не пропишешь. Поэтому в большинстве случаев реально действуют первые две. Частая ошибка руководителя принимать прописанные полномочия за реальную власть. А потом оказывается, что власти то и нет. По регламенту ты имеешь право лишить сотрудника премии, а по факту — он неприкасаем в этом отношении (делает важный проект и его нельзя демотивировать, сын босса и т.д. и т.п.).
Пример: системный администратор — есть задача, перезагрузить систему у пользователя. Он может сказать:
(Власть) Надо перезагрузить компьютер. Если не перезагрузишь, то потом не удивляйся что у тебя интернет пропадет. Если я к тебе буду ходить несколько раз по поводу перезагрузки, то и ты ко мне по поводу интернета походишь не раз.
(Влияние) Надо перезагрузить компьютер. У нас ставится обновление .......(длинный технический спич в котором пользователь понимает только предлоги и некоторые глаголы)))) и поэтому если не перезагрузишь, то основная программа с большой долей вероятности перестанет работать. Если откажется, удаленно и незаметно устроить ему эти проблемы, на его обращение сказать, ну я же предупреждал и в следующий раз все будет ок.)))
(Полномочия) Я выполняю профилактические работы и согласно вашей должностной инструкции вы должны оказывать мне в этом содействие. Поэтому перезагрузите компьютер.
Если у тебя есть все три пункта, то твое лидерство над человеком в конкретной области будет очень большим, он практически всегда будет выполнять то что ему скажут. За исключением ситуации когда ты своими указаниями сильно ущемляешь его базовые потребности или ставишь под сомнения один из параметров по лидерству(например отдал неадекватное указание подрывающее веру в твой технический авторитет). Тут зависит от установки человека, альтруист может прогнуться очень-очень сильно, а абсолютный эгоист прогнется ровно до начала ущемления его собственных интересов — где сядешь, там и слезешь.
В ситуации описанной автором статьи, на мой взгляд, людям дали инструмент власти. При этом что сложилось так, что власть у стороннего сотрудника получилась выше, чем у непосредственных руководителей. Потому что тут «орки» действовали от лица директора (который поставил такую систему стимулирования), а непосредственный руководитель вряд ли мог защитить от снятия премии и не мог ничего толком дать взамен.
Естественно вся система и пошла вразнос. Произошел кризис власти.
"Власть развращает. Абсолютная власть развращает абсолютно."
А было это в орках до прихода в компанию или они обучились этому у нулевого пациента нулевого орка уже не так принципиально. Сохранить ситуацию могло лишь лидерство формальное (адекватная позиция директора или замов) или неформальное. Последнее это если собралась группа ключевых сотрудников имеющих реальный вес перед учредителем и реальные рычаги власти на людей и в личном порядке проинформировали по одному орков, что если они будут так делать, то им не сдобровать. Группа, потому что должны быть представлены почти все ветви по замам. Чтобы если потом коммерческий наедет на орка с производства, ему начальник производства не стал защищаться по поводу наезда на его сотрудника. То есть поддержал бы коммерческого.
И полностью согласен с мнением что организационную проблему попытались решить только техническим способом и получилось еще хуже чем было до этого.
Все таки как ни крути, а общий уровень качества руководства в компании оказался сильно невысок(((
Огромное спасибо автору за описанный опыт. Это была очень серьезная ошибка менеджмента и прекрасная иллюстрация того как управленческие ошибки влияют на внутреннюю жизнь компании.
Не факт что до этого вручную сильно гадили, но когда появилась возможность, то это выплыло. Помните стэнфордский тюремный эксперимент? Если дать возможность расти нездоровым взаимоотношениям, то они прорастут. Одна из основных задач менеджмента это создание здоровой среды и тут эта задача была полностью провалена менеджментом(речь про директора и замов). И автор осознавая это даже пытался выправить ситуацию обходом систем, но это только лечение симптомов, а не причин.
Классика по Генри Форду.
Собрать всех на корабль и увезти на месяц в круиз без связи. Сравнить результаты подразделений за этот месяц по сравнению с предыдущими месяцами:
-ухудшились — лишить премии
-улучшились — уволить руководителя
-остались без изменений — добавить премию.
Однако в реальной жизни универсального рецепта нету, как и универсальной систему — все надо отслеживать, корректировать и иногда идти вопреки системе когда она дает негативный результат в долгосрочной перспективе.
Гофра защищает провод от механических повреждений, а труба еще и от последствий самовозгорания. Так как второе существенно менее вероятно, то в коттеджах как правило кладут просто в гофру. electrolibrary.info/electromontag.pdf
По ссылке неплохая подборка по теме. Ключевое это локализационная способность и негорючесть. Так что можно и в керамической трубе провести — было бы желание. А медь тут ничем не лучше стали. Если задаться целью можно конечно купить медные трубы для отопления и вложить одну в другую до заявленной толщины, но это излишне и по цене и по смыслу.
Провод без гофры вести неправильно. Можно случайно кабель задеть, а он под напряжением. А УЗО или диф давно не проверялся — получится вспышка. К катастрофе приводит сочетание факторов и тут один автоматом есть.
Зайдет строитель со своей стремянкой в комнату отделку делать, а в процессе переноса случайно рубанет ей по проводу. Может ничего не быть, а может и будет. И в худшем случае не сразу, а через пару лет. А еще по таким домам и под такими потолками часто мыши бегают и оставлять открытым провод — неправильно — а вдруг перегрызут.
Риски минимальны по вероятности, но огромны по последствиям. А стоимость минимизации — стальная гофра — копейки на фоне остальных трат. Это вообще непонятно, сделать такой щиток, да еще с резервированием, а потом так провода провести — это как на ламборджини поставить колеса от запорожца.
И по ваговским клеммам — на силовую их нежелательно. Нет 100% надежности. На освещение и слабые токи — пожалуйста.
Логично было бы писать про возможность внедрения по методике оценки рисков. В следующем формате:
-Список возможных рисков,
-Оцениваете вероятность того, что этот риск(то есть проблема или проишествие) наступит у вас.
-Оцениваете насколько этот риск влияет на провал проекта.
И дайте кейсы по этим рискам, когда недооцененность этого риска привели к провалу или срыву по срокам/финансированию.
