Часть 7
Одна из самых важных вещей, которые должен сделать основатель стартапа – создание первосортной команды управляющих. По этой теме можно книгу написать, но в статье я дам основные советы по поводу найма, управления, повышения и увольнения ИД в стартапе, основанные на моих наблюдениях и опыте.
Определения: ИД – это лидер. Тот, кто выполняет функцию и несёт ответственность за систему внутри компании, которая вносит свой вклад в успех или неудачу. Разница между ИД и менеджером в том, что область деятельности ИД обширнее в плане организации, принятия решений и их исполнения. Менеджер может спросить, что ему делать. ИД должен знать это сам.
Как сказал Энди Гроув: результат работы ИД – это результат работы организации. Поэтому, главная задача ИД – увеличивать результаты работы организации. Хотя в стартапах успешный ИД должен выполнить ещё три задачи сразу:
— Выстроить свою систему. Когда ИД приходит в компанию извне, или по повышению, его задача не заботиться о том, что есть. Он должен выстроить систему, часто с нуля. Это сильно отличает его от ИД во многих больших компаниях, которые могут на протяжении всей жизни управлять компаниями, созданными другими людьми.
— Вносить большой вклад в работу. ИД в стартапе должен засучить рукава и работать. В начале стартапа всегда хватает критически важных дел, и ИД, который не может работать над ними, одновременно выстраивая свою систему, долго не продержится. Опять-таки, в отличие от многих больших компаний, где ИД служат в роли бюрократов или администраторов.
— Быть командным игроком. ИД несёт ответственность за отношения с коллегами по стартапу, на всех уровнях по всем вопросам. Большие компании могут выдержать соперничество и подковёрные войны. Стартапы не могут.
Быть ИД в стартапе нелегко. Вознаграждения значительные – возможность лично повлиять на успех стартапа; широкие возможности построить и управлять системой в соответствии с собственными представлениями. Существенная доля в бизнесе, ведущая к финансовой независимости – в случае успеха. Но ответственность также весьма серьёзна.
Во-первых, если вы не уверены в необходимости ИД, не нанимайте его. Стартапы, особенно получившие хорошие инвестиции, часто нанимают ИД слишком рано. До попадания продукта в рынок лучше, чтобы эту работу выполнял менеджер или директор.
Слишком ранний найм может привести к тому, что человек будет делать очень мало и стоить очень дорого. Это плохо для ИД, для остальной команды, для расходов и для компании.
Нанимайте ИД только когда понятно, зачем он нужен. Когда нужно выстраивать систему. Когда нужно ускорить найм. Когда нужно больше бизнес-процессов и структуры и строгости в следовании им.
Во-вторых, нанимайте с прицелом на следующие девять месяцев, а не на три года. Я видел множество стартапов, которые перебарщивали с наймом ИД. Им надо было выстроить команду разработки, которая должна возрасти с 4 до 30 людей за ближайшие 9 месяцев – а они нанимали ИД из большой компании, управлявшего командой из 400 человек. Это смерти подобно. Нанимайте людей на работу, которая предстоит вам в ближайшие 9 месяцев (примерно). В любом случае вы получите то, что сейчас необходимо, а нанятый ИД может развиться и успешно работать несколько лет. Если переборщить с этим, если вы думаете «этот человек нам пригодится, когда мы сильно вырастем» — вы наймёте человека, которому в лучшем случае будет скучно вести работу в вашем текущем масштабе, а в худшем случае он не будет знать, как это делать.
В-третьих, в первую очередь повышайте своих работников. Лучшие компании рождают своих собственных ИД. Тому есть несколько причин:
— У вас появляется возможность развить своих лучших людей до ИД, что хорошо для обоих сторон. Это лучший, и возможно единственный, способ держаться за хороших людей в команде долгое время.
— Вы уверены, что ваши ИД отлично понимают вашу корпоративную культуру, стратегию и этику.
— Ваши ИД – это «известное зло». Люди извне будут обладать недостатками, часто серьёзными, но вы об этом узнаете только после того, как наймёте их. С известными людьми вы минимизируете вероятность неприятных сюрпризов.
Конечно, это не всегда возможно. Что приводит нас к следующему.
В-четвёртых, мой список ключевых параметров при выборе кандидатов в ИД.
