Вы можете «пятиминутную текучку» в система назвать «текущие дела». Заниматься ими, сколько нужно по времени, ставить на паузу и т.д. Пользователям системы будет виден Ваш статус и то активное дело, которым Вы занимаетесь в данный момент.
Опираясь на сотни отзывов наших клиентов, можем сказать, что интерфейс нашей программы интуитивно понятен, а цвета, наоборот, приятны и не раздражают глаз.
Проверьте свой компьютер на наличие вирусов. Наша программа никакого отношения к социальной сети ВКонтакте не имеет.
Если у Вас возникли сложности с установкой программы — у нас есть отличная техподдержка, которая помогает решить любые вопросы, очень жаль, что Вы не обратились к нам за помощью.
Дело в том, что веб-интерфейс уже разработан и максимум в течение месяца он будет доступен широкой аудитории. Кроме того, в разработке также находятся версии приложения под Android и iOS.
В названии нашей компании «простой» — это прилагательное. От слова «просто». Комплекс, который помогает просто и легко управлять компанией, бизнесом, персоналом, задачами и т.д. Почему так придираются к этому простому слову:)
В данном контексте удаленный сотрудник – человек, который работает на расстоянии. Профессиональных сотрудников мы привлекаем в компанию, а не удаляем. Мы хотели показать, что расстояние – это не проблема для работы.
Эффективность от слова эффект, результативность. Результат – это прибыль, если речь идёт о коммерческой организации. Соответственно, результативность – это позитивная динамика по прибыли.
Вы совершенно правы, когда говорите о том, что результативность или эффективность достигается разными методами. Кто-то экономит, кто-то использует финансы руководствуясь своими подходами. Например, можно переплатить за комплектующие, чтобы собрать качественное устройство.
Что даёт «быструю» работу? Сотрудник, который выполняет свою работу в срок.
Аналогично можно привести пример организации, которая «валит» сроки по архитектурным проектам, но все её сотрудники сосредоточены в офисе. Согласитесь, что скорость отправки файла незначительно отличается от того, будет он отправлен за 1000 км по e-mail или между соседними компьютерами. Это 2-5 минут максимум. Вопрос, скорее, в организации работы и людях. И здесь мы согласимся с тем, что организовать работу в офисе привычнее и, кажется, спокойнее :) Однако, не всегда есть возможность ограничиться офисом.
Сегодня удаленно работает 22 сотрудника. С одной стороны немного, с другой, за ними большой объём работы и высокая отдача. Надеемся, финансовую отчётность предоставлять не нужно :)
Что касается описанной ситуации. Давайте по порядку. Слияния и поглощения вовсе не указывают на то, что в новом подразделении не будут проводиться работы, связанные с модернизацией и приведением процессов «под себя». Иначе, согласитесь, глупо, купить завод, с какой-то своей системой управления и надеяться, что она будет работать эффективно в этой организации.
Процесс управления целостный. Он строится от глобальных задач к деталям, но не наоборот. Это как из модулей Лего, китайского конструктора и советского железного пытаться строить нечто.
Большинство систем управления в основе имеют определённую концепцию менеджмента. Сложить несколько систем программно никак не получится, поэтому основные потоки процессов и завязаны на центральных офисах.
Что касается бухгалтерского и налогового учёта, то это можно делать в любой системе, которая адаптирована к законам данной страны. Никто и не пытается связать это воедино. Управленческий учёт и система показателей совсем другие и часто могут не соответствовать бухсчетам, у них совсем другие задачи, никак не связанные с уплатой налогов. Часто эти функции ведутся параллельно, первичная информация-то для расчётов одна.
Обсуждать промышленные решения некорректно. Во-первых, их стоимость соответствующая. Во-вторых, далеко не все распределённые организации корпоративные монстры с миллиардными оборотами и большими ИТ-отделами. В-третьих, статья посвящена распределённым организациям, а не решениям. Своё решение мы привели как пример.
В данной статье мы не хотели представить распределённые организации, как нечто новое или наше решение. Это скорее обозначение тенденций и экономических реалий. Соглашаться с ними или нет — это вопросы актуальные для конкретного человека или бизнесмена. То, что эти тенденции ведут к повышению эффективности – это однозначно. Вот тот же пример с заводом. Где выгоднее (дешевле) открыть производство. В Москве или в регионе, да ещё ближе к сырью? Вот и весь ответ.
