Отправила в личку. К сожалению, не могу выкладывать источники в общий доступ, т.к. я опираюсь на те фремйворки, которые были используемы в Epam, и это их собственность. В статье - переработанный и переосмысленный с учетом моей практики материал.
Прекрасно понимаю, что теперь весь контент хочется подозревать в ии-шности. Но давайте все же не опускаться до осуждения в непроверенных фактах. Более того, я привела вам ссылки на свои же материалы, которые были опубликованы еще тогда, когда chat-gpt не умел писать так складно.
Добрый день. Благодарю за интерес к статье и валидный комментарий.
Думаю, суть разночтений лежит в относительности понятий "близких" и "дальних" целей и планов. Конечно, если смотрим в рамках проекта - то мы ожидаем от менеджера планирование на всех горизонтах - и дальних (вплоть до окончания проекта), и ближних. И это задача менеджера - успеть с имеющимися у него ресурсами все сделать в срок, в бюджет, в нужном качестве. У лидера другие перспективы вообще. Для него проекты - это "фоновые задачи", на почве которых реализуются как его путь и потенциал, так и других. Не будет этого проекта - реализует на другом, потому что проект (даже если длится несколько лет) - мелкая веха к бОльшей цели.
И здесь есть небольшая западня: такой лидер может очень классно идти сам к новым горизонтам и мотивировать людей, но он при этом может быть очень не эффективным в решение проблем реальных проектов. Просто потому, что это для него не приоритет, а разменная монета. И это крайность, конечно.
Поэтому в реалиях IT, да и вообще в бизнесе, нам нужны комбо-варианты: когда в одной роли и в одном человеке совмещаются и лидерские, и менеджерские качества. И вот этот баланс бывает сложным для поиска.
Елена, рада, что наши мысли сходятся. Вашу статью не видела. Об этой теме я рассказывала еще в 2022 году (см. видео https://vkvideo.ru/video-227783083_456239020 с 11 минуты). Также публиковала этот материал в статье https://habr.com/ru/articles/856888/ Так что вопрос плагиата, который Вы подняли (а также допустимость такого тона в комментариях) - оставляем открытым.
Вполне конкретные фреймворки, которые мы использовали в компаниях, где я работала. Жаль, что у вас нет публикаций, чтоб составить мнение об уровне ваших компетенций ))
Я недавно проводила кастдевы на конфах (правда, не от Онтико). Большинство участников отмечают, что уровень докладов сильно упал за последние два года (после 2022). Если раньше ходили больше послушать и чему-то научиться, то теперь - больше потусить и пообщаться. И это печально. Потому что где еще, как не на конференциях обмениваться вживую самыми актуальными лайф-хаками?
"Soft skills сложно измерить. Поэтому в отрасли есть разные мнения о том, как глубоко над ними нужно работать." Мне кажется, что умение общаться, работать в команде и решать проблемы — это то, что делает нас не только хорошими специалистами, но и приятными коллегами )) как без этого
"Я расскажу о том, что нужно, чтобы делать эффективные презентации, о специфике конкурсного формата и об основах публичных выступлений, о которых многие не знают." Еще практика перед зеркалом или запись на видео помогают увидеть себя со стороны и улучшить подачу материала. Это простой способ повысить уверенность и сделать выступление более живым.
"Выгорание — это страшная вещь, но в определенных ситуациях его можно избежать. Все мы испытываем усталость. И речь теперь идет не о единичных случаях, а о коллективной усталости, притом постоянной."
Важно находить время для себя, заниматься любимыми делами и общаться с близкими. Это помогает восстановить силы и сохранить интерес к работе. Жаль, что многие забываю про себя
Целых два слова )) Все впереди, значит. мы тоже пытались ввести глоссарий. У нас был посложнее кейс: после многолетней работы на английском языке, нам вдруг пришлось работать на русском. Мы банально не знали привычных рабочих терминов на родном языке. И не хотелось засорять его англицизмами. Даже выявили тогда 5 или 6 способов - как появляются в языке недостающие термины и хотели выработать алгоритм, каким образом какой термин в русском "прививать". Но, как всегда, рутина и рабочий кипешь не дали пространства для реализации благой идеи )) Вы молодцы, ребят!