Дальше по кейсу можно добавить как надо было бороться с риском:
-минимизировать причины или последствия
-переложить на других[если это возможно]
-смириться и контролировать все метрики по данному риску, чтобы успеть предпринять возможные заранее не запланированные мероприятия как можно раньше )
А то ведь как правило прорабатывается как достичь результата и что нам это даст. И делается это почти всегда даже неспециалистами. А вот оценкой рисков нередко пренебрегают даже профессионалы. При этом большинство делает ее интуитивно, а не систематично.
Краткое резюме статьи.
Вам не нужна система управления проектами если:
-у вас мало сотрудников
-у вас мало ресурсов
-тот кто управляет ресурсами не готов потратить их на эту систему
-ключевые сотрудники/управленцы/владельцы будут саботировать эту систему и их не заставить
А все остальное — вода.
Хотелось бы почитать про случаи из практики и конкретные действия принесшие положительный результат. Или хотя бы грамотный разбор полетов неудачных проектов.
Да, в краткосрочной перспективе больше коментариев. А за счет обзоров телефонов у нас будет больше статей, больше контента. Однако дальше хабр постепенно будет превращаться в пикабу (например, со смешными картинками в коментариях), однако ниша-то уже занята! Те, кто хотят читать аналог пикабу — будут читать пикабу. Те, кто хотят читать про техническую часть — уйдут на dzone.
Может да, а может и нет. Изменились люди, в том числе и пользователи хабра. Юмор и забавные картинки, если подобраны со вкусом и смыслом не ухудшают ценность ресурса. В конце концов даже в разрезе обучения — там где есть юмор и забавные ассоциации — обучаемость и запоминаемость существенно легче. Возьмем бизнес-обучение, т.е. обучение взрослых. Практически каждый лектор обладает чувством юмора и вводит в свое выступление те же самые элементы пикабу — забавные картинки в презентации, аудио и видео ролики. И это абсолютно нормально. На том же MBA — регулярная практика. Так чем же хабр хуже? Делать его ближе к энциклопедии это не очень хороший вариант.
Конечно если переборщить, пустить процесс на самотек, то это возможно, но система кармы и инвайтов очень здорово уравновешивает. Аккаунт на хабре имеет свою ценность и несоблюдение этики форума ведет к потере аккаунта, т.е. ценности. Поэтому небольшая эволюция идет и это нормально, главное чтобы она была управляемой, т.е. под присмотром. Что в общем-то сейчас и происходит. А без управления любой ресурс заглохнет, сколь хороша не была бы система.
В книге, кстати, именно про такую схему падения бренда и рассказывалось. Однако вы написали важный вопрос: а правильно ли я в статье определил рынки (кстати, я отметил в самом тексте, что не уверен в этом)? Если я прав, то постепенно число статей про программирование уменьшится (в абсолютном выражении), по сравнению с тем же 2015 годом. Хотя общий объем контента на некоторое время увеличится.
Если рассматривать хабр как информационный портал для айтишников, то почему там должны быть статьи только по программированию? Если портал будет в состоянии закрыть все больше и больше информационной потребности айтишников — включая хобби, сторонние запросы и т.п., то чем же это плохо. В конце концов на хабре есть два ключевых направления — железо и софт. Но они не закрывают все области IT технологий. К ним еще надо добавить людей(коммуникации, организация, социальная инженерия, физиология и т.п.), бизнес-процессы(функционирование компании и роль IT в ней), правовая плоскость и т.д. и т.п. То есть все с чем активно работает сфера IT. И в общем-то именно в этом направлении хабр и движется.
И самое главное — тематика постов прямо пропорциональна желанию пользователей поделится информацией об этом. А желание высказаться коррелирует с интересом к этой тематике в общем. То есть чем более интересна тема, тем больше статей о ней и наоборот. А если тема интересна и связана с IT, то почему бы ей не быть на хабре? Возможно уменьшение доли статей о программировании связано с тем, что для большинства айтишников все больший и больший интерес представляет окружающий мир, а не только программирование.
Сама тема для обсуждения интересная, но вот выводы на мой взгляд странные:
1. Почему Хабр рассматривается как мелкий участник большого рынка, а не лидер рынка информационных порталов для айтишников? Это ведь более логично, тогда и вывод меняется коренным образом — нужна стратегия обороны — развитие текущих идей, ставка на репутацию и т.п. Что в общем-то и видно. Ведь можно ту же Кока-Колу рассматривать как небольшого участника рынка продуктов питания и говорить, что они неправильно ведут маркетинговую политику — как лидеры, а надо как партизаны или вести маневренную войну с ударами по флангам. Нестыковка.
Надо анализировать с точки зрения целевого потребителя (айтишника). А с его точки зрения — хабр это лидер рынка, а не локальный игрок. Если бы хабр ориентировался на вообще всех посетителей информационных порталов — тогда можно было бы об этом говорить. Но достаточно хорошо видно, что это не так.
2. В продолжении предыдущего пункта — локальный игрок, это скорее не ориентирование на более узкий сегмент, а ориентирование на тот же рынок что и лидер, просто на конкретной местности (город, район, область и т.п.)
3. Почему отдельные достаточно редкие моменты выводятся на первый план? В любой соцсети (форуме, портале — там где есть коммуникации между людьми) всегда будут негативные проявления. Так же как в любой достаточно большой группе людей всегда найдутся асоциальные люди. Тем более что часто у них хорошие технические навыки, просто социальные навыки и культура нахождения в обществе — ниже плинтуса. Если говорить про подобные отклонения пользователей, то они есть на любом портале от специализированных до общенациональных. Везде с ними сражаются с разной степенью эффективности, однако победить их невозможно. Поэтому стараются просто минимизировать вред от них.
Лично мой мысли по теме статьи:
Нужно выделять рынок — не все информационные порталы, а информационные порталы для айтишников. Выигрышная стратегия в данном случае — как для лидера рынка(если признавать хабр им) — оборона. То есть постепенное развитие в ответ на действия прямых конкурентов и субститутов. И в целом на мой взгляд хабр именно так и делает.
Про обсуждения хабр об IT или про разговоры рядом с IT: ситуация меняется. IT сфера сейчас (в последние 10 лет и на неизвестное время вперед) переходит от небольшой технической зоны ответственности в компании к области ключевых компетенций бизнеса. Соответственно появляется очень много людей, которые не являются айтишниками в обычном понимании этого слова, но должны знать возможности и инструменты информационной системы компании. Эти люди вроде бы и не айтишники, но и людьми далекими от этой сферы назвать нельзя.
