Тот, кто совершает открытие, видит то, что видят все, и думает то, что никому не приходит в голову.
Альберт Сент-Дьёрдьи^[2]

X-фактор – это в реальности наличествующий, действующий и влияющий ключевым образом фактор, но по каким-то причинам не уловимый и не замечаемый, не учитываемый и не принимаемый во внимание и в расчёт, из-за чего на нём не делается акцент.

Исходя из названия статьи, «задача» — это и есть такой X-фактор в менеджменте (управлении).

Но парадокс заключается и в том, что «задача» не просто X-фактор, а ещё и «квинтэссенция» менеджмента.

Встаёт вопрос: почему задача – это X-фактор управления и его квинтэссенция?

То, что задача — X-фактор, я обнаружил, когда писал статью «Что такое задача?»^[3] и искал определение задачи. И, как ни странно, не находил. Из-за чего писал: «Сначала я хотел взять уже имеющееся понятие “задачи”. Думал, раз оно не сходит с уст, и все его применяют, значит, оно должно быть. Каково же было моё удивление, когда я не смог найти в Интернет однозначного определения задачи. Такого вот, чтобы было чётко дано: “задача – это то-то и то-то”. Чтобы можно было по этому определению её идентифицировать и отделить от других сущностей. Не нашёл».

В указанной статье, конечно же, я разобрал эту проблему, можете почитать. Но «на ус намотал». Отметил — неспроста это.

Затем я на это обратил внимание в том же разделе в статье «Чем задача отличается от цели?». Там я задавался вопросами: «Все же руководители и не только руководители постоянно применяют фразы: “поставил задачу”, “наша задача”, “я озадачил подчинённого”, “выполнение задач показало”, “лишить премии за невыполнение задачи” и т. д. Не уж-то они не осознают, что главное – это задача. Постоянно этим оперируют и не осознают?».

И там же сделал вывод, что да — не осознают. В том числе и потому, что отождествляют понятия: «цель» и «задача». А ещё возможно, потому, что осознанию этого, в том числе, мешал не правильный перевод книг по менеджменту. Почитайте эту статью, поймёте, о чём я говорю.

Всё сказанное, да и то, что я сам долго (до 2012 г.) не мог это осознать, привело меня к пониманию того, что задача — это, как ни странно, X‑фактор менеджмента. Несмотря на то, что он у всех на виду и на языке. Как говорится: «если хочешь что‑то спрятать, положи это на самое видное место».

А в дальнейшем, когда я уже разрабатывал систему Управления Потоком Задач (УПЗ) и Технологию Управления Задачами (ТУЗ) и описывал их в моем блоге, я ещё понял, что «задача» — это также квинтэссенция управления. Тот самый пятый элемент менеджмента, кроме следующих четырёх: (1) людей, (2) систем, (3) среды «цели», (4) среды «процессы».

Ну а теперь всё по порядку.

О том, что «задачу» никто не замечает, не учитывает и не принимает во внимание и расчёт в качестве основного фактора управления, свидетельствует то, что она нигде и никак в настоящий момент не фигурирует в качестве объекта управления. Тем более в качестве основного объекта.

Есть, конечно, некоторое её использование в неполном виде во всяких там «таск‑менеджерах» — программах и сервисах типа: MS Outlook, «Google Задачи», Microsoft To‑Do, LeaderTask, Asana, Trello, «Битрикс24», «Мегаплан», «ПланФикс», Teamwork и др.

Но это скорее сервисы такого — вспомогательного плана, а не основного. Используемые, как правило, для планирования дел, распорядков, в качестве «напоминалок» и «незабывалок». А также применяемые для координирования деятельности небольших команд. В том числе для управления проектами. Причём в весьма неформализованном виде. Эти сервисы, на мой взгляд, на системы полноценного управления, тем более на комплексные системы, вообще не тянут.

Большинство воспринимают такое управление задачами, а я бы сказал, списком дел, как элемент всего лишь тайм‑менеджмента. То есть элемент управления личным временем и распорядком, для повышения личной организованности и эффективности. Но не как систему управления организацией.

Некоторые (как и я до 2012 г.) думают, что это всего лишь один из методов управления одной из сфер организации. Наравне с управлением проектами, процессами и т. д. И, соответственно, так задачи и применяют в своей практике управления.

Покажите мне хоть одну организацию, где внедрено управление задачами. Где оно формализовано в виде какого‑то регламента, например Положения по управлению задачами. Тем более этого нет повсеместно. Я встречал регламентацию процессного управления, управления проектами, а с регламентацией управления задачами не сталкивался нигде.

Покажите мне, где стимулирование труда завязано на степень выполнения сотрудниками, поставленных перед ними задач. Где это сделано на системной и комплексной основе, охватывающей все уровни управления организацией?