Простите, не поняла Вашего вопроса. Про финансы я даже не упоминала. Вопрос рассматривался вне домена вообще. Но справедливости ради признаю, что развитие лидерских качество и возможность реализации своего предпринимательского потенциала сильно зависит от компании и среды. Не везде это возможно )
Зачем же бесконтрольное? Я к этому вовсе не призываю. Мы же говорим во возможностях. А далее смотрим - кому и что делегировать (тут для этого целая пачка моделей, чтоб со всех сторон на ситуацию посмотреть)
Согласна с тем, что конференции - для обмена опытом, своим взглядом.. Но мне все же кажется, что если один человек делится - то другой, воспринимая эту информацию - учится. Конечно, это не то обучение в классическом понимании.. Возможно, но очень понятно донесла мысль, что хард-скиллам мы можем учиться на курсах, тренингах и т.п. - да это те методы, которые проверены и работают. Но никто ни на каких курсах не научит, как быть в конкретной ситуации при ситуации хаоса или капительной запутанности. Там нужно выдумывать свои подходы на ходу (да, опираясь на имеющиеся, но часто очень креативные и новые). И вот тут нам бы привлечь еще другие умы..
Я пока продумываю тот новый формат, который поможет так быстро и оперативно меняться знаниями. Из существующего - вижу форматы клубов и мастермайндов. Но и в плане экспресс-конференций есть идеи. Как родится видение - сделаю свою новую Smart Speaker Conf
Отличная статья для общего понимания теории. Не вижу особых противоречий со стандартами. Добавила бы к стандартам еще упоминание BABOK (Business Analysis Body of Knowledge)
На практике вижу 2 ключевых проблемы этой теории:
Очень многим она кажется сложной, а потому ее даже не пытаются применять
Предложенные подходы оценки влияния рисков вызывают бесконечные дискуссии и обсуждения, из-за чего практика становится слишком времязатратной и малорезультативной
Пытаясь решить эту проблему, разработала практический подход внедрения работы с рисками на проекте. Опробовала его множество раз на проектах. Несколько лет назад сделала по нему 30-минутный интерактивный доклад, целью которого было сделать так, чтоб после доклада слушатели могли уже сразу внедрять работу с рисками на своих проектах. Результат: так оно и работает. Мои коллеги смотрят доклад и уже на следующий день начинают внедрение практики. Недавно описала подход в статье https://habr.com/ru/articles/804337/
Я два года пыталась повлиять на культуру в одном из крупнейших IT-интеграторов в России. И это крайне сложно. Можно выстроить культуру в слое под собой, если вы руководитель. Но даже она будет постоянно ломаться вследствие воздействий матричной структуры. Пока не будет движения в этом направлении у топ-менеджмента - наши эксперименты в своих отделах остаются временными экспериментами.
В общем, "снизу" - не работает. Визионеры бирюзовых подходов говорят, что все начинается с ценностей и целей руководителя. Поэтому, либо ждем, когда у руля встанет правильный человек, либо каким-то образом всеми правдами и неправдами воздействуем на мышление имеющегося руководителя. Как вариант - можно приглашать консалтеров, у которых таких подходов в рукаве несколько.
Но кто мешает распечатать нечто такое, как на картинке и повесить себе на стену перед глазами. С жирным вопросом в заголовке:
"А в твоей жизни есть баланс?"
Мне кажется (по моему опыту), что мешает понимание ценности этого самого баланса до тех пор, пока не упрешься в лимит своих ресурсов. Например, в молодости можно было реально работать ночами, забивать какое-то время на личную жизнь - но потом достаточно быстро восстанавливаться. А со временем эти "перекосы" даются организму все сложнее. И очень многие "достигаторы" не видят края вообще, пока не окажутся в яме.. А так-то да, согласна. Колесо баланса - вообще костяк тут.
Это зависит от того, какой для кого уровень следующий ))
Если говорить про кейс выхода из "достигаторства" (о чем данная статья, по сути), то тут можно говорить либо про ценности зеленого или голубого уровня.
Парадигмы мышления по Лалу
Я лично пожила пару лет в зеленой парадигме после долгой жизни в достиженческой. Это как качание маятника в противоположную сторону.
За эти два года я пыталась построить в российской компании такую бизнес-культуру, в которой комфортно будет работать it-экспертам, ушедшим из западных компаний после февраля 2022. Мне важно было создать им такие условия труда (с профессиональной т.зр.), где они смогут профессионально реализоваться; а при этом в компании будут нормально относиться к тому, что они - люди, со своими человеческими ограничениями (желанием поспать, отдохнуть, не только работать, потребностями признания, профессионального роста, общения и пр.)
За эти 2 года очень явно ощутила тот конфликт между плюралистической и достиженческой культурой, о котором писала в статье и говорила в докладе.
Далее делаю шаг в эволюционную парадигму. И здесь хочется добиться той самой целостности, когда успех - это успех по всем фронтам, а не только в проф. перформансе. Здесь действительно важно достижение внутренней целостности и собственной автономности. Но этот путь я только начала ))
Отправила в личку.