— ищите тех, кто голоден и мотивирован, кто хочет попробовать сделать «по-своему». Выходца из средних размеров компании, который хочет быть ИД в стартапе;
— обратная сторона медали: остерегайтесь тех, кто «уже это пробовал». Иногда вы наткнётесь на человека, который был вице-президентом в четырёх компаниях, ему это нравится и он хочет делать это в пятой. Чаще вам попадутся те, кто уже не голоден и не мотивирован. Это может стать очень большой проблемой;
— не отбрасывайте людей на основе их эго или самомнения, до тех пор, пока они нормально ведут себя. У великих ИД и эго большое. Вам нужен тот, кто хочет управлять, принимать решения, уверен в себе и своих возможностях. Я не имею в виду громких нахалов, я имею в виду уверенных и решительных. Если идеальный вклад для инвестора – в компанию, которая справится без него, то ваш идеальный ИД – тот, кто справится и без вас;
— остерегайтесь ИД из больших компаний. Их навыки не подходят для стартапов. Даже отличные ИД из больших компаний понятия не имеют, что нужно делать в стартапах;
— в особенности остерегайтесь ИД из очень успешных больших компаний. Обычно это соблазнительно – кому не хочется нанять кого-то, кто сможет использовать свою магию из истории IBM (80-х), Microsoft (90-х) или Google (наших дней) на вашем стартапе? Проблема в том, что люди из успешных компаний часто не могут работать в реальном мире, когда у них нет преимущества охвата 80% рынка. В 80-х годах можно было услышать совет: «не берите никого сразу из IBM – пусть они где-нибудь в другом месте потерпят неудачу, а потом уже нанимайте». Верьте мне;
— очевидная вещь, но смотрите на результаты работы этих людей и проверяйте их.
В-пятых, можете пользоваться услугами рекрутера — но не для оценки, а для поиска кандидатур. Некоторые рекрутеры могут хорошо оценивать людей, некоторые – нет. Но это не важно, вы сами должны оценить человека и принять решение. Я упомянул это, потому что никогда не встречал рекрутера, сомневающегося в своей способности оценить кандидатов. Это может стать ловушкой для основателя стартапа – довериться рекрутеру, вместо того, чтобы самому всё проверить. Этот риск вам не нужен. Если что-то пойдёт не так, именно вам придётся увольнять ИД.
В шестых, будьте готовы к выплате больших компенсаций, в том числе денежных (не долевых), но обращайте внимания на «звоночки» во время обсуждения. Вам нужен человек, заинтересованный в развитии компании. Значит, в первую очередь заинтересованный в получении доли в ней. Опасайтесь кандидатов, желающих получать вопиющие зарплаты, высокие бонусы, длинные отпуска, другие плюшки, и хуже того – гарантированное выходное пособие. Кандидат, цепляющийся за такие вещи, не готов к работе в стартапе.
В-седьмых, нанимая ИД на ваше бывшее место, не нанимайте кого-то очевидно слабого. Звучит глупо, но вы не поверите, как часто это происходит. CEO, бывший менеджером продукта со слабым ИД по продукту. CEO, бывший продажник, со слабым ИД по продажам. И т.п. Я называю это «проблема слабых ИД имени Майкла Эйснера», в честь CEO Disney, который был прекрасным ИД телесети. Когда Disney приобрёл ABC, канал оказался в аутсайдерах. И что он сказал? «Будь у меня два лишних дня в неделе, я бы поменял ситуацию с ABC». Ну так у него не было двух лишних дней!
CEO, или основатель стартапа, часто тяжело расстаётся с должностью, которую он занимал. В результате вы нанимаете кого-то слабого, чтобы в своих глазах оставаться крутым – сознательно или подсознательно. Убедитесь, что человек, которого вы нанимаете, справится с ролью гораздо лучше вас.
В-восьмых, осознайте, что найм ИД – это большой риск. Часто можно слышать от стартапа, где процесс разработки нарушен, «вот мы наймём вице-президента по разработке, и он нам всё поправит». Или стартап, который не дотягивает до целей по продажам, но «мы наймём ИД по продажам и прибыль пойдёт». Тут есть проблема: по моему опыту, если вы знаете, что делаете, шансы что наёмный ИД вам подойдёт, примерно 50 на 50. То есть, в 50% случаев ничего не получится и придётся его менять. А если вы не знаете, что делаете, вероятность провала близка к 100%.