Найдите хоть где‑нибудь подробное описание «задачи», как сущности. Чёткое, а не расплывчатое, её определение^[4]. Не абстрактное. Такое, чтобы можно было её однозначно идентифицировать и отделить по каким‑то атрибутам от других сущностей, например таких как: цель, действие, функция, бизнес‑процесс, проект и т. д. Не найдёте. Его нет.

А в теории менеджмента? Где есть хоть что‑то серьёзное об управлении задачами? Есть управление по целям (целевое управление, Management by Objectives (MBO)), есть управление проектами, есть управление процессами (бизнес‑процессами), есть тайм‑менеджмент, есть управление качеством, есть управление персоналом, есть финансовое управление и управление ещё многим чем. В менеджменте описаны функции менеджмента: планирование, организация, учёт, контроль и регулирование. А где управление задачами? Откройте книги по менеджменту. Поищите. Не найдёте. Его нет.

Кстати, в теории менеджмента сказано также, что менеджмент — это процесс^[5].

А если это процесс, то, в соответствии с утверждениями Эдвардса Деминга, должно быть можно с помощью контрольных карт проанализировать, приемлема ли его воспроизводимость. То есть должно быть возможно определить, стабилен ли процесс «менеджмент», находится ли он в статистически управляемом состоянии? Рассчитать воспроизводимость процесса.

Ведь, если «менеджмент» — это процесс, то для повышения его качества мы должны стремиться к достижению состояния статистической управляемости и воспроизводимости процесса «менеджмент».

В свою очередь, чтобы проанализировать состояние процесса под названием «менеджмент» на предмет статистической управляемости и воспроизводимости, требуется собрать статистику. Что невозможно сделать без проведения определённых измерений процесса.

А чтобы произвести измерения, надо определить измеряемые параметры — показатели процесса. То есть переменные, которые используются для управления процессом. Эти показатели в статистических методах повышения качества называют показателями качества.

Отсюда возникает вопрос: какие показатели нужно измерять для определения того, находится ли процесс «менеджмент» в состоянии статистической управляемости? Является ли он воспроизводимым?

При этом, согласно Демингу: «при наличии статистической управляемости: процесс индивидуален, его результаты предсказуемы. Он измерим, может быть охарактеризован имеющими рациональный смысл показателями воспроизводимости».

То есть этот процесс должен иметь измеряемые показатели, накопленная статистика по которым будет свидетельствовать о состоянии процесса «менеджмента». Нужны такие показатели, по которым мы сможем судить, находится ли процесс «менеджмент» в статистически управляемом состоянии? является ли он воспроизводимым?

А этот вопрос остаётся на сегодня открытым в теории менеджмента. До сих пор нет ответа на вопрос: какие измеримые показатели мы можем выбрать для оценки состояния процесса «менеджмент»? Статистику по каким показателям нужно собирать? Что замерять?

Следовательно, если «менеджмент» — это процесс (а на этом сходятся все теоретики), то на указанные выше вопросы должны быть вполне конкретные и однозначные ответы. А их нет.

А почему?

Может потому, что до сих пор не определена главная сущность менеджмента^[6], которой он оперирует, — «задача»? Потому что она до сих пор остаётся X‑фактором управления?

Может, в этом ещё и причина того, что в международной (и не только) системе стандартизации менеджмента нет стандарта менеджмента о самом «менеджменте»? Забавно, целая система международных стандартов менеджмента есть, а стандарта о процессе «менеджмент» нет. По сути, нет головного стандарта. О чём угодно есть, но только не о менеджменте. Вопрос: почему?

Я думаю, как раз, потому что задача до сих пор остаётся X‑фактором управления.

А раз это так, то менеджмент дробится на частности. Из‑за чего множатся сущности, в отношении которых выстраиваются всякие там «управления», о которых я сказал выше.

В результате как говорится «наводится тень на плетень». Получается нагромождение систем и подсистем. Рождается какая‑то абракадабра из кучи различных методологий, теорий и техник и как следствие — «управлений».

Это превращает организацию, особенно крупную, в эдакую каракатицу, напоминающую падающее здание, подпёртое со всех сторон разными подпорками в виде систем, подсистем, дополнительных механизмов и т. д. На каждую подпорку создаётся своя подпорка, дополнительная, а на эту подпорку ещё одна подпорка и так бесконечно.

Происходит, так сказать, искусственное, стихийное и лишнее «рождение сложности». Всё усложняется, я бы даже сказал, запутывается. Все разговаривают на разных языках, каждый варится в своей системе и в связанной с ней методологии. А руководители, пытаются всё это удержать в голове, всем этим владеть, во всём разбираться, всё балансировать и координировать.