К сожалению, не могу выкладывать источники в общий доступ, т.к. я опираюсь на те фремйворки, которые были используемы в Epam, и это их собственность. В статье - переработанный и переосмысленный с учетом моей практики материал.
Прекрасно понимаю, что теперь весь контент хочется подозревать в ии-шности. Но давайте все же не опускаться до осуждения в непроверенных фактах. Более того, я привела вам ссылки на свои же материалы, которые были опубликованы еще тогда, когда chat-gpt не умел писать так складно.
Добрый день. Благодарю за интерес к статье и валидный комментарий.
Думаю, суть разночтений лежит в относительности понятий "близких" и "дальних" целей и планов. Конечно, если смотрим в рамках проекта - то мы ожидаем от менеджера планирование на всех горизонтах - и дальних (вплоть до окончания проекта), и ближних. И это задача менеджера - успеть с имеющимися у него ресурсами все сделать в срок, в бюджет, в нужном качестве.
У лидера другие перспективы вообще. Для него проекты - это "фоновые задачи", на почве которых реализуются как его путь и потенциал, так и других. Не будет этого проекта - реализует на другом, потому что проект (даже если длится несколько лет) - мелкая веха к бОльшей цели.
И здесь есть небольшая западня: такой лидер может очень классно идти сам к новым горизонтам и мотивировать людей, но он при этом может быть очень не эффективным в решение проблем реальных проектов. Просто потому, что это для него не приоритет, а разменная монета. И это крайность, конечно.
Поэтому в реалиях IT, да и вообще в бизнесе, нам нужны комбо-варианты: когда в одной роли и в одном человеке совмещаются и лидерские, и менеджерские качества. И вот этот баланс бывает сложным для поиска.
Еще раз благодарю за комментарий.
Елена, рада, что наши мысли сходятся. Вашу статью не видела. Об этой теме я рассказывала еще в 2022 году (см. видео https://vkvideo.ru/video-227783083_456239020 с 11 минуты). Также публиковала этот материал в статье https://habr.com/ru/articles/856888/
Так что вопрос плагиата, который Вы подняли (а также допустимость такого тона в комментариях) - оставляем открытым.
Вполне конкретные фреймворки, которые мы использовали в компаниях, где я работала. Жаль, что у вас нет публикаций, чтоб составить мнение об уровне ваших компетенций ))
О да, без веры в цель можно и не начинать ))
Я недавно проводила кастдевы на конфах (правда, не от Онтико). Большинство участников отмечают, что уровень докладов сильно упал за последние два года (после 2022). Если раньше ходили больше послушать и чему-то научиться, то теперь - больше потусить и пообщаться. И это печально. Потому что где еще, как не на конференциях обмениваться вживую самыми актуальными лайф-хаками?
Да, отличное объяснение такой сложной темы. Есть еще более доступное "но не такое подробное" в книге "ИИ 2041" в главе 7.
"Soft skills сложно измерить. Поэтому в отрасли есть разные мнения о том, как глубоко над ними нужно работать." Мне кажется, что умение общаться, работать в команде и решать проблемы — это то, что делает нас не только хорошими специалистами, но и приятными коллегами )) как без этого
"Я расскажу о том, что нужно, чтобы делать эффективные презентации, о специфике конкурсного формата и об основах публичных выступлений, о которых многие не знают." Еще практика перед зеркалом или запись на видео помогают увидеть себя со стороны и улучшить подачу материала. Это простой способ повысить уверенность и сделать выступление более живым.
"Выгорание — это страшная вещь, но в определенных ситуациях его можно избежать. Все мы испытываем усталость. И речь теперь идет не о единичных случаях, а о коллективной усталости, притом постоянной."
Важно находить время для себя, заниматься любимыми делами и общаться с близкими. Это помогает восстановить силы и сохранить интерес к работе. Жаль, что многие забываю про себя
Целых два слова )) Все впереди, значит.
мы тоже пытались ввести глоссарий. У нас был посложнее кейс: после многолетней работы на английском языке, нам вдруг пришлось работать на русском. Мы банально не знали привычных рабочих терминов на родном языке. И не хотелось засорять его англицизмами. Даже выявили тогда 5 или 6 способов - как появляются в языке недостающие термины и хотели выработать алгоритм, каким образом какой термин в русском "прививать". Но, как всегда, рутина и рабочий кипешь не дали пространства для реализации благой идеи ))
Вы молодцы, ребят!