В качестве примера (извиняюсь за некоторый оффтоп) могу привести себя — организовываю в компании (в качестве руководителя проекта и представителя комитета проекта) переход на новую систему приема заказов мебели. Эта система включает в себя конфигуратор для прорисовки заказа (даже затрудняюсь назвать класс программ — частично CAM, частично программа набора спецификации в заказ, частично программа 3Д визуализации), облачный каталог с формированием цен онлайн, база данных на предприятии включающая в себя и БД по заказам и БД по материалам и техпроцессам, увязку с 1С по выставлению счетов, проведению по производству и списанию материалов, увязку с программой учета прохождения по предприятию.
Проект начался в начале 2016 года, сейчас завершили первую стадию внедрения и начали вторую.
И вот ответьте мне — я являюсь целевой аудиторией хабра или нет? При том что я руководитель компании и за всю жизнь не написал ни одной строчки кода, используемой в реальном процессе. (Только в университете — программы Hello world!)))). И на хабре я нахожу множество тем, которые мне интересны.
Я бы лично хотел чтобы на хабре в том числе были обсуждения и для людей которые не работают в IT, но им интересно использовать IT-инструменты в своей работе. Однако я отдаю себе отчет, что много людей хотят видеть хабр как площадку только единомышленников — где можно побыть среди своих, пожаловаться на бухгалтеров и директоров и тебя поддержат и поймут. И чтобы люди, которые не написали ни одной строчки кода или не умеют работать паяльником даже не знали сюда дороги. И это нормально.
А во что превратится хабр по итогу и какую маркетинговую стратегию выберет — поживем-увидим.
Лучше пойти к бургомистру, пообещать светлое будущее и переезд дата-центров в НойВасюки, подготовить нужные бумаги (немецкая бюрократия никуда не делась) и получить деньги из государственного фонда.
Раз есть деньги из государственного фонда, то уже действует п.1.
Тут проблема, скорее всего, не в области исполнения прав и обязанностей, а в том что эти права и обязанности не были правильно настроены.
Примеров такой ситуации есть масса:
Кладовщику никто не вменил в обязанности списывать детали в момент отгрузки, он их отмечает скопом в конце недели, когда его никто не беспокоит.
В системе отметок нет, поэтому начальник производства или логист выкручиваются как могут, например могут по косвенным признакам — отгрузка заказа, понять что детали со склада ушли. И они закрывают заказ целиком, автоматически проставляя отметку что детали со склада ушли. Вроде все нормально, но потом окажется, что детали со склада не брали, а так как было срочно, а кладовщика(или деталей) не было — взяли с менее срочного заказа. Но по этому менее срочному заказу детали уже списаны со склада и по текущему получается тоже. А по факту со склада ушел только один комплект, а не два.
На следующей неделе нач.производства приходит за недостающей деталью, а ему кладовщик говорит, что дать еще не может. И вообще по его системе все уже выдано и предлагает нач. производству оформить акт брака на уже выданное и он по нему выдаст недостающий комплект. Нач.производства такое устроит, а вот по документам со склада ушло три комплекта, а по факту два.
Что будет в конце месяца при аудите? Излишек. Но это же в плюс кладовщику, так что его вроде как наказывать не за что. А если выдается очень много деталей то концы найти очень и очень тяжело. А если за кем-нибудь еще и косяк будет, то почти невозможно, так как еще и следы будут скрывать. Только засаду готовить и остается.
Подобных ситуаций может быть масса — а на вопрос кладовщику, какого органа он сразу не списывает. Вполне может лежать ответ в области решений руководства:
-дикий перегруз потому что начальство экономит на фонде ЗП
-невозможно делать физически. Компьютер стоит черти где.
-Кладовщик пришел только 2 месяца назад и ему никто не говорил и никто не требовал этого(без бумажной инструкции и подписи почти непроверяемо)
-Кладовщик ушел в отпуск, вместо него поставили уборщицу бабу Нюру, которая детали все знает, так как работала раньше на предприятии на рабочей должности, но с компьютером совершенно не может работать. И за нее вбивает данные начальник, но раз в несколько дней — как будет свободен и вообще вспомнит про это.
— и т.д. и т.п.
Здесь вопрос в организации и координации. Кто что делает, для чего(какой будет результат), оценены риски и проблемные точки, как именно будут решаться конфликтные и форсмажорные ситуации. Если это прописать тогда уже будет вопрос по правам доступа. А иначе получится автоматизация бардака и борьба с поносом запиранием туалета))))
Ну а после естественно вопрос контроля. Все ли участники системы работают как запланировано.
Компания является налоговым резидентом одной определенной страны. Вот где она платит налоги, условно компания этой страны.
Налоговый резидент конкретной страны это существенная вещь. Если говорить упрощенно — хочешь вести бизнес в конкретной стране — становись налоговым резидентом, плати налоги здесь и вперед.
Естественно платить налоги более чем в одной стране удовольствие ниже среднего, поэтому если надо присутствовать в нескольких странах, то либо открывают дочернее юрлицо (и оно платит налоги только со своей деятельности) либо организовывают представительство(в смысле филиал, но без образования отдельного юрлица). Представительство — как структурное подразделение материнской компании — не может вести полноценную деятельность на территории другой страны. Есть ограничения по коммерческой деятельности в связи с иным режимом налогообложения.
И если рассматривать «Рено» — это бренд, в целом еще можно определить как торговую марку. У бренда есть правообладатель либо пользователь прав, какая-то компания, которая производит машины. Вот где компания платит налоги (в абсолютном большинстве случаев там же где и находится производство), той страны эта компания и является.
И это закономерно. В Беларуси аналогично — еще и конкретно могут наказать управляющую компанию здания, если грузовым лифтом воспользуется необученный персонал. А персонал обязан пройти обучение, получить корочку и только тогда имеет право эксплуатировать грузовой лифт. Правда, конечно, никто лифтера не будет держать только для этого. Есть администратор или инженер здания с мобильным телефоном. Позвонил и через пару минут он подошел.
Требования гос.органов и ничего не попишешь. Хотя все понимаем, что грузовой лифт это тот же пассажирский с небольшими отличиями и любой адекватный человек сможет им воспользоваться.
А вы не задумывались, что возможно у вас такая ситуация.
Вы уже достойны повышения в должности или в зарплате. Но понимаете, что у вас не хватает навыка провести переговоры об этом с руководством. Для вас это выход далеко за вашу зону комфорта и поэтому вы замещаете это на мысль: что такие переговоры это «попрошайничество» и «шантаж» и вообще вас за это сразу уволят.