Почему? Люди есть люди. У них свои заморочки, проблемы – и их не видно до тех пор, пока вы их не узнаете. Эти недостатки обычно смертельны для ИД. А иногда человек просто не подходит. Поэтому я убеждаю в необходимости повышения собственных сотрудников. По крайней мере, вы знаете их слабые стороны заранее.
Во-первых, управляйте вашими ИД. Нередко основатели стартапов нанимают ИД, и управляют ими неохотно. «Я только что нанял чудесного опытного ИД по разработке, у которого гораздо больше опыта, чем у меня – я просто позволю ему делать так, как он считает нужным».
Это плохая идея. Уважая опыт и навыки, вам всё равно нужно управлять каждым из ИД, как обычными сотрудниками. Еженедельные встречи с обзорами работы, письменно зафиксированные цели, планы развития карьеры, вся эта история. Пропустите это – и ваши отношения и его эффективность пойдут вразнос.
Это верно и для ситуаций, когда вам 22, а ему 40, 50 или 60! Не стесняйтесь, это только его испугает.
Во-вторых, дайте ИД полномочия для создания их систем. Это дополняет предыдущий пункт, но так же важно. Не занимайтесь микроменеджментом. Весь смысл в найме ИД в том, чтобы кто-то за вас думал, как построить и управлять системой. Управляйте своим ИД, понимайте, что он делает, чётко определяйте цели – но дайте ему делать свою работу.
Ключевое следствие: если вы хотите дать ИД карт-бланш, но не уверены, что он с этим справится – пришла пора его уволить. По моему опыту, не так редко CEO сомневается и не хочет отдавать бразды правления своему ИД. Это хороший сигнал того, что ИД не справляется, и должен уйти.
В-третьих, безжалостно разбивайте иерархию, чтобы собрать побольше данных. Я не имею в виду – давать подчинённым ИД указания без его ведома. Я имею в виду, задавать вопросы – всегда, на всех уровнях системы. Как дела? Что думаете по поводу новых работников? Как часто с менеджером встречаетесь? И т.д. Не позволяйте ИД нести вам большую часть информации о его системе. Это лучший способ сильно удивиться, когда происходит провал. Между прочим, хороший ИД не против того, чтобы CEO разговаривал с его подчинёнными. Более того, он любит это, потому что CEO просто может услышать больше хороших отзывов о работе ИД. Если ваш ИД не хочет, чтобы вы разговаривали с его подчинёнными, это плохой ИД.
Тут есть кое-какие противоречия, но я очень люблю повышать талантливых людей со всей возможной скоростью. Повышать работников до ИД, а ИД давать больше работы и ответственности. Конечно, можно переборщить, и повысить человека до того, как он готов. В худшем случае это загубит его карьеру (плавали, знаем). Также вы можете повысить кого-то, кто тем самым достигнет его уровня некомпетентности – принцип Питера (плавали, знаем).
Однако, жизнь коротка, стартапы развиваются быстро, и вам нужно много чего сделать. У вас в карьере не будет возможности поработать с большим количеством отличных, талантливых людей с большим потенциалом. Если вам попадается такой – повышайте его побыстрее. Ему лучше, компании лучше и вам лучше. Подразумевается, что вы тренируете и управляете человеком в процессе. Это упражнение мы оставим читателю.
Прекрасный показатель того, что человек готов к повышению – они отлично справляются с управлением текущей командой. Проекты работают, мораль на высоте, нанятые новички справляются, люди счастливы. Время повысить кое-кого и бросить им новые вызовы.
Я свято верю, что большинство людей, которые с чем-то отлично справляются, делают это впервые. Я б нанял кого-то, кому не терпится сделать что-то в первый раз, чем кого-то, кто уже занимался этим раньше и не очень торопится повторить. Вы редко ошибаетесь, давая шанс кому-то с хорошим потенциалом. Мы предполагаем, что вы можете отличить людей с высоким потенциалом от остальных. Это мы тоже оставим читателю в качестве упражнения.