И, в результате, чумеют от перегруза и в конечном итоге выгорают эмоционально. Или переходят на так называемое «ручное управление» и осуществляют масштабирование организации под увеличивающуюся сложность путём раздувания штатов. Забывая (или не зная) при этом, что один новый член команды, увеличивает количество связей в команде в два раза. То есть увеличение количества сотрудников — ещё больше увеличивает сложность.

При этом понятно, что никакая стройная система менеджмента всё равно не выстраивается. Создать сбалансированную систему ни у кого не получается. Всё время требуются подпорки, подставки, заплатки, сшивки и т. д. Титанические усилия по удержанию такой абракадабры хоть в каком‑то рабочем — управляемом состоянии.

Но рано или поздно, она всё равно грохнется. Особенно, при возникновении дефицита денег и навалившихся внешних угрозах.

Я думаю, многие не замечают задачу, возможно, ещё и из‑за того, что расплодили огромное количество сущностей типа: миссия, бизнес‑процесс, цель, проект, функция, процедура, операция и т. д. Все увлеклись частностями, тем, как управлять ими, забыв про принцип «Бритва Оккама»^[7]: «не следует умножать сущности сверх необходимости».

Что в результате получили?

А то, что «за деревьями — лес не виден». Другими словами, когда мы изучаем некоторое явление, мы видим отдельные его детали, но не уделяем должного внимания самому явлению, не видим (не замечаем) целостной картины. Не видим то, что всё объединяет. В нашем случае не видим, что это «задача». И, как следствие, она остаётся X‑фактором управления, оставаясь на вспомогательных ролях, например в тайм‑менеджменте или управлении проектами.

Хотя мы все каждый день оперируем, как ни странно, именно задачами.

Просыпаемся в первую очередь с мыслями о задачах. Открываем глаза и думаем, что мы хотим сегодня сделать, что нам надо сделать. Формулируем ответы на вопрос: что сделать? В форме глагола совершенного вида, обозначающего действие, ограниченное пределом.

Отвезти детей в садик, школу. Добраться до работы. Сформировать и отправить клиенту договор. Сдать отчётность о расходах электроэнергии потребителей. Полить огурцы. Вскопать огород. Закупить продукты. Встретить маму на автовокзале и отвезти домой. Провести очередное ТО машины. Заменить газовый счётчик. И многое другое.

Это мы делаем постоянно. Это нами движет. Это продвигает нас к целям, мечтам. Под выполнение этого мы подтягиваем время, деньги, людей и всё остальное. А что это? Это же задачи.

Вопрос: разве мы при этом думаем в первую очередь о таких сущностях, как цель, функция, бизнес‑процесс, проект? Разве при открытии глаз ежедневно после сна в наших мыслях всплывают именно эти сущности? Покажите мне того оригинала, который каждый день задаёт, например, такой вопрос, какой бизнес‑процесс я сегодня должен выполнить? Или какую функцию, проект, миссию?

Разве мы тайм‑менеджмент начинаем со времени? Нет. Мы начинаем со списка задач. А потом, чтобы определить порядок и возможность их выполнения, мы соотносим трудоёмкость задач с имеющимся у нас фондом времени. Опять же задачи — это главное.

Так, может быть, их и надо поставить во главу угла? Почему этого не происходит, почему задача до сих пор X‑фактор управления?

Почему все поголовно говорят: «я поставил задачу», «я озадачился», «выполнение задачи требует следующих ресурсов», «надо определить, кому поставить (делегировать) задачу», «кто будет отвечать за эту задачу», «он не выполнил свою задачу», «он не справился с задачей», «я озадачил подчинённого»? Почему никто не говорит, например, так: «я оцелился», «я делегировал цель», «я оцелил подчинённого», «кто будет отвечать за цель», «он не справился с целями»?

Может, потому что, для продвижения к цели главное не цель, а задача? И поэтому мы подсознательно используем в наших фразах правильную сущность. Хотя у нас даже нет её чёткого определения.

Проведите эксперимент. Выберите десять подчинённых, включая себя. И желательно, в том числе из числа руководителей и рядовых. И пусть каждый изолированно друг от друга даст определение задаче. Своё понимание её сути. Перечислит её отличительные признаки. И самое главное пусть напишет её отличие от таких сущностей, как: цель, функция, действие, бизнес‑процесс, проект. А потом сличите результаты. А ещё поищите всё это в Интернет, книгах по менеджменту и справочниках. И тоже сличите. Поверьте, вы будете обескуражены полученным результатом.