Конечно многое зависит от личных качеств руководителя и от корпоративной культуры. Однако в большинстве организаций, если ваш руководитель адекватный человек — с ним можно провести подобные переговоры так чтобы это не было попрошайничеством или шантажом.
С позиции работника можно уточнить, например, что нужно сделать, уметь и знать, чтобы получить повышение или рост зарплаты. Или например уточнить, что тут вам пришло приглашение на более выгодную зарплату(должность) и уточнить, что ближайший полгода-год вы точно не уйдете, что когда решите уходить — за три месяца(или сколько надо для первичного обучения замены) предупредите, что вам вообще нравится тут работать, но можно что-нибудь подумать на счет зарплаты(должности).
И вопрос по зарплате(должности) не подымать чаще чем раз в полгода, а лучше год. Если он не решился положительно — можете думать над тем чтобы искать новую работу, только предупредите руководство если начнете поиск и отработайте достаточный срок для подготовки замены.
Так если вы проводите переговоры не чаще раза в полгода, то это не попрошайничество, а периодическая оценка ваших рабочих качеств и соответствия оплаты за них. А если при этом четко скажете, что в случае решения поменять работу вы однозначно отработаете время для подготовки замены, то это не шантаж. Это нормальный ход работы.
У каждого руководителя есть определенный люфт в плане зарплат подчиненным, и тут вступает в силу вопрос — что ему проще, выбить вам зарплату побольше или нового человека найти. Если люфт по зарплате есть, то это значительно проще, чем искать другого сотрудника.
А если зарплату поднять не могут, значит у вас по крайней мере есть определенность. А это уже очень хорошо.
В идеальном мире конечно руководитель он все видит и все знает. А в реальном мире руководитель иногда замечает, а иногда нет. И если он этого не заметил — дайте ему шанс. Помогите ему исправить эту ошибку. Переговоры с руководителем о своей карьере это нормально!!! Однако делать это нужно аккуратно и деликатно. Чтобы это действительно не выглядело как шантаж или попрошайничество.)))
Если кандидат работает, то во время интервью ему ОБЯЗАТЕЛЬНО задается вопрос — сообщили ли вы текущему работодателю, что ищете новое место работы.
Если ответ — нет, то выясняю почему. Это ведь очень важный звоночек, это элемент нечестного отношения к текущему работодателю и нужно выяснить это ответная реакция на неправильное поведение руководства или низкая планка ответственности перед работодателем. Если на уточняющий вопрос, почему не сообщили, ответ — А я не обязан, не знаю, не хочу и т.п. То нет смысла брать такого сотрудника, он потом точно так же кинет вас.
Если есть адекватная обида со стороны кандидата на текущего работодателя, то проверяется это очень аккуратно и только косвенными методами. Само собой что в этом случае звонить напрямую нельзя. Если не получается так проверить, значит остается рисковать и верить на слово. Вопрос важности сотрудника и критичности ошибки при найме.
А если говорит, что предупреждал руководство, то это нормально — позвонить и уточнить. Многие фирмы предпочитают не увольнять человека сразу, а дать срок для поиска новой работы — в этом случае чем звонок плох? Конечно еще неплохо спросить кандидата, можно ли позвонить на его текущую работу. И если он предупреждал об уходе, а позвонить нежелательно — это еще одна хорошая зацепка узнать лучше кандидата.
Ситуация с CRM это как с любой информационной системой CAD/CAM, MRP II, ERP и т.д. и т.п.
Нам рассказывают как будет хорошо жить в доме, и что они продают этот дом. Но по факту тебе продают лишь стройматериалы и инструкцию что раствор намазывают на кирпич, а не на черепицу. А само проектирование и стройку надо делать самому. Во всяком случае ответственность за результат вся на тебе.
С другой стороны стоит это для себя принять, как работать сразу становится проще. Ты понимаешь, что у тебя внутри компании должно быть достаточно ресурсов, компетенций и контроля. А также в договоре с теми кто внедряют оплата должна быть привязана к результату хотя бы частично.
Касательно CRM — для одних предприятий эта система must have, а для других вообще не нужна. А в большинстве случаев, можно с ней, можно без. Плюсы у нее несомненно есть, и когда она работает, то это как правило окупается. Но вот процесс внедрения — это один огромный минус.
Решать по каждой ситуации надо отдельно по каждому предприятию — у всех ситуация разная. Общее для всех одно: такую систему нельзя внедрять без сильного административного ресурса в виде серьезно заинтересованного генерального директора или профильного зама. Если это нет — даже и не начинайте. Продали ему эту идею — все ок. Не продали — забудьте. Потому что очень часто потребуется продавливание интересов на уровне генерального директора, так как надо будет привлечь ресурсы(людей и не только) из соседних отделов, а кроме него это никто нормально не сделает.
Тогда может подправить? «относиться к рекомендациям очень критично.» В сборе рекомендаций до собеседования все равно есть смысл — если скажут что откровенный раздолбай или сильно конфликтен, то можно сразу не приглашать. Но с другой стороны в процессе интервью информацию из рекомендаций можно использовать, уточнить у кандидата непонятные вещи, узнать мнение кандидата по известному тебе вопросу и тому подобное. Ну и рекомендация это оценка человека, пусть того кто знает или работал с кандидатом, но это всего лишь оценка человека.
Хотя, конечно, как совет новичку в качестве интервьюера — согласен. Сколько раз было — приходит по рекомендации вроде ничего, а по факту…
Я принимаю инженеров на производственное предприятие — головоломки даю не часто, но бывает))) А вот что даю всегда — так это задачи по математике и физике за 4-8 класс до 3 действий.
А то когда инженер не знает формулу площади круга, как решать задачи на трудоемкость и тому подобное, то какой он тогда инженер?
К айти конечно только косвенно относится, но по опыту могу сказать, что люди которые решают — практически все толковые. За остальных сказать сложно, так как не брал))) Но многие из них приходили с рекомендациями, а потом ни одной задачи не решали)))
Отвечу честно — сильно задумаюсь. Скорее всего возьму.
Тут вопрос в том что собеседование это по сути оценка риска. Какой риск, что соискатель:
-адекватен;
-пришел только подсмотреть, подучиться, а сам планирует открыть бизнес в той же сфере;
-не умеет работать в команде;
-вырастил корону на голову;
-деньги для него не являются хоть сколько влияемым фактором и поэтому он в любой момент имеет финансовую возможность все бросить и уехать в Тибет лам разводить;
и т.п.