Стоит ли ехать специалисту в Москву, платить деньги за аренду жилья (немалые), чтобы чего-то добиться? Вряд ли это разумно в большинстве случаев.
Вопрос организационных управленческих проблем – это немного другое. Независимо от вида организации они одинаковы. Например, проблема мотивации сотрудников, их отношения к работе. Сидение в офисе не гарантирует рьяности к работе. А вот посмотрим на это дело с другой стороны. В той же Москве сотруднику нужно затратить не менее часа на дорогу в офис. С каким «зарядом» он приедет? Или в каком состоянии будет в конце рабочей недели?
Несмотря ни на что, люди продолжают «изобретать велосипеды». Современный велосипед — это высокотехнологичное средство передвижения. К тому же мы ничего не изобретали, взяли тенденции и наложили на них решение.
> когда компания производит что-то физическое и есть хотя бы 2-3 удаленных завода с такими же удаленными складами — начинаются пляски.
А как сейчас работают многие заводы? Главный офис в Москве, удалённый управляющий на заводе в N-й области. Часть процессов централизована (например, планирование и сбыт), а основная часть процессов управляется удалённо. Центральный офис даёт план производства, закупок сырья, прописывает бюджет, организацию работы и т.п. Некоторые так организовывают заводы по всему миру, например, Л. Миттал.
Практически любой крупный производитель – это распределённая организация, которая объединяет в себе не только производство, снабжение, сбыт, но и часто логистику и даже дистрибуцию (представительства). И никаких плясок, кроме «кривостей», сосредоточенных всё в том же главном офисе: когда работники отдела сбыта не могут решить, сколько смогут продать, а снабженцы не знают, сколько заводам купить сырья, а заводы не знают, сколько им нужно людей и как организовать работу. Но это проблемы иного характера и принадлежат к проблемам менеджмента любой организации.
Сложно найти хорошего специалиста, который мог бы хорошо работать удаленно. Мы много времени тратим, чтобы найти подходящих программистов. Попадаются разные, типа «я творческая личность, у меня сегодня нет вдохновения, поэтому писать не могу».
Тут уже больше зависит от человека, а не от условий его работы. Если он бездельник, то он будет «просиживать» и в соседней комнате. Начальник же не может весь рабочий день наблюдать за тем, чем именно занимается сотрудник. Но вот проверить результаты выполненной работы всегда можно. например, у нас в компании принято ежедневно отписываться о проделанной работе. Каждый день удаленный сотрудник может отсылать менеджеру рабочие материалы, отчеты и т.д. Уже сразу видно и понятно, чем человек занимался в течение дня.
Подбор сотрудников — это сложность, да. Если использовать возможности «Простого бизнеса» (собеседование, тестирование, заполнение анкеты, прежде чем начать работу), то риск нанять «не того» максимум такой же, как и в офисе. Просто у наших руководителей в голове не укладывается «КАК ЭТО?». Часто наблюдал, когда знакомые внедряли гибкие графики работы в магазинах. Вот первый вопрос «Как они не будут работать 8-10 часов в сутки. А за что им платить?». А за что вы им сейчас платите? За то, что приходят на 8 и в 18 уходят, а работают тех же 3-4 часа. Но зато бродят по залу, теряют мотивацию и бегают на перекуры.
Поэтому, конечно же, удаленная работа – это, прежде всего, для ответственных и усидчивых сотрудников.
А «Простой», потому что – это простая программа для решения сложных задач автоматизации бизнеса, в которой просто контролировать работу сотрудников, готовность проектов, переписку с клиентами и т.д.
В формате распределенной организации наша компания работает больше года. Мы имеем удаленных сотрудников в Ростове, Пятигорске и в соседней Украине. Это программисты, аналитики, дизайнер, менеджеры проектов. Центральный офис у нас в Москве, но большая часть сотрудников (а это 70%) работает удаленно.
