Хабр Курсы для всех
РЕКЛАМА
Практикум, Хекслет, SkyPro, авторские курсы — собрали всех и попросили скидки. Осталось выбрать!
Хабр доступен 24/7 благодаря поддержке друзей
Комментарии 16
Полностью согласен с основным посылом статьи — продавать, в том или ином виде, должен каждый сотрудник компании.
Господа программисты, это вы написали код с ошибками, поэтому 50% из этих сумм будет вычтена из ваших премий
Как то уж очень сурово.
Тогда и всем остальным срезать премии за то, что так плохо протестировали продукт перед/после релиза.
Задача лидера — сделать так, чтобы все стремились сделать максимально качественный продукт и продать его как можно дороже, как можно большему количеству клиентов. При этом сотрудники не должны бояться ошибаться. В противном случае полуим — это я виноват, это он/они.
Как то уж очень сурово.
Тогда и всем остальным срезать премии за то, что так плохо протестировали продукт перед/после релиза.
Задача лидера — сделать так, чтобы все стремились сделать максимально качественный продукт и продать его как можно дороже, как можно большему количеству клиентов. При этом сотрудники не должны бояться ошибаться. В противном случае полуим — это я виноват, это он/они.
Согласен, что пример упрощён. Кончено же нужно выяснять, кто в действительности виноват. И тут тестировщики виноваты не меньше.
Но еще более важно — как сотрудник реагирует на ошибку. В случае с тендером даже запущенную проблему можно было исправить отправкой второго курьера. Но всем было всё равно…
Так же и с правом на ошибку. Можно ошибаться, если это вызвано желанием сделать лучше, а не ленью. Но за любой ошибкой должен быть труд по её исправлению.
А мотивировать конечно руководитель должен. Собственно пункты 1-3 именно про это.
Но еще более важно — как сотрудник реагирует на ошибку. В случае с тендером даже запущенную проблему можно было исправить отправкой второго курьера. Но всем было всё равно…
Так же и с правом на ошибку. Можно ошибаться, если это вызвано желанием сделать лучше, а не ленью. Но за любой ошибкой должен быть труд по её исправлению.
А мотивировать конечно руководитель должен. Собственно пункты 1-3 именно про это.
Обычно те, кто начинает «поиск виноватых», склонны это делать с кадрового уровня ниже своего.
Представьте себя на месте менеджера по продажам у которого сделка сорвалась из-за того, что программисты не вовремя выпустили релиз. Ему надо собственное начальство винить или директора?
Нет, он четко понимает из-за кого лишился премии.
Нет, он четко понимает из-за кого лишился премии.
Вы придумали частную ситуацию.
Хорошо, а может быть в компании процесс выстроен неправильно или у отдела разработки не закрыта штатная единица?
В этом тоже разработчики виноваты?
Поэтому я и говорю, что поиском виноватых начинают заниматься либо «вниз», либо «вбок», но почему-то не вверх и не на себя.
Хорошо, а может быть в компании процесс выстроен неправильно или у отдела разработки не закрыта штатная единица?
В этом тоже разработчики виноваты?
Поэтому я и говорю, что поиском виноватых начинают заниматься либо «вниз», либо «вбок», но почему-то не вверх и не на себя.
Если я правильно понимаю логику, то вы имеете в виду, что начальники всегда стараются выставить себя чистыми, а в проблемах обвинить персонал.
Да, такое конечно же бывает и к сожалению достаточно часто. В этом случае из такой компании нужно не просто уходить, а бежать. Потому что она вскоре развалится.
Если у большой (и средней) компании есть достаточный запас прочности, то стартап им не обладает. И живет ровно до момента, когда кончатся деньги инвесторов. Первый пример, который мне приходит на ум — компания, которая хотела производить объёмные проекторы, но не смогли сделать даже прототип. Проели деньги и закрылись;
Да, такое конечно же бывает и к сожалению достаточно часто. В этом случае из такой компании нужно не просто уходить, а бежать. Потому что она вскоре развалится.
Если у большой (и средней) компании есть достаточный запас прочности, то стартап им не обладает. И живет ровно до момента, когда кончатся деньги инвесторов. Первый пример, который мне приходит на ум — компания, которая хотела производить объёмные проекторы, но не смогли сделать даже прототип. Проели деньги и закрылись;
Программисты не вовремя выпустили релиз, но они уже два года просили бюджет на лицензии для софта, чтобы построить staging для тестирования продукта перед запуском в продакшен. Бюджет им не дали (ибо дорого), а потому они полноценно не могли проверить продукт нигде кроме как в том самом продакшене.
Или например менеджер по продажам рассказал клиентам, что в продукте есть функциональность, которой там никогда не было и при этом продал продукт сразу же со сроками внедрения (тот самый «вовремя»).
Или например менеджер по продажам рассказал клиентам, что в продукте есть функциональность, которой там никогда не было и при этом продал продукт сразу же со сроками внедрения (тот самый «вовремя»).
Вариант с глупым начальником я рассмотрел в предыдущем комментарии. Такое бывает, но это скорее забота инвестора, который ему денег дал.
В вашем примере есть конкретный человек, который принял неправильное решение. Я же не говорил, что во всём программисты виноваты ))
Правильный руководитель всегда должен найти такого человека и сделает так, чтобы подобная ситуация не повторялась.
В вашем примере есть конкретный человек, который принял неправильное решение. Я же не говорил, что во всём программисты виноваты ))
Правильный руководитель всегда должен найти такого человека и сделает так, чтобы подобная ситуация не повторялась.
уволенные сотрудники тендерного отдела всё возмущались — за что с нами так?!!! Мы же всё делали по инструкции…А может, всё-таки накажем того идиота, кто эти инструкции писал? :)
Но нет, конечно проще всё свалить на безалаберность сотрудников, чем думать о бизнес-процессах.
Некогда ведь думать о бизнес-процессах, продавать надо. Стартап же.
Ну уволим мы всех, а работать-то кто остается? :) Сколько людей Вы лично наняли, за свою карьеру? Сколько команд построили с нуля?
Можно годами искать этих якобы «ответственных и понимающих», но факт в том что таких людей НЕТ. Или есть, но очень мало. Никто не сможет составить команду из 100% таких, тем более когда это надо сделать быстро в стартапе. Всегда найдутся либо добродушные косячники, либо клинические идиоты.
Поэтому нужно рассказывать сотрудникам, что такое хорошо и что такое плохо. Обучать их. Нужны грамотные, лаконичные инструкции, покрывающие как можно больше кейсов. Нужны инструменты, ведущие исполнителей по линиям бизнес-процессов (по «скриптам»), помогающие даже самому тупому и безответственному сотруднику правильно обслужить клиента даже в нестандартной ситуации.
Можно годами искать этих якобы «ответственных и понимающих», но факт в том что таких людей НЕТ. Или есть, но очень мало. Никто не сможет составить команду из 100% таких, тем более когда это надо сделать быстро в стартапе. Всегда найдутся либо добродушные косячники, либо клинические идиоты.
Поэтому нужно рассказывать сотрудникам, что такое хорошо и что такое плохо. Обучать их. Нужны грамотные, лаконичные инструкции, покрывающие как можно больше кейсов. Нужны инструменты, ведущие исполнителей по линиям бизнес-процессов (по «скриптам»), помогающие даже самому тупому и безответственному сотруднику правильно обслужить клиента даже в нестандартной ситуации.
Такие люди есть и да — их очень мало, но на комманду таких и нужно-то процентов 5 от силы. Если сумели привлечь их — то они будут тянуть за собой остальных пока не перегорят, т.е. вам повезло; если нет — то удачи вам с инструкциями.
План конечно должен быть на случай осложнений, но любую ситуацию не предусмотришь. Чаще всего инструкция служит одной цели — прикрытия задницы, исключение — инструкции по технике безопасности.
В буржуинстве сейчас модная тема — это развивать «культуру компании», чтобы следовали не букве того, что компании надо; а духу.
План конечно должен быть на случай осложнений, но любую ситуацию не предусмотришь. Чаще всего инструкция служит одной цели — прикрытия задницы, исключение — инструкции по технике безопасности.
В буржуинстве сейчас модная тема — это развивать «культуру компании», чтобы следовали не букве того, что компании надо; а духу.
megamozg.ru/post/22646 Здесь не о том, как делать надо, а о том, как не надо. С другой стороны — специфика вашего бизнеса направлена на компании, которым новые парадигмы мягко говоря не близки…
фигня какая-то написана. Люди на своих рабочих местах должны делать свою работу — качественно, ответственно и профессионально.
О том, чтобы все это работало на продажи — должны заботиться архитекторы данного бизнеса. Заранее. И по ходу пьесы.
Отдельно порадовал пунктик про «финансово стимулировать», состоящий из очередного штрафа.
Дорогие управленцы, весь мир давно уже выучил, что положительные стимулы много эффективнее отрицательных.
Но вот почему-то я почти никогда в России не видел непосредственных продажников, жаждущих во имя процветания бизнеса поделиться своими «агентскими» с остальной производственной цепочкой, сделавшей все, чтобы им, продажникам вообще было, что продавать…
О том, чтобы все это работало на продажи — должны заботиться архитекторы данного бизнеса. Заранее. И по ходу пьесы.
Отдельно порадовал пунктик про «финансово стимулировать», состоящий из очередного штрафа.
Дорогие управленцы, весь мир давно уже выучил, что положительные стимулы много эффективнее отрицательных.
Но вот почему-то я почти никогда в России не видел непосредственных продажников, жаждущих во имя процветания бизнеса поделиться своими «агентскими» с остальной производственной цепочкой, сделавшей все, чтобы им, продажникам вообще было, что продавать…
Зарегистрируйтесь на Хабре, чтобы оставить комментарий
Сказ о том, что в стартапах продавать должен каждый