Поэтому когда такой дауншифтер приходит — оцениваешь его. Если в целом объяснение похоже на правду и проверяется, например дичайший перегруз на предыдущей работе и уточнение у предыдущего работодателя подтверждает это, то можно брать.
Вопрос психологии — человека нужно понять и оценить. Сделать это сложно, граблей хватает — но нет ничего невозможного.
Группа из двух светофоров будет стоит в районе 7 000 долларов. Света она потребляет на копейки по сравнению с ценой. Пришлось как-то устанавливать за счет предприятия.
Вопрос: какой будет бюджет чтобы везде поставить? Лежачий полицейский на порядок дешевле будет.
Проблема комплексная — даже без учета распилов и раздолбайства ее очень тяжело решить. Это не значит что ее не надо решать — но мы в рамках нашего расстояния от этой сферы далеко не все сможем учесть. По Беларуси могу сказать, что сдвиги в положительную сторону есть, пока правда небольшие, но тенденция радует.
Отуплять подойдет в качестве перевода.
Хотя в вашем случае, речь идет про армию. А там, наверное, отупляет не власть, а система. В том числе и тем, что если существенная часть руководства тупая — сам тупеешь. Могу ошибаться, так как не служил.
Это практически одно и то же. Давай взглянем на ситуацию так:
Возьмем теорию. Одна из трактовок лидерства. Для того чтобы другой человек делал то, что желаешь ты, у тебя должно быть на него:
Власть — это когда ты можешь причинить вред человеку или дать ему что-то в чем он нуждается. Классический кнут и пряник. Иногда выражается в шантаже. Не редка ситуация, когда у сотрудника больше власти на руководителем, чем у руководителя над ним. И это кошмар любого руководителя, когда его сотрудник начинает выкручивать ему руки пользуясь своей властью (например угрожает не делать какую-то важную работу, за что в первую очередь пострадает руководитель, а сотруднику это все равно сойдет с рук, потому что заменить его крайне сложно и никто на это не пойдет). В определенных дозах это должно быть иначе власть развратит руководителя. Поэтому важно чтобы у руководителя над сотрудником было ненамного больше власти, чем у сотрудника над руководителем.
Влияние — это социальный и технический авторитет. То есть человек признает за другим человеком, его навыки или знания, опыт, уверенность в себе, умение вести себе как лидер, существенно выше, чем его собственные. И чем больше разница, тем выше влияние. Как правило работает в той области, где есть существенное превосходство, но иногда распространяется на соседние. Зависит от человека.
Полномочия — то что прописано либо четко оговорено. Самый ненадежный вид. В тех компаниях где регламентам уделяется чрезвычайно много внимания работает прекрасно. Там отказ от выполнения указания рассматривается как покушение на РЕГЛАМЕНТ. Со всеми вытекающими. Хотя в этом случае это больше слияние полномочий и власти. А в обычных, каких абсолютное большинство, могут вообще не принимать во внимание. Мало ли мол что у тебя и меня в должностной прописано — там всего не пропишешь. Поэтому в большинстве случаев реально действуют первые две. Частая ошибка руководителя принимать прописанные полномочия за реальную власть. А потом оказывается, что власти то и нет. По регламенту ты имеешь право лишить сотрудника премии, а по факту — он неприкасаем в этом отношении (делает важный проект и его нельзя демотивировать, сын босса и т.д. и т.п.).
Пример: системный администратор — есть задача, перезагрузить систему у пользователя. Он может сказать:
Если у тебя есть все три пункта, то твое лидерство над человеком в конкретной области будет очень большим, он практически всегда будет выполнять то что ему скажут. За исключением ситуации когда ты своими указаниями сильно ущемляешь его базовые потребности или ставишь под сомнения один из параметров по лидерству(например отдал неадекватное указание подрывающее веру в твой технический авторитет). Тут зависит от установки человека, альтруист может прогнуться очень-очень сильно, а абсолютный эгоист прогнется ровно до начала ущемления его собственных интересов — где сядешь, там и слезешь.
В ситуации описанной автором статьи, на мой взгляд, людям дали инструмент власти. При этом что сложилось так, что власть у стороннего сотрудника получилась выше, чем у непосредственных руководителей. Потому что тут «орки» действовали от лица директора (который поставил такую систему стимулирования), а непосредственный руководитель вряд ли мог защитить от снятия премии и не мог ничего толком дать взамен.
Естественно вся система и пошла вразнос. Произошел кризис власти.
"Власть развращает. Абсолютная власть развращает абсолютно."
А было это в орках до прихода в компанию или они обучились этому у
нулевого пациентанулевого орка уже не так принципиально. Сохранить ситуацию могло лишь лидерство формальное (адекватная позиция директора или замов) или неформальное. Последнее это если собралась группа ключевых сотрудников имеющих реальный вес перед учредителем и реальные рычаги власти на людей и в личном порядке проинформировали по одному орков, что если они будут так делать, то им не сдобровать. Группа, потому что должны быть представлены почти все ветви по замам. Чтобы если потом коммерческий наедет на орка с производства, ему начальник производства не стал защищаться по поводу наезда на его сотрудника. То есть поддержал бы коммерческого.И полностью согласен с мнением что организационную проблему попытались решить только техническим способом и получилось еще хуже чем было до этого.
Все таки как ни крути, а общий уровень качества руководства в компании оказался сильно невысок(((
Огромное спасибо автору за описанный опыт. Это была очень серьезная ошибка менеджмента и прекрасная иллюстрация того как управленческие ошибки влияют на внутреннюю жизнь компании.
Собрать всех на корабль и увезти на месяц в круиз без связи. Сравнить результаты подразделений за этот месяц по сравнению с предыдущими месяцами:
-ухудшились — лишить премии
-улучшились — уволить руководителя
-остались без изменений — добавить премию.
Однако в реальной жизни универсального рецепта нету, как и универсальной систему — все надо отслеживать, корректировать и иногда идти вопреки системе когда она дает негативный результат в долгосрочной перспективе.
electrolibrary.info/electromontag.pdf
По ссылке неплохая подборка по теме. Ключевое это локализационная способность и негорючесть. Так что можно и в керамической трубе провести — было бы желание. А медь тут ничем не лучше стали. Если задаться целью можно конечно купить медные трубы для отопления и вложить одну в другую до заявленной толщины, но это излишне и по цене и по смыслу.