Если говорить о недостатках, то вот, например, нам сложно удаленно работать с дизайнерами, приходится много времени тратить на корректировку их работы. Было бы проще, если б человек находился в соседней комнате (на бумаге набросал макет, обсудили, утвердили). Хотя не факт, что такое общение с дизайнером не переросло бы в потерю времени на постоянных согласованиях, разговорах о погоде, совместными походами покурить и т.д. Также работа московских специалистов стоит больше, поэтому нашли хорошего дизайнера из другого региона. С другими категориями сотрудников проблем нет. Все рабочие вопросы обсуждаем в режиме конференций.
Структурирование при формулировке задачи имеет и негативную ветвь.
Во-первых, возникает необходимость создания типов управленческих задач. Это снижает универсальность при использовании программы и добавляет проблему тождества реальной задачи с типовой (понадобиться разработка параметров, которые стремятся к бесконечности, так как большинство задач представляет собой уникальность помноженную на уникальность проекта, помноженную на уникальность организации или фирмы).
Во-вторых, сам программный продукт предполагает высокую степень свободы для использования и даёт возможность менеджеру самореализоваться в процессе без жёстких привязок к теориям.
Надежда на специалиста не всегда оправдывается, к сожалению. И во многом зависит от личных качеств (способности принять информацию в «менеджерской формулировке») и самомотивации.
Важным моментом является цитата «идите от задачи» и формулировка «Проблемной области». Наверное в этом направлении и стоит искать решение при котором обеспечится свобода человека и его решений, без технологических ограничений. При том, что выполнение задачи не будет страдать от формулировки.
Если у Вас возникли сложности с установкой программы — у нас есть отличная техподдержка, которая помогает решить любые вопросы, очень жаль, что Вы не обратились к нам за помощью.
Вы совершенно правы, когда говорите о том, что результативность или эффективность достигается разными методами. Кто-то экономит, кто-то использует финансы руководствуясь своими подходами. Например, можно переплатить за комплектующие, чтобы собрать качественное устройство.
Что даёт «быструю» работу? Сотрудник, который выполняет свою работу в срок.
Аналогично можно привести пример организации, которая «валит» сроки по архитектурным проектам, но все её сотрудники сосредоточены в офисе. Согласитесь, что скорость отправки файла незначительно отличается от того, будет он отправлен за 1000 км по e-mail или между соседними компьютерами. Это 2-5 минут максимум. Вопрос, скорее, в организации работы и людях. И здесь мы согласимся с тем, что организовать работу в офисе привычнее и, кажется, спокойнее :) Однако, не всегда есть возможность ограничиться офисом.
Что касается описанной ситуации. Давайте по порядку. Слияния и поглощения вовсе не указывают на то, что в новом подразделении не будут проводиться работы, связанные с модернизацией и приведением процессов «под себя». Иначе, согласитесь, глупо, купить завод, с какой-то своей системой управления и надеяться, что она будет работать эффективно в этой организации.
Процесс управления целостный. Он строится от глобальных задач к деталям, но не наоборот. Это как из модулей Лего, китайского конструктора и советского железного пытаться строить нечто.
Большинство систем управления в основе имеют определённую концепцию менеджмента. Сложить несколько систем программно никак не получится, поэтому основные потоки процессов и завязаны на центральных офисах.
Что касается бухгалтерского и налогового учёта, то это можно делать в любой системе, которая адаптирована к законам данной страны. Никто и не пытается связать это воедино. Управленческий учёт и система показателей совсем другие и часто могут не соответствовать бухсчетам, у них совсем другие задачи, никак не связанные с уплатой налогов. Часто эти функции ведутся параллельно, первичная информация-то для расчётов одна.
Обсуждать промышленные решения некорректно. Во-первых, их стоимость соответствующая. Во-вторых, далеко не все распределённые организации корпоративные монстры с миллиардными оборотами и большими ИТ-отделами. В-третьих, статья посвящена распределённым организациям, а не решениям. Своё решение мы привели как пример.
Стоит ли ехать специалисту в Москву, платить деньги за аренду жилья (немалые), чтобы чего-то добиться? Вряд ли это разумно в большинстве случаев.
Вопрос организационных управленческих проблем – это немного другое. Независимо от вида организации они одинаковы. Например, проблема мотивации сотрудников, их отношения к работе. Сидение в офисе не гарантирует рьяности к работе. А вот посмотрим на это дело с другой стороны. В той же Москве сотруднику нужно затратить не менее часа на дорогу в офис. С каким «зарядом» он приедет? Или в каком состоянии будет в конце рабочей недели?