Во-первых, осознайте парадокс с увольнением ИД. С одной стороны, для оценки ИД требуются данные. Нельзя оценивать ИД по его собственным результатам, как обычного сотрудника – его нужно оценивать по результатам работы созданной им системы. Для создания системы требуется время. Поэтому процесс оценки ИД занимает больше, чем оценка обычного сотрудника. С другой стороны, ИД может создать больше ущерба, чем обычный сотрудник. Если сотрудник не справляется – заменяем его. Если ИД не справляется – в худшем случае он может порушить то, за что отвечал, вплоть до провала всей компании. Поэтому гораздо важнее вовремя уволить плохого ИД, чем плохого сотрудника.
Решения парадокса не существует. Это постоянная проблема. Я однажды спросил об этом у Энди Гроува, одного из лучших CEO в мире. Он ответил, что когда увольняют ИД, это происходит всегда слишком поздно. Если вы хорошо разбираетесь, вы уволите его на три месяца позже, чем надо. Но это всегда будет слишком поздно. Если вы уволили ИД так, что было ещё не поздно – значит, вы не собрали достаточно данных, и вы рискуете показаться своевольным и своенравным.
Во-вторых, как только у вас появляется нехорошее предчувствие, начинайте собирать данные. Нарушайте иерархию. Поговорите со всеми. Разберитесь в происходящем. И если это не паранойя (а я встречал параноиков среди основателей и CEO, как ни странно) – вам нужно собирать данные, потому что вам придётся увольнять ИД. И если вы молодец – то месяца через три. А пока делайте всё возможное, чтобы подтянуть и улучшить ИД. Если сработает – отлично. Нет – готовьтесь.
На что стоит обратить внимание:
— нанимает ли ИД людей? Если вакансии есть, а людей нет – у вас проблема. Не лучше, чем если нанятые люди плохо справляются и тянут вниз среднее качество организации.
— тренирует ли и развивает ли ИД своих подчинённых? Обычно ИД нанимают на направление, которое уже начали развивать. И через несколько месяцев люди, работающие по этому направлению, должны улучшить свои рабочие показатели и уважать навыки ИД. Если этого не происходит – у вас проблема.
— что думают другие ИД? Лучшие ИД не совершенны, но их коллеги всегда уважают их. Если другие ИД относятся к новому скептически после нескольких месяцев работы – у вас проблемы.
— неудобно ли вам общаться с ИД? Пытаетесь ли вы избежать или отменять встречи один-на-один? Причиняет ли вам общение с ним головную боль? Часто ли вы не понимаете, что он хочет сказать, или почему он концентрируется на какой-то странной для вас теме? Если так, то у вас проблемы.
В-третьих, увольняйте решительно. Увольнять ИД хреново. Это подрывает организацию. Создаёт вам много работы – в частности, необходимость искать нового ИД. И вы рискуете выглядеть плохо, потому что это же вы его нанимали.
И это всегда происходит в неподходящий момент, когда вам меньше всего нужны такие проблемы. И всё равно, всё, что остаётся сделать – это сделать это, профессионально, доходчиво объяснив всем, что их ждёт, и продолжать движение.
По моему опыту, люди, увольняя ИД, совершают две самые частые ошибки – и обе ошибки из категории «недожал».
— Длинные периоды выжидания. Соблазнительно, но контрпродуктивно. Смущает, деморализует и выглядит странно. Вместо этого, резко расставайтесь, нанимайте нового человека и продолжайте движение.
— понижение по службе, как альтернатива увольнению (или, как ещё говорится, «Я знаю – давайте наймём ему начальника!»). Ненавижу. Отличные работники не воспринимают понижение хорошо. Бывают исключения – но если вы не уверены на 100%, лучше так не делать.
В-четвёртых, не надо винить себя. Вы никого не обезглавливаете. Любому ИД, нанятому в стартап, потом будет легче найти себе работу. В конце концов, всегда можно выставить вас сумасшедшим или некомпетентным. И чаще всего, увольняя ИД, вы оказываете ему услугу – вы даёте ему шанс найти себя в другой компании, где его будут больше ценить, уважать, и где он будет более успешен. Звучит сентиментально, но я действительно так думаю. А если не удастся, то у него серьёзные проблемы, и вы только что избавились от них.
И на этой оптимистичной ноте желаю вам удачи!
