Управление продажами *

Сисадмин сахарного завода в 2013 году написал для 1С небольшую конфигурацию - автоматизацию весовой для грузового транспорта. Поставил на один завод группы, показал коллегам и на некоторое время про это забыл. Через четыре года случайно прочитал в корпоративном издании холдинга, как инженер другого завода рассказывает, что «доработал и внедрил» на своём предприятии ту же самую программу. Только ни договора, ни согласия, ни даже своего имени разработчик в статье не увидел.

Дальше было больше 8 лет споров. Здесь и уголовное дело, и два отказа в районном суде, две кассации, три апелляции. В декабре 2025 года Тамбовский областной суд обязал ООО «Русагро-Тамбов» выплатить автору 760 тысяч рублей компенсации.

Это дело (№ 33-3839/2025) интересно не суммой. В нём суд принципиально развернул позицию, которую большинство работодателей в IT-спорах до сих пор считает выигрышной. Звучит она примерно так. Разработано на нашем компьютере, с нашей 1С, в рабочее время, значит, наше служебное произведение. В этом деле она не сработала, и логика, которую зафиксировала апелляция, универсальна. Для разработчиков это полезный прецедент. Для компаний это сигнал проверить кадровую документацию до того, как начался спор.

Привет, Хабр! На связи Денис Захаров, программист. Десять лет назад я сварил себе рабочую станцию в съемном гараже, потому что после операции на позвоночнике не мог работать в обычном кресле, а нормального (и доступного мне) решения на рынке не было. Продавать придуманную мной шайтан-машину я изначально не собирался. Но потом выложил пост в ВК, чтобы похвастаться, кто-то спросил «а можно такое же?» — и понеслось. 

Теперь у меня есть бизнес-партнер,  собственное производство, и за последние 3,5 года мы сделали более 1000 станций. Стоит станция E-station в среднем 250 тысяч рублей, цена регулярно вызывает вопросы в комментариях и дискуссии на тему «есть ли потенциал у такого бизнеса». Сегодня хочу написать обо всем этом подробный материал.

«Нам нужна реклама. Что запускаем — Директ или таргет?» Этот вопрос звучит в каждом втором брифе. И почти всегда ответ дают не данные, а привычка или последний успешный кейс знакомого.

В этой статье разберём, чем принципиально отличаются два инструмента, в каких ситуациях каждый из них работает лучше — и как посчитать, что подходит вашему бизнесу.

Всем привет! Меня зовут Никита Гусев, я руковожу направлением EPM в компании «Инфосистемы Джет».

Если вы когда-нибудь видели, как финансист или аналитик ставит себе ТРЕТИЙ монитор, чтобы формулы помещались на экране, то сложности работы Excel в крупных компаниях примерно представляете. В статье расскажу, почему еще планирование в табличках — это больно, и по какому пути идут наши заказчики.

За нами кто-то следит!
Вот ты занят своим делом, и тебе звонят с предложением купить недвижимость во Владивостоке, а ты даже не понял, откуда у них твой номер. Как вообще они о тебе узнали?

Т.е. с одной стороны РКН вводит огромные штрафы за утечку персональных данных, а с другой - постоянно идут звонки с предложениями, хотя ты своих контактов не оставлял, и разрешения на перезвон не давал.

Внутри:
- 4 метода слива наших телефонов
- Как и кому сливаются сайты (домены) которые мы посещаем
- Как сливаются входящие и исходящие на наш номер телефона
и как с этим бороться.

Когда я пришла строить поддержку продаж, разбор проигранных сделок в команде уже был в зачаточном (скорее полуживом 💀) состоянии: чат в Telegram, где сейлы должны были описывать свои проигрыши. Как будто бы звучит цивилизованно, но на практике это выглядело как добровольно-принудительная исповедь. Никто не хотел туда писать, потому что это воспринималось как распятие. Ты выкладываешь историю своего провала, коллеги читают, вздыхают, и все расходятся. Пользы — ноль, осадочек — на неделю.

Идея-то была здравая, но на нормальную реализацию попросту не было ресурса.

«Калугатрансмаш» уже закрылся — на его месте строят жилой комплекс. Следующие, судя по всему, — мы. Так говорит руководство «Кубаньжелдормаша» — завода, которому в августе исполнится 93 года, который пережил немецкую оккупацию и 90-е, но может не пережить систему госзакупок. Разбираю конкретный конкурс, в котором единственный производитель проиграл перекупщику — и почему это касается не только заводов, но и всего IT-сектора.

MBA по Средам "Как правильно создать работающие KPI"
Реальный кейс из моей практики.
Если в бизнесе есть, то что не любят все, так это KPI, его не любят руководители, его не любят сотрудники, но он есть, а значит проблема не в KPI, а в том как вы его готовите.
Типичный вариант KPI - это неизвестно кем навязанные показатели твоей эффективности.

Во-первых, это навязанное KPI мало отражает реальную деятельность того, кого должно оценивать.