Провод без гофры вести неправильно. Можно случайно кабель задеть, а он под напряжением. А УЗО или диф давно не проверялся — получится вспышка. К катастрофе приводит сочетание факторов и тут один автоматом есть.
Зайдет строитель со своей стремянкой в комнату отделку делать, а в процессе переноса случайно рубанет ей по проводу. Может ничего не быть, а может и будет. И в худшем случае не сразу, а через пару лет. А еще по таким домам и под такими потолками часто мыши бегают и оставлять открытым провод — неправильно — а вдруг перегрызут.
Риски минимальны по вероятности, но огромны по последствиям. А стоимость минимизации — стальная гофра — копейки на фоне остальных трат. Это вообще непонятно, сделать такой щиток, да еще с резервированием, а потом так провода провести — это как на ламборджини поставить колеса от запорожца.
И по ваговским клеммам — на силовую их нежелательно. Нет 100% надежности. На освещение и слабые токи — пожалуйста.
-Список возможных рисков,
-Оцениваете вероятность того, что этот риск(то есть проблема или проишествие) наступит у вас.
-Оцениваете насколько этот риск влияет на провал проекта.
И дайте кейсы по этим рискам, когда недооцененность этого риска привели к провалу или срыву по срокам/финансированию.
Дальше по кейсу можно добавить как надо было бороться с риском:
-минимизировать причины или последствия
-переложить на других[если это возможно]
-смириться и контролировать все метрики по данному риску, чтобы успеть предпринять возможные заранее не запланированные мероприятия как можно раньше )
А то ведь как правило прорабатывается как достичь результата и что нам это даст. И делается это почти всегда даже неспециалистами. А вот оценкой рисков нередко пренебрегают даже профессионалы. При этом большинство делает ее интуитивно, а не систематично.
Вам не нужна система управления проектами если:
-у вас мало сотрудников
-у вас мало ресурсов
-тот кто управляет ресурсами не готов потратить их на эту систему
-ключевые сотрудники/управленцы/владельцы будут саботировать эту систему и их не заставить
А все остальное — вода.
Хотелось бы почитать про случаи из практики и конкретные действия принесшие положительный результат. Или хотя бы грамотный разбор полетов неудачных проектов.
Может да, а может и нет. Изменились люди, в том числе и пользователи хабра. Юмор и забавные картинки, если подобраны со вкусом и смыслом не ухудшают ценность ресурса. В конце концов даже в разрезе обучения — там где есть юмор и забавные ассоциации — обучаемость и запоминаемость существенно легче. Возьмем бизнес-обучение, т.е. обучение взрослых. Практически каждый лектор обладает чувством юмора и вводит в свое выступление те же самые элементы пикабу — забавные картинки в презентации, аудио и видео ролики. И это абсолютно нормально. На том же MBA — регулярная практика. Так чем же хабр хуже? Делать его ближе к энциклопедии это не очень хороший вариант.
Конечно если переборщить, пустить процесс на самотек, то это возможно, но система кармы и инвайтов очень здорово уравновешивает. Аккаунт на хабре имеет свою ценность и несоблюдение этики форума ведет к потере аккаунта, т.е. ценности. Поэтому небольшая эволюция идет и это нормально, главное чтобы она была управляемой, т.е. под присмотром. Что в общем-то сейчас и происходит. А без управления любой ресурс заглохнет, сколь хороша не была бы система.
Если рассматривать хабр как информационный портал для айтишников, то почему там должны быть статьи только по программированию? Если портал будет в состоянии закрыть все больше и больше информационной потребности айтишников — включая хобби, сторонние запросы и т.п., то чем же это плохо. В конце концов на хабре есть два ключевых направления — железо и софт. Но они не закрывают все области IT технологий. К ним еще надо добавить людей(коммуникации, организация, социальная инженерия, физиология и т.п.), бизнес-процессы(функционирование компании и роль IT в ней), правовая плоскость и т.д. и т.п. То есть все с чем активно работает сфера IT. И в общем-то именно в этом направлении хабр и движется.
И самое главное — тематика постов прямо пропорциональна желанию пользователей поделится информацией об этом. А желание высказаться коррелирует с интересом к этой тематике в общем. То есть чем более интересна тема, тем больше статей о ней и наоборот. А если тема интересна и связана с IT, то почему бы ей не быть на хабре? Возможно уменьшение доли статей о программировании связано с тем, что для большинства айтишников все больший и больший интерес представляет окружающий мир, а не только программирование.
1. Почему Хабр рассматривается как мелкий участник большого рынка, а не лидер рынка информационных порталов для айтишников? Это ведь более логично, тогда и вывод меняется коренным образом — нужна стратегия обороны — развитие текущих идей, ставка на репутацию и т.п. Что в общем-то и видно. Ведь можно ту же Кока-Колу рассматривать как небольшого участника рынка продуктов питания и говорить, что они неправильно ведут маркетинговую политику — как лидеры, а надо как партизаны или вести маневренную войну с ударами по флангам. Нестыковка.
Надо анализировать с точки зрения целевого потребителя (айтишника). А с его точки зрения — хабр это лидер рынка, а не локальный игрок. Если бы хабр ориентировался на вообще всех посетителей информационных порталов — тогда можно было бы об этом говорить. Но достаточно хорошо видно, что это не так.
2. В продолжении предыдущего пункта — локальный игрок, это скорее не ориентирование на более узкий сегмент, а ориентирование на тот же рынок что и лидер, просто на конкретной местности (город, район, область и т.п.)
3. Почему отдельные достаточно редкие моменты выводятся на первый план? В любой соцсети (форуме, портале — там где есть коммуникации между людьми) всегда будут негативные проявления. Так же как в любой достаточно большой группе людей всегда найдутся асоциальные люди. Тем более что часто у них хорошие технические навыки, просто социальные навыки и культура нахождения в обществе — ниже плинтуса. Если говорить про подобные отклонения пользователей, то они есть на любом портале от специализированных до общенациональных. Везде с ними сражаются с разной степенью эффективности, однако победить их невозможно. Поэтому стараются просто минимизировать вред от них.