Часть 9
Одна из самых важных вещей, которые должен сделать основатель стартапа – создание первосортной команды управляющих. По этой теме можно книгу написать, но в статье я дам основные советы по поводу найма, управления, повышения и увольнения ИД в стартапе, основанные на моих наблюдениях и опыте.
Определения: ИД – это лидер. Тот, кто выполняет функцию и несёт ответственность за систему внутри компании, которая вносит свой вклад в успех или неудачу. Разница между ИД и менеджером в том, что область деятельности ИД обширнее в плане организации, принятия решений и их исполнения. Менеджер может спросить, что ему делать. ИД должен знать это сам.
Как сказал Энди Гроув: результат работы ИД – это результат работы организации. Поэтому, главная задача ИД – увеличивать результаты работы организации. Хотя в стартапах успешный ИД должен выполнить ещё три задачи сразу:
— Выстроить свою систему. Когда ИД приходит в компанию извне, или по повышению, его задача не заботиться о том, что есть. Он должен выстроить систему, часто с нуля. Это сильно отличает его от ИД во многих больших компаниях, которые могут на протяжении всей жизни управлять компаниями, созданными другими людьми.
— Вносить большой вклад в работу. ИД в стартапе должен засучить рукава и работать. В начале стартапа всегда хватает критически важных дел, и ИД, который не может работать над ними, одновременно выстраивая свою систему, долго не продержится. Опять-таки, в отличие от многих больших компаний, где ИД служат в роли бюрократов или администраторов.
— Быть командным игроком. ИД несёт ответственность за отношения с коллегами по стартапу, на всех уровнях по всем вопросам. Большие компании могут выдержать соперничество и подковёрные войны. Стартапы не могут.
Быть ИД в стартапе нелегко. Вознаграждения значительные – возможность лично повлиять на успех стартапа; широкие возможности построить и управлять системой в соответствии с собственными представлениями. Существенная доля в бизнесе, ведущая к финансовой независимости – в случае успеха. Но ответственность также весьма серьёзна.
Найм
Во-первых, если вы не уверены в необходимости ИД, не нанимайте его. Стартапы, особенно получившие хорошие инвестиции, часто нанимают ИД слишком рано. До попадания продукта в рынок лучше, чтобы эту работу выполнял менеджер или директор.
Слишком ранний найм может привести к тому, что человек будет делать очень мало и стоить очень дорого. Это плохо для ИД, для остальной команды, для расходов и для компании.
Нанимайте ИД только когда понятно, зачем он нужен. Когда нужно выстраивать систему. Когда нужно ускорить найм. Когда нужно больше бизнес-процессов и структуры и строгости в следовании им.
Во-вторых, нанимайте с прицелом на следующие девять месяцев, а не на три года. Я видел множество стартапов, которые перебарщивали с наймом ИД. Им надо было выстроить команду разработки, которая должна возрасти с 4 до 30 людей за ближайшие 9 месяцев – а они нанимали ИД из большой компании, управлявшего командой из 400 человек. Это смерти подобно. Нанимайте людей на работу, которая предстоит вам в ближайшие 9 месяцев (примерно). В любом случае вы получите то, что сейчас необходимо, а нанятый ИД может развиться и успешно работать несколько лет. Если переборщить с этим, если вы думаете «этот человек нам пригодится, когда мы сильно вырастем» — вы наймёте человека, которому в лучшем случае будет скучно вести работу в вашем текущем масштабе, а в худшем случае он не будет знать, как это делать.
В-третьих, в первую очередь повышайте своих работников. Лучшие компании рождают своих собственных ИД. Тому есть несколько причин:
— У вас появляется возможность развить своих лучших людей до ИД, что хорошо для обоих сторон. Это лучший, и возможно единственный, способ держаться за хороших людей в команде долгое время.
— Вы уверены, что ваши ИД отлично понимают вашу корпоративную культуру, стратегию и этику.
— Ваши ИД – это «известное зло». Люди извне будут обладать недостатками, часто серьёзными, но вы об этом узнаете только после того, как наймёте их. С известными людьми вы минимизируете вероятность неприятных сюрпризов.
Конечно, это не всегда возможно. Что приводит нас к следующему.
В-четвёртых, мой список ключевых параметров при выборе кандидатов в ИД.
— ищите тех, кто голоден и мотивирован, кто хочет попробовать сделать «по-своему». Выходца из средних размеров компании, который хочет быть ИД в стартапе;
— обратная сторона медали: остерегайтесь тех, кто «уже это пробовал». Иногда вы наткнётесь на человека, который был вице-президентом в четырёх компаниях, ему это нравится и он хочет делать это в пятой. Чаще вам попадутся те, кто уже не голоден и не мотивирован. Это может стать очень большой проблемой;
— не отбрасывайте людей на основе их эго или самомнения, до тех пор, пока они нормально ведут себя. У великих ИД и эго большое. Вам нужен тот, кто хочет управлять, принимать решения, уверен в себе и своих возможностях. Я не имею в виду громких нахалов, я имею в виду уверенных и решительных. Если идеальный вклад для инвестора – в компанию, которая справится без него, то ваш идеальный ИД – тот, кто справится и без вас;
— остерегайтесь ИД из больших компаний. Их навыки не подходят для стартапов. Даже отличные ИД из больших компаний понятия не имеют, что нужно делать в стартапах;
— в особенности остерегайтесь ИД из очень успешных больших компаний. Обычно это соблазнительно – кому не хочется нанять кого-то, кто сможет использовать свою магию из истории IBM (80-х), Microsoft (90-х) или Google (наших дней) на вашем стартапе? Проблема в том, что люди из успешных компаний часто не могут работать в реальном мире, когда у них нет преимущества охвата 80% рынка. В 80-х годах можно было услышать совет: «не берите никого сразу из IBM – пусть они где-нибудь в другом месте потерпят неудачу, а потом уже нанимайте». Верьте мне;
— очевидная вещь, но смотрите на результаты работы этих людей и проверяйте их.
В-пятых, можете пользоваться услугами рекрутера — но не для оценки, а для поиска кандидатур. Некоторые рекрутеры могут хорошо оценивать людей, некоторые – нет. Но это не важно, вы сами должны оценить человека и принять решение. Я упомянул это, потому что никогда не встречал рекрутера, сомневающегося в своей способности оценить кандидатов. Это может стать ловушкой для основателя стартапа – довериться рекрутеру, вместо того, чтобы самому всё проверить. Этот риск вам не нужен. Если что-то пойдёт не так, именно вам придётся увольнять ИД.
В шестых, будьте готовы к выплате больших компенсаций, в том числе денежных (не долевых), но обращайте внимания на «звоночки» во время обсуждения. Вам нужен человек, заинтересованный в развитии компании. Значит, в первую очередь заинтересованный в получении доли в ней. Опасайтесь кандидатов, желающих получать вопиющие зарплаты, высокие бонусы, длинные отпуска, другие плюшки, и хуже того – гарантированное выходное пособие. Кандидат, цепляющийся за такие вещи, не готов к работе в стартапе.
В-седьмых, нанимая ИД на ваше бывшее место, не нанимайте кого-то очевидно слабого. Звучит глупо, но вы не поверите, как часто это происходит. CEO, бывший менеджером продукта со слабым ИД по продукту. CEO, бывший продажник, со слабым ИД по продажам. И т.п. Я называю это «проблема слабых ИД имени Майкла Эйснера», в честь CEO Disney, который был прекрасным ИД телесети. Когда Disney приобрёл ABC, канал оказался в аутсайдерах. И что он сказал? «Будь у меня два лишних дня в неделе, я бы поменял ситуацию с ABC». Ну так у него не было двух лишних дней!
CEO, или основатель стартапа, часто тяжело расстаётся с должностью, которую он занимал. В результате вы нанимаете кого-то слабого, чтобы в своих глазах оставаться крутым – сознательно или подсознательно. Убедитесь, что человек, которого вы нанимаете, справится с ролью гораздо лучше вас.
В-восьмых, осознайте, что найм ИД – это большой риск. Часто можно слышать от стартапа, где процесс разработки нарушен, «вот мы наймём вице-президента по разработке, и он нам всё поправит». Или стартап, который не дотягивает до целей по продажам, но «мы наймём ИД по продажам и прибыль пойдёт». Тут есть проблема: по моему опыту, если вы знаете, что делаете, шансы что наёмный ИД вам подойдёт, примерно 50 на 50. То есть, в 50% случаев ничего не получится и придётся его менять. А если вы не знаете, что делаете, вероятность провала близка к 100%.