Во-вторых, оно НАВЯЗАНО сверху, а значит унижает человека и превращает его из субъекта деятельности, личности, в объект, простой инструмент бизнеса.
А это унизительно и к тому же переводит человека в эго состояние "Ребенка" по Эрику Берну, то есть требует постоянного контроля со стороны за таким "Ребенком".

В-третьих, критерии KPI  бывают очень странные и не всегда работают на развитие бизнеса и человека.

И как итог, KPI из инструмента развития бизнеса превращается в инструмент подавления бизнеса.
Как же сделать так, чтобы KPI реально работал.
Очень просто: KPI должны создавать сами его исполнители.
Для этого им необходимо ответить на 4 вопросов, это и будет 4 пункта KPI.
1. Как оценить Вашу эффективность как специалиста (количественные и качественные показатели)?
2.Как оценивать Вашу эффективность как члена команды (количественные и качественные показатели)
3.Как оценивать Вашу эффективность при взаимодействии с другими отделами бизнеса (количественные и коллаборантам показатели)
4.Как оценивать развитие Вас как профессионала (количественные и качественные показатели)

Привет, Хабр! Это Сергей Перевозчиков, основатель агентства контекстной рекламы «КонтекстЛаб». Я часто вижу одну и ту же ситуацию: бизнес запускает рекламу в Яндекс Директе, а обращений и продаж мало. Начинаем разбираться — и в большинстве случаев проблема оказывается в товарном файл-каталоге, на основе которого строится реклама. Он либо настроен с ошибками, либо не работает как должен.

Мы в КонтекстЛабе регулярно сталкиваемся с этим на проектах. Товарный файл-каталог — это основа для автоматического создания объявлений. Если в нём есть ошибки или не хватает нужных данных, реклама просто не может работать эффективно.

Когда файл дорабатывается правильно, это дает заметный результат: растёт количество переходов по объявлениям, увеличиваются заказы, снижается доля рекламных расходов и стоимость обращения.

В этом материале я покажу на примере шести кейсов из разных сфер, как единый подход к доработке товарного файл-каталога позволяет убрать ошибки и кратно увеличить поток обращений. Разберём типичные проблемы, сравним результаты «до» и «после» и отдельно покажу, как правильно выстроить такой файл, чтобы реклама стабильно приносила продажи.

В 2005 году гонконгский конгломерат купил за $626 миллионов компанию Milwaukee и вложил в неё деньги. В 2017 году американский конгломерат купил за $900 миллионов Craftsman и построил фабрику, которая оказалась неспособна даже штамповать собственное название на инструменте.

Один и тот же учебник. Противоположные результаты. Это история о том, что произошло со всеми марками инструментов, лежащих на полках магазинов.

Если у компании несколько продуктов, направлений или дочерних бизнесов, нужна система, по которой выстраиваются отношения между брендами внутри одной компании, у которой зачастую есть и платформы, и SaaS-продукты, и кастомная разработка, и консалтинг, и инфраструктурные сервисы. Без бренд-архитектуры всё это сливается в "мы делаем ИТ".  

И чем же это плохо? Такое позиционирование не продаёт и не масштабируется. Чтобы разобраться, клиенту нужно приложить усилия, в этот момент он невольно переключает внимание на тех, у кого всё разложено по use case.

Разберемся, какие есть CRM-системы на российском рынке сейчас, чем они полезны бизнесу и как выбрать оптимальное решение, а также сравним 10 лучших российских CRM на рынке.

Производитель, который работает через двухуровневую модель дистрибуции (Производитель → Партнёр → Конечный заказчик), рано или поздно упирается в стеклянный потолок. Можно иметь гениальный продукт, миллиардный бренд и правильную стратегию, но в итоге успех сделки зависит от конкретного инженера или сейла на стороне партнёра.

Эту проблему часто называют «кризисом последней мили». Вендор выделяет большие бюджеты на ко-маркетинг и ожидает, что партнёры конвертируют эти деньги в качественные лиды. На практике схема часто ломается.

Почему это происходит? Основываясь на нашем опыте работы с IT-рынком (для других b2b рынков это тоже характерно), мы выделяем три ошибки:

Как мы внедрили ИИ для контроля демовстреч и отказались от ручного просмотра записей. Система сама анализирует диалоги, выявляет ошибки менеджеров и дает рекомендации по улучшению продаж.

Синдром Самозванца у эффективного руководителя"
Это очень большая проблема для бизнеса, когда эффективные, компетентные руководители отказываются признать себя как профессионалов открыто.
Я был удивлен насколько эта проблема широко распространена и каким последствиям она приводит.
У меня был проект модульного 6 месячного обучения руководителей Leroy Merlin, проект продолжался почти 5 лет, 12 городов, больше 40 магазинов, 2 страны (Россия, Казахстан). И во всех этих городах и странах я видел одну и ту же ситуация: эффективные, компетентные руководители не могли открыто признать, что они являются экспертами в своей деятельности.
Когда надо было, что бы руководитель на группу рассказал о том в чем он считает себя экспертом в своей деятельности, возникал затык, так как они считали, что не все ещё знают, что есть более опытные и знающие люди в этом вопросе и вообще, так сказать о себе, это не скромно.
И это реально большая проблема для них и для всего бизнеса, так как руководитель, который не признает своей экспертности открыто, не даёт возможности оценить его другим, он лишается возможности карьерного роста и его место в иерархии управления занимает тот, кто умеет много говорить о себе, но, как правило, реально мало делать.
Таким образом, снижая свои возможности руководитель с синдром Самозванца способствует ухудшению уровня управления всего бизнеса, так как наверх подымаются менее компетентные руководители.
Такая же проблема возникает и при собеседовании, когда hr спрашивает, какие Ваши сильные стороны и почему мы должны взять именно Вас, такой руководитель не умеет правильно презентовать себя, и опять его место в компании занимает тот кто умеет хорошо говорить, но не всегда хорошо делать.
Именно поэтому руководителю с синдромом Самозванца необходимо работать с этой проблемой, так как это отражается на всем бизнесе.

Привет, Хабр! Это Сергей Перевозчиков, основатель агентства контекстной рекламы «КонтекстЛаб».  Когда ко мне пришёл застройщик, запрос был простой: «Нужны большие продажи. Быстро». При этом объект сложный — элитный загородный ЖК, слабая подача и спорная цена, а времени на разбор не было. Нам поставили жесткое условие: удвоить результат за месяц.

Мы сделали ставку на резкий рост заявок, но чуда не произошло — клиент ушёл. За пять месяцев он сменил подрядчиков и вернулся уже с готовностью менять подход.

Тогда мы сделали то, что нужно было с самого начала: провели интервью с клиентами, пересобрали сегменты, подачу и ценовую политику. После этого рост стал предсказуемым — 10–30% в месяц.

Этот кейс для меня про то, что в элитной недвижимости выигрывает не «рывок», а правильно выстроенный маркетинг.

Cтатья Питера Йоханссона (Peter Johansson) в PLOS ONE за 2013 год называется: “How the Polls Can Be Both Spot On and Dead Wrong: Using Choice Blindness to Shift Political Attitudes and Voter Intentions”

Авторы (Lars Hall, Thomas Strandberg, Philip Pärnamets, Andreas Lind, Benoît Tärning и Peter Johansson) изучали, насколько жёстко фиксированы политические предпочтения N=162 респондента, от 18 до 88 лет (M = 29.7, SD=14.1), 98 женщин и 64 мужчины, используя «слепоту к выбору». Участников набирали на улице/в общественных местах в городах Мальмё и Лунд (Швеция), приглашая заполнить анкету о политических взглядах.

Манипулированная группа: 113 участников, которым незаметно меняли ответы на политических вопросах, чтобы «перебросить» их в противоположный политический лагерь.

Контрольная группа: 47 участников, проходивших ту же анкету без манипуляции.

В исследование не включали людей, которые не собирались голосовать или уже проголосовали по почте. Исследователи давали участникам анкету по ключевым политическим вопросам, а затем незаметно подменяли их ответы так, чтобы суммарный профиль «закидывал» человека в противоположный политический лагерь, и просили объяснить изменённые позиции.

Оказалось, что большинство участников не заметили подмены, не исправили ни одного подменённого ответа, готовы были рассмотреть смену политического лагеря и отвергали политические взгляды, которые высказали минутами ранее (около 48%).

Манипулировали выбором следующим образом. Участников просили указать свои политические взгляды по ряду ключевых вопросов и предпочтение в паре политических партий. Когда человек заполнял свой бланк, экспериментаторы параллельно заполняли дубликат анкеты с противоположными ответами (переворачивая все выборы с точностью до наоборот), а затем подменяли оригинальный бланк респондентов на «перевёрнутый» под предлогом сверки. Участнику опроса показывали результат как его «настоящий» профиль, лежащий в противоположном политическом лагере, и просили объяснить, почему он так голосует. Фактически сам выбор не менялся — участники не переписывали предпочтения; они просто верили, что «перевёрнутый» бланк с ответами именно их выбор и начинали его объяснять. Респонденты не замечали, что их ответы изменены и принимали навязанный профиль как свой, что и называется «слепотой выбора» (choice blindness).

Компании часто меняют руководителей, но получают тот же результат. Причина не в людях, а в том, как выстроен сам процесс подбора.

Переговоры начались стандартно: рукопожатия, слайды. Потом пошли возражения: «Зачем нам менять наш офис на ваш?», «Сможете пояснить нестыковки в документации?», «А чем докажете, что ваше решение лучше?» — и Рома «поплыл». 

Привет, Хабр. Меня зовут Вадим Бадиков, я специалист по анализу данных и я работаю в «Синимекс». Как вы возможно уже догадались по заголовку и небольшому спойлеру выше, я буду рассказывать что-то про продажи — точнее, про нашего ИИ-тренера по продажам. Берите поп-корн, наливайте кофе — поехали. 

В предыдущем посте я разбирал механику прокрастинации умных людей — с исследованиями, формулами и ссылками на мета-анализы. Этот пост другой. Он от первого лица. И он про то, как всё, что я там описывал теоретически, выглядело в моей жизни — и что конкретно помогло.

Спойлер: не матрица Эйзенхауэра и не дисциплина.