Лично мой мысли по теме статьи:
Нужно выделять рынок — не все информационные порталы, а информационные порталы для айтишников. Выигрышная стратегия в данном случае — как для лидера рынка(если признавать хабр им) — оборона. То есть постепенное развитие в ответ на действия прямых конкурентов и субститутов. И в целом на мой взгляд хабр именно так и делает.
Про обсуждения хабр об IT или про разговоры рядом с IT: ситуация меняется. IT сфера сейчас (в последние 10 лет и на неизвестное время вперед) переходит от небольшой технической зоны ответственности в компании к области ключевых компетенций бизнеса. Соответственно появляется очень много людей, которые не являются айтишниками в обычном понимании этого слова, но должны знать возможности и инструменты информационной системы компании. Эти люди вроде бы и не айтишники, но и людьми далекими от этой сферы назвать нельзя.
В качестве примера (извиняюсь за некоторый оффтоп) могу привести себя — организовываю в компании (в качестве руководителя проекта и представителя комитета проекта) переход на новую систему приема заказов мебели. Эта система включает в себя конфигуратор для прорисовки заказа (даже затрудняюсь назвать класс программ — частично CAM, частично программа набора спецификации в заказ, частично программа 3Д визуализации), облачный каталог с формированием цен онлайн, база данных на предприятии включающая в себя и БД по заказам и БД по материалам и техпроцессам, увязку с 1С по выставлению счетов, проведению по производству и списанию материалов, увязку с программой учета прохождения по предприятию.
Проект начался в начале 2016 года, сейчас завершили первую стадию внедрения и начали вторую.
И вот ответьте мне — я являюсь целевой аудиторией хабра или нет? При том что я руководитель компании и за всю жизнь не написал ни одной строчки кода, используемой в реальном процессе. (Только в университете — программы Hello world!)))). И на хабре я нахожу множество тем, которые мне интересны.
Я бы лично хотел чтобы на хабре в том числе были обсуждения и для людей которые не работают в IT, но им интересно использовать IT-инструменты в своей работе. Однако я отдаю себе отчет, что много людей хотят видеть хабр как площадку только единомышленников — где можно побыть среди своих, пожаловаться на бухгалтеров и директоров и тебя поддержат и поймут. И чтобы люди, которые не написали ни одной строчки кода или не умеют работать паяльником даже не знали сюда дороги. И это нормально.
А во что превратится хабр по итогу и какую маркетинговую стратегию выберет — поживем-увидим.
Раз есть деньги из государственного фонда, то уже действует п.1.
Примеров такой ситуации есть масса:
Кладовщику никто не вменил в обязанности списывать детали в момент отгрузки, он их отмечает скопом в конце недели, когда его никто не беспокоит.
В системе отметок нет, поэтому начальник производства или логист выкручиваются как могут, например могут по косвенным признакам — отгрузка заказа, понять что детали со склада ушли. И они закрывают заказ целиком, автоматически проставляя отметку что детали со склада ушли. Вроде все нормально, но потом окажется, что детали со склада не брали, а так как было срочно, а кладовщика(или деталей) не было — взяли с менее срочного заказа. Но по этому менее срочному заказу детали уже списаны со склада и по текущему получается тоже. А по факту со склада ушел только один комплект, а не два.
На следующей неделе нач.производства приходит за недостающей деталью, а ему кладовщик говорит, что дать еще не может. И вообще по его системе все уже выдано и предлагает нач. производству оформить акт брака на уже выданное и он по нему выдаст недостающий комплект. Нач.производства такое устроит, а вот по документам со склада ушло три комплекта, а по факту два.
Что будет в конце месяца при аудите? Излишек. Но это же в плюс кладовщику, так что его вроде как наказывать не за что. А если выдается очень много деталей то концы найти очень и очень тяжело. А если за кем-нибудь еще и косяк будет, то почти невозможно, так как еще и следы будут скрывать. Только засаду готовить и остается.
Подобных ситуаций может быть масса — а на вопрос кладовщику, какого органа он сразу не списывает. Вполне может лежать ответ в области решений руководства:
-дикий перегруз потому что начальство экономит на фонде ЗП
-невозможно делать физически. Компьютер стоит черти где.
-Кладовщик пришел только 2 месяца назад и ему никто не говорил и никто не требовал этого(без бумажной инструкции и подписи почти непроверяемо)
-Кладовщик ушел в отпуск, вместо него поставили уборщицу бабу Нюру, которая детали все знает, так как работала раньше на предприятии на рабочей должности, но с компьютером совершенно не может работать. И за нее вбивает данные начальник, но раз в несколько дней — как будет свободен и вообще вспомнит про это.
— и т.д. и т.п.
Здесь вопрос в организации и координации. Кто что делает, для чего(какой будет результат), оценены риски и проблемные точки, как именно будут решаться конфликтные и форсмажорные ситуации. Если это прописать тогда уже будет вопрос по правам доступа. А иначе получится автоматизация бардака и борьба с поносом запиранием туалета))))
Ну а после естественно вопрос контроля. Все ли участники системы работают как запланировано.
Налоговый резидент конкретной страны это существенная вещь. Если говорить упрощенно — хочешь вести бизнес в конкретной стране — становись налоговым резидентом, плати налоги здесь и вперед.
Естественно платить налоги более чем в одной стране удовольствие ниже среднего, поэтому если надо присутствовать в нескольких странах, то либо открывают дочернее юрлицо (и оно платит налоги только со своей деятельности) либо организовывают представительство(в смысле филиал, но без образования отдельного юрлица). Представительство — как структурное подразделение материнской компании — не может вести полноценную деятельность на территории другой страны. Есть ограничения по коммерческой деятельности в связи с иным режимом налогообложения.
И если рассматривать «Рено» — это бренд, в целом еще можно определить как торговую марку. У бренда есть правообладатель либо пользователь прав, какая-то компания, которая производит машины. Вот где компания платит налоги (в абсолютном большинстве случаев там же где и находится производство), той страны эта компания и является.
Требования гос.органов и ничего не попишешь. Хотя все понимаем, что грузовой лифт это тот же пассажирский с небольшими отличиями и любой адекватный человек сможет им воспользоваться.
У нас за 7.25$ в час 97% народа будут счастливы работать.
Вы уже достойны повышения в должности или в зарплате. Но понимаете, что у вас не хватает навыка провести переговоры об этом с руководством. Для вас это выход далеко за вашу зону комфорта и поэтому вы замещаете это на мысль: что такие переговоры это «попрошайничество» и «шантаж» и вообще вас за это сразу уволят.
Конечно многое зависит от личных качеств руководителя и от корпоративной культуры. Однако в большинстве организаций, если ваш руководитель адекватный человек — с ним можно провести подобные переговоры так чтобы это не было попрошайничеством или шантажом.
С позиции работника можно уточнить, например, что нужно сделать, уметь и знать, чтобы получить повышение или рост зарплаты. Или например уточнить, что тут вам пришло приглашение на более выгодную зарплату(должность) и уточнить, что ближайший полгода-год вы точно не уйдете, что когда решите уходить — за три месяца(или сколько надо для первичного обучения замены) предупредите, что вам вообще нравится тут работать, но можно что-нибудь подумать на счет зарплаты(должности).
И вопрос по зарплате(должности) не подымать чаще чем раз в полгода, а лучше год. Если он не решился положительно — можете думать над тем чтобы искать новую работу, только предупредите руководство если начнете поиск и отработайте достаточный срок для подготовки замены.
Так если вы проводите переговоры не чаще раза в полгода, то это не попрошайничество, а периодическая оценка ваших рабочих качеств и соответствия оплаты за них. А если при этом четко скажете, что в случае решения поменять работу вы однозначно отработаете время для подготовки замены, то это не шантаж. Это нормальный ход работы.
У каждого руководителя есть определенный люфт в плане зарплат подчиненным, и тут вступает в силу вопрос — что ему проще, выбить вам зарплату побольше или нового человека найти. Если люфт по зарплате есть, то это значительно проще, чем искать другого сотрудника.
А если зарплату поднять не могут, значит у вас по крайней мере есть определенность. А это уже очень хорошо.
В идеальном мире конечно руководитель он все видит и все знает. А в реальном мире руководитель иногда замечает, а иногда нет. И если он этого не заметил — дайте ему шанс. Помогите ему исправить эту ошибку. Переговоры с руководителем о своей карьере это нормально!!! Однако делать это нужно аккуратно и деликатно. Чтобы это действительно не выглядело как шантаж или попрошайничество.)))
Если ответ — нет, то выясняю почему. Это ведь очень важный звоночек, это элемент нечестного отношения к текущему работодателю и нужно выяснить это ответная реакция на неправильное поведение руководства или низкая планка ответственности перед работодателем. Если на уточняющий вопрос, почему не сообщили, ответ — А я не обязан, не знаю, не хочу и т.п. То нет смысла брать такого сотрудника, он потом точно так же кинет вас.
Если есть адекватная обида со стороны кандидата на текущего работодателя, то проверяется это очень аккуратно и только косвенными методами. Само собой что в этом случае звонить напрямую нельзя. Если не получается так проверить, значит остается рисковать и верить на слово. Вопрос важности сотрудника и критичности ошибки при найме.
А если говорит, что предупреждал руководство, то это нормально — позвонить и уточнить. Многие фирмы предпочитают не увольнять человека сразу, а дать срок для поиска новой работы — в этом случае чем звонок плох? Конечно еще неплохо спросить кандидата, можно ли позвонить на его текущую работу. И если он предупреждал об уходе, а позвонить нежелательно — это еще одна хорошая зацепка узнать лучше кандидата.
Нам рассказывают как будет хорошо жить в доме, и что они продают этот дом. Но по факту тебе продают лишь стройматериалы и инструкцию что раствор намазывают на кирпич, а не на черепицу. А само проектирование и стройку надо делать самому. Во всяком случае ответственность за результат вся на тебе.
С другой стороны стоит это для себя принять, как работать сразу становится проще. Ты понимаешь, что у тебя внутри компании должно быть достаточно ресурсов, компетенций и контроля. А также в договоре с теми кто внедряют оплата должна быть привязана к результату хотя бы частично.
Касательно CRM — для одних предприятий эта система must have, а для других вообще не нужна. А в большинстве случаев, можно с ней, можно без. Плюсы у нее несомненно есть, и когда она работает, то это как правило окупается. Но вот процесс внедрения — это один огромный минус.
Решать по каждой ситуации надо отдельно по каждому предприятию — у всех ситуация разная. Общее для всех одно: такую систему нельзя внедрять без сильного административного ресурса в виде серьезно заинтересованного генерального директора или профильного зама. Если это нет — даже и не начинайте. Продали ему эту идею — все ок. Не продали — забудьте. Потому что очень часто потребуется продавливание интересов на уровне генерального директора, так как надо будет привлечь ресурсы(людей и не только) из соседних отделов, а кроме него это никто нормально не сделает.
Хотя, конечно, как совет новичку в качестве интервьюера — согласен. Сколько раз было — приходит по рекомендации вроде ничего, а по факту…
Я принимаю инженеров на производственное предприятие — головоломки даю не часто, но бывает))) А вот что даю всегда — так это задачи по математике и физике за 4-8 класс до 3 действий.
А то когда инженер не знает формулу площади круга, как решать задачи на трудоемкость и тому подобное, то какой он тогда инженер?
К айти конечно только косвенно относится, но по опыту могу сказать, что люди которые решают — практически все толковые. За остальных сказать сложно, так как не брал))) Но многие из них приходили с рекомендациями, а потом ни одной задачи не решали)))
Тут вопрос в том что собеседование это по сути оценка риска. Какой риск, что соискатель:
-адекватен;
-пришел только подсмотреть, подучиться, а сам планирует открыть бизнес в той же сфере;
-не умеет работать в команде;
-вырастил корону на голову;
-деньги для него не являются хоть сколько влияемым фактором и поэтому он в любой момент имеет финансовую возможность все бросить и уехать в Тибет лам разводить;
и т.п.
Поэтому когда такой дауншифтер приходит — оцениваешь его. Если в целом объяснение похоже на правду и проверяется, например дичайший перегруз на предыдущей работе и уточнение у предыдущего работодателя подтверждает это, то можно брать.
Вопрос психологии — человека нужно понять и оценить. Сделать это сложно, граблей хватает — но нет ничего невозможного.
Вопрос: какой будет бюджет чтобы везде поставить? Лежачий полицейский на порядок дешевле будет.
Проблема комплексная — даже без учета распилов и раздолбайства ее очень тяжело решить. Это не значит что ее не надо решать — но мы в рамках нашего расстояния от этой сферы далеко не все сможем учесть. По Беларуси могу сказать, что сдвиги в положительную сторону есть, пока правда небольшие, но тенденция радует.