Почему? Люди есть люди. У них свои заморочки, проблемы – и их не видно до тех пор, пока вы их не узнаете. Эти недостатки обычно смертельны для ИД. А иногда человек просто не подходит. Поэтому я убеждаю в необходимости повышения собственных сотрудников. По крайней мере, вы знаете их слабые стороны заранее.
Управление
Во-первых, управляйте вашими ИД. Нередко основатели стартапов нанимают ИД, и управляют ими неохотно. «Я только что нанял чудесного опытного ИД по разработке, у которого гораздо больше опыта, чем у меня – я просто позволю ему делать так, как он считает нужным».
Это плохая идея. Уважая опыт и навыки, вам всё равно нужно управлять каждым из ИД, как обычными сотрудниками. Еженедельные встречи с обзорами работы, письменно зафиксированные цели, планы развития карьеры, вся эта история. Пропустите это – и ваши отношения и его эффективность пойдут вразнос.
Это верно и для ситуаций, когда вам 22, а ему 40, 50 или 60! Не стесняйтесь, это только его испугает.
Во-вторых, дайте ИД полномочия для создания их систем. Это дополняет предыдущий пункт, но так же важно. Не занимайтесь микроменеджментом. Весь смысл в найме ИД в том, чтобы кто-то за вас думал, как построить и управлять системой. Управляйте своим ИД, понимайте, что он делает, чётко определяйте цели – но дайте ему делать свою работу.
Ключевое следствие: если вы хотите дать ИД карт-бланш, но не уверены, что он с этим справится – пришла пора его уволить. По моему опыту, не так редко CEO сомневается и не хочет отдавать бразды правления своему ИД. Это хороший сигнал того, что ИД не справляется, и должен уйти.
В-третьих, безжалостно разбивайте иерархию, чтобы собрать побольше данных. Я не имею в виду – давать подчинённым ИД указания без его ведома. Я имею в виду, задавать вопросы – всегда, на всех уровнях системы. Как дела? Что думаете по поводу новых работников? Как часто с менеджером встречаетесь? И т.д. Не позволяйте ИД нести вам большую часть информации о его системе. Это лучший способ сильно удивиться, когда происходит провал. Между прочим, хороший ИД не против того, чтобы CEO разговаривал с его подчинёнными. Более того, он любит это, потому что CEO просто может услышать больше хороших отзывов о работе ИД. Если ваш ИД не хочет, чтобы вы разговаривали с его подчинёнными, это плохой ИД.
Продвижение
Тут есть кое-какие противоречия, но я очень люблю повышать талантливых людей со всей возможной скоростью. Повышать работников до ИД, а ИД давать больше работы и ответственности. Конечно, можно переборщить, и повысить человека до того, как он готов. В худшем случае это загубит его карьеру (плавали, знаем). Также вы можете повысить кого-то, кто тем самым достигнет его уровня некомпетентности – принцип Питера (плавали, знаем).
Однако, жизнь коротка, стартапы развиваются быстро, и вам нужно много чего сделать. У вас в карьере не будет возможности поработать с большим количеством отличных, талантливых людей с большим потенциалом. Если вам попадается такой – повышайте его побыстрее. Ему лучше, компании лучше и вам лучше. Подразумевается, что вы тренируете и управляете человеком в процессе. Это упражнение мы оставим читателю.
Прекрасный показатель того, что человек готов к повышению – они отлично справляются с управлением текущей командой. Проекты работают, мораль на высоте, нанятые новички справляются, люди счастливы. Время повысить кое-кого и бросить им новые вызовы.
Я свято верю, что большинство людей, которые с чем-то отлично справляются, делают это впервые. Я б нанял кого-то, кому не терпится сделать что-то в первый раз, чем кого-то, кто уже занимался этим раньше и не очень торопится повторить. Вы редко ошибаетесь, давая шанс кому-то с хорошим потенциалом. Мы предполагаем, что вы можете отличить людей с высоким потенциалом от остальных. Это мы тоже оставим читателю в качестве упражнения.