> когда компания производит что-то физическое и есть хотя бы 2-3 удаленных завода с такими же удаленными складами — начинаются пляски.
А как сейчас работают многие заводы? Главный офис в Москве, удалённый управляющий на заводе в N-й области. Часть процессов централизована (например, планирование и сбыт), а основная часть процессов управляется удалённо. Центральный офис даёт план производства, закупок сырья, прописывает бюджет, организацию работы и т.п. Некоторые так организовывают заводы по всему миру, например, Л. Миттал.
Практически любой крупный производитель – это распределённая организация, которая объединяет в себе не только производство, снабжение, сбыт, но и часто логистику и даже дистрибуцию (представительства). И никаких плясок, кроме «кривостей», сосредоточенных всё в том же главном офисе: когда работники отдела сбыта не могут решить, сколько смогут продать, а снабженцы не знают, сколько заводам купить сырья, а заводы не знают, сколько им нужно людей и как организовать работу. Но это проблемы иного характера и принадлежат к проблемам менеджмента любой организации.
Тут уже больше зависит от человека, а не от условий его работы. Если он бездельник, то он будет «просиживать» и в соседней комнате. Начальник же не может весь рабочий день наблюдать за тем, чем именно занимается сотрудник. Но вот проверить результаты выполненной работы всегда можно. например, у нас в компании принято ежедневно отписываться о проделанной работе. Каждый день удаленный сотрудник может отсылать менеджеру рабочие материалы, отчеты и т.д. Уже сразу видно и понятно, чем человек занимался в течение дня.
Подбор сотрудников — это сложность, да. Если использовать возможности «Простого бизнеса» (собеседование, тестирование, заполнение анкеты, прежде чем начать работу), то риск нанять «не того» максимум такой же, как и в офисе. Просто у наших руководителей в голове не укладывается «КАК ЭТО?». Часто наблюдал, когда знакомые внедряли гибкие графики работы в магазинах. Вот первый вопрос «Как они не будут работать 8-10 часов в сутки. А за что им платить?». А за что вы им сейчас платите? За то, что приходят на 8 и в 18 уходят, а работают тех же 3-4 часа. Но зато бродят по залу, теряют мотивацию и бегают на перекуры.
Поэтому, конечно же, удаленная работа – это, прежде всего, для ответственных и усидчивых сотрудников.
А «Простой», потому что – это простая программа для решения сложных задач автоматизации бизнеса, в которой просто контролировать работу сотрудников, готовность проектов, переписку с клиентами и т.д.
Если говорить о недостатках, то вот, например, нам сложно удаленно работать с дизайнерами, приходится много времени тратить на корректировку их работы. Было бы проще, если б человек находился в соседней комнате (на бумаге набросал макет, обсудили, утвердили). Хотя не факт, что такое общение с дизайнером не переросло бы в потерю времени на постоянных согласованиях, разговорах о погоде, совместными походами покурить и т.д. Также работа московских специалистов стоит больше, поэтому нашли хорошего дизайнера из другого региона. С другими категориями сотрудников проблем нет. Все рабочие вопросы обсуждаем в режиме конференций.
Во-первых, возникает необходимость создания типов управленческих задач. Это снижает универсальность при использовании программы и добавляет проблему тождества реальной задачи с типовой (понадобиться разработка параметров, которые стремятся к бесконечности, так как большинство задач представляет собой уникальность помноженную на уникальность проекта, помноженную на уникальность организации или фирмы).
Во-вторых, сам программный продукт предполагает высокую степень свободы для использования и даёт возможность менеджеру самореализоваться в процессе без жёстких привязок к теориям.
Надежда на специалиста не всегда оправдывается, к сожалению. И во многом зависит от личных качеств (способности принять информацию в «менеджерской формулировке») и самомотивации.
Важным моментом является цитата «идите от задачи» и формулировка «Проблемной области». Наверное в этом направлении и стоит искать решение при котором обеспечится свобода человека и его решений, без технологических ограничений. При том, что выполнение задачи не будет страдать от формулировки.