Простите, не поняла Вашего вопроса. Про финансы я даже не упоминала. Вопрос рассматривался вне домена вообще. Но справедливости ради признаю, что развитие лидерских качество и возможность реализации своего предпринимательского потенциала сильно зависит от компании и среды. Не везде это возможно )
Зачем же бесконтрольное? Я к этому вовсе не призываю. Мы же говорим во возможностях. А далее смотрим - кому и что делегировать (тут для этого целая пачка моделей, чтоб со всех сторон на ситуацию посмотреть)
Если вам не все равно, и вы стремитесь сделать мир вокруг себя проще - вы уже в секте ))
Согласна с тем, что конференции - для обмена опытом, своим взглядом.. Но мне все же кажется, что если один человек делится - то другой, воспринимая эту информацию - учится. Конечно, это не то обучение в классическом понимании..
Возможно, но очень понятно донесла мысль, что хард-скиллам мы можем учиться на курсах, тренингах и т.п. - да это те методы, которые проверены и работают.
Но никто ни на каких курсах не научит, как быть в конкретной ситуации при ситуации хаоса или капительной запутанности. Там нужно выдумывать свои подходы на ходу (да, опираясь на имеющиеся, но часто очень креативные и новые). И вот тут нам бы привлечь еще другие умы..
Я пока продумываю тот новый формат, который поможет так быстро и оперативно меняться знаниями. Из существующего - вижу форматы клубов и мастермайндов. Но и в плане экспресс-конференций есть идеи. Как родится видение - сделаю свою новую Smart Speaker Conf
Отличная статья для общего понимания теории. Не вижу особых противоречий со стандартами. Добавила бы к стандартам еще упоминание BABOK (Business Analysis Body of Knowledge)
На практике вижу 2 ключевых проблемы этой теории:
Очень многим она кажется сложной, а потому ее даже не пытаются применять
Предложенные подходы оценки влияния рисков вызывают бесконечные дискуссии и обсуждения, из-за чего практика становится слишком времязатратной и малорезультативной
Пытаясь решить эту проблему, разработала практический подход внедрения работы с рисками на проекте. Опробовала его множество раз на проектах. Несколько лет назад сделала по нему 30-минутный интерактивный доклад, целью которого было сделать так, чтоб после доклада слушатели могли уже сразу внедрять работу с рисками на своих проектах. Результат: так оно и работает. Мои коллеги смотрят доклад и уже на следующий день начинают внедрение практики.
Недавно описала подход в статье https://habr.com/ru/articles/804337/
Благодарю за комментарий.
Я два года пыталась повлиять на культуру в одном из крупнейших IT-интеграторов в России. И это крайне сложно. Можно выстроить культуру в слое под собой, если вы руководитель. Но даже она будет постоянно ломаться вследствие воздействий матричной структуры. Пока не будет движения в этом направлении у топ-менеджмента - наши эксперименты в своих отделах остаются временными экспериментами.
В общем, "снизу" - не работает. Визионеры бирюзовых подходов говорят, что все начинается с ценностей и целей руководителя. Поэтому, либо ждем, когда у руля встанет правильный человек, либо каким-то образом всеми правдами и неправдами воздействуем на мышление имеющегося руководителя. Как вариант - можно приглашать консалтеров, у которых таких подходов в рукаве несколько.
Мне кажется (по моему опыту), что мешает понимание ценности этого самого баланса до тех пор, пока не упрешься в лимит своих ресурсов. Например, в молодости можно было реально работать ночами, забивать какое-то время на личную жизнь - но потом достаточно быстро восстанавливаться. А со временем эти "перекосы" даются организму все сложнее. И очень многие "достигаторы" не видят края вообще, пока не окажутся в яме.. А так-то да, согласна. Колесо баланса - вообще костяк тут.
Это зависит от того, какой для кого уровень следующий ))
Если говорить про кейс выхода из "достигаторства" (о чем данная статья, по сути), то тут можно говорить либо про ценности зеленого или голубого уровня.
Я лично пожила пару лет в зеленой парадигме после долгой жизни в достиженческой. Это как качание маятника в противоположную сторону.
За эти два года я пыталась построить в российской компании такую бизнес-культуру, в которой комфортно будет работать it-экспертам, ушедшим из западных компаний после февраля 2022. Мне важно было создать им такие условия труда (с профессиональной т.зр.), где они смогут профессионально реализоваться; а при этом в компании будут нормально относиться к тому, что они - люди, со своими человеческими ограничениями (желанием поспать, отдохнуть, не только работать, потребностями признания, профессионального роста, общения и пр.)
За эти 2 года очень явно ощутила тот конфликт между плюралистической и достиженческой культурой, о котором писала в статье и говорила в докладе.
Далее делаю шаг в эволюционную парадигму. И здесь хочется добиться той самой целостности, когда успех - это успех по всем фронтам, а не только в проф. перформансе. Здесь действительно важно достижение внутренней целостности и собственной автономности. Но этот путь я только начала ))