Увольнение
Во-первых, осознайте парадокс с увольнением ИД. С одной стороны, для оценки ИД требуются данные. Нельзя оценивать ИД по его собственным результатам, как обычного сотрудника – его нужно оценивать по результатам работы созданной им системы. Для создания системы требуется время. Поэтому процесс оценки ИД занимает больше, чем оценка обычного сотрудника. С другой стороны, ИД может создать больше ущерба, чем обычный сотрудник. Если сотрудник не справляется – заменяем его. Если ИД не справляется – в худшем случае он может порушить то, за что отвечал, вплоть до провала всей компании. Поэтому гораздо важнее вовремя уволить плохого ИД, чем плохого сотрудника.
Решения парадокса не существует. Это постоянная проблема. Я однажды спросил об этом у Энди Гроува, одного из лучших CEO в мире. Он ответил, что когда увольняют ИД, это происходит всегда слишком поздно. Если вы хорошо разбираетесь, вы уволите его на три месяца позже, чем надо. Но это всегда будет слишком поздно. Если вы уволили ИД так, что было ещё не поздно – значит, вы не собрали достаточно данных, и вы рискуете показаться своевольным и своенравным.
Во-вторых, как только у вас появляется нехорошее предчувствие, начинайте собирать данные. Нарушайте иерархию. Поговорите со всеми. Разберитесь в происходящем. И если это не паранойя (а я встречал параноиков среди основателей и CEO, как ни странно) – вам нужно собирать данные, потому что вам придётся увольнять ИД. И если вы молодец – то месяца через три. А пока делайте всё возможное, чтобы подтянуть и улучшить ИД. Если сработает – отлично. Нет – готовьтесь.
На что стоит обратить внимание:
— нанимает ли ИД людей? Если вакансии есть, а людей нет – у вас проблема. Не лучше, чем если нанятые люди плохо справляются и тянут вниз среднее качество организации.
— тренирует ли и развивает ли ИД своих подчинённых? Обычно ИД нанимают на направление, которое уже начали развивать. И через несколько месяцев люди, работающие по этому направлению, должны улучшить свои рабочие показатели и уважать навыки ИД. Если этого не происходит – у вас проблема.
— что думают другие ИД? Лучшие ИД не совершенны, но их коллеги всегда уважают их. Если другие ИД относятся к новому скептически после нескольких месяцев работы – у вас проблемы.
— неудобно ли вам общаться с ИД? Пытаетесь ли вы избежать или отменять встречи один-на-один? Причиняет ли вам общение с ним головную боль? Часто ли вы не понимаете, что он хочет сказать, или почему он концентрируется на какой-то странной для вас теме? Если так, то у вас проблемы.
В-третьих, увольняйте решительно. Увольнять ИД хреново. Это подрывает организацию. Создаёт вам много работы – в частности, необходимость искать нового ИД. И вы рискуете выглядеть плохо, потому что это же вы его нанимали.
И это всегда происходит в неподходящий момент, когда вам меньше всего нужны такие проблемы. И всё равно, всё, что остаётся сделать – это сделать это, профессионально, доходчиво объяснив всем, что их ждёт, и продолжать движение.
По моему опыту, люди, увольняя ИД, совершают две самые частые ошибки – и обе ошибки из категории «недожал».
— Длинные периоды выжидания. Соблазнительно, но контрпродуктивно. Смущает, деморализует и выглядит странно. Вместо этого, резко расставайтесь, нанимайте нового человека и продолжайте движение.
— понижение по службе, как альтернатива увольнению (или, как ещё говорится, «Я знаю – давайте наймём ему начальника!»). Ненавижу. Отличные работники не воспринимают понижение хорошо. Бывают исключения – но если вы не уверены на 100%, лучше так не делать.
В-четвёртых, не надо винить себя. Вы никого не обезглавливаете. Любому ИД, нанятому в стартап, потом будет легче найти себе работу. В конце концов, всегда можно выставить вас сумасшедшим или некомпетентным. И чаще всего, увольняя ИД, вы оказываете ему услугу – вы даёте ему шанс найти себя в другой компании, где его будут больше ценить, уважать, и где он будет более успешен. Звучит сентиментально, но я действительно так думаю. А если не удастся, то у него серьёзные проблемы, и вы только что избавились от них.
И на этой оптимистичной ноте желаю вам удачи!
Часть 9