Потому что задача остаётся (точнее оставалась до моих разработок) по каким‑то причинам не уловимым и не замечаемым, не учитываемым и не принимаемым во внимание и расчёт ключевым фактором, из‑за чего на нём не делается акцент в менеджменте.

Хотя он в реальности существует, действует и влияет на управление организацией решающим образом. Ведь задача — это квинтэссенция управления — пятый элемент.

В любой организации де‑факто уже есть четыре элемента, составляющих и определяющих её суть, без каждого из которых организации просто нет:

люди,
системы,
среда «цели»,
среда «процессы».

Но всё это элементы структуры. То есть статика. Сама по себе не «фунциклирующая». Нужен элемент, который заставит эту статику работать в динамике. Придаст ей эту динамику.

И такой элемент — это «задача». И о, какое совпадение! Он — это элемент организации пятый по счёту. Тот самый «волшебный пендель», который заставляет всё двигаться.

Именно «задачи» все элементы организации склеивают воедино — превращают в работающий механизм. Они пронизывают всю организацию, они душа — дух организации, оживляющий все её элементы, заставляющий всё крутиться. Они великая движущая сила. Короче, квинтэссенция.

Кстати, именно из‑за этого я считаю, что в юриспруденции надо убрать понятие «дух закона», как демагогическое, уводящее в сторону. Надо заменить его на «задачу закона». Конкретную измеримую и оцениваемую шаблонную дискретную задачу, которую должен выполнять закон или система, создаваемая и регулируемая законом. Короче, «задача» — это и есть «дух закона».

Если не смотреть на управление организацией через призму задач, то оно превращается в какую‑то каракатицу из нагромождения друг на друга различных теорий, методик, методологий и техник. На каждый чих своя теория, методология. Мозги набекрень свернуться от их разнообразия, и от порождаемой этим сложности.

Не понятно, как миссия стыкуется с функцией? Какую роль при этом играет бизнес‑процесс? А проект при этом вообще какое‑то пятое колесо в телеге. Не ясно как он связан с целями организации? Куда при этом встроить процедуры? А регламенты, отчётность, персонал, финансы и многое другое? И вообще не ясно как всё это соотносится между собой? Как это связать в единую логику, структуру? В том числе, как это сделать в динамике?

Тем более не понятно, в какой момент надо применять Теорию ограничения систем Голдратта (ТОС), например, декомпозицию дерева текущей реальности (ДТР)? А в какой — технику SMART? Когда надо использовать Теорию решения изобретательских задач (ТРИЗ), а в каких случаях — метод «управление по целям» (Management by Objectives, MBO)? Как выстроить цикл Деминга (PDCA — англ. «Plan‑Do‑Check‑Act») и в какие моменты применять метод статистического анализа процессов? Особенно актуально всё это для сферы интеллектуального труда.

В то же время, если на всё посмотреть через призму задач, всё выстраивается в общую гармоничную логику. В стройную и понятную систему Управления потоком задач (УПЗ), функционирующую по Технологии управления задачами (ТУЗ). Конечно же, при условии, если на всё взглянуть комплексно, с высоты «птичьего полёта», и оценить, что есть общее в указанном выше перечне, позволяющее обобщить и объединить части в целое — в систему.

Например, если принять, что задача — это главный объект менеджмента и признать, что системы должны создаваться не для достижения цели, а для выполнения задачи. Причём дискретной. Тогда всё встаёт на свои места.

1. Идентифицируется и признаётся самовоспроизводящаяся проблема (СВП).

2. СВП порождает длящуюся потребность — спрос^[10].

3. Для удовлетворения спроса формулируется шаблонная дискретная задача (ШДЗ)^[11].

4. При этом определяется:

4.1. на какой объект она воздействует, на какую сущность^[12]: абстрактную или процессную, или вообще на конкретный процессный объект (КПО);

4.2. представляет ли её целевой результат самостоятельную ценность;

5. В зависимости от этого устанавливается разновидность ШДЗ: либо она — это миссия, либо — бизнес‑процесс, либо функция.

6. Если она миссия, то создаём в организации новую систему^[13]. При этом мы помним, что организация — это полисистема — множество систем^[14].

7. Если ШДЗ — это бизнес‑процесс, то создаём субсистему, а если функция, то создаём узел (Реестр процедур)^[15].

8. Если этих элементов системы в организации нет, значит, мы формулируем целевые стратегические задачи (ЦСЗ) по их созданию.

9. При этом формулируем и реализуем системные требования^[16], полученные путём трансформации проблем, выявленных в ходе декомпозиции Деревьев будущей реальности (ДБР), Деревьев текущей реальности (ДТР), деревьев перехода (ДП) из Теории ограничения систем (ТОС).

10. Если при этом сталкиваемся с каким‑то административным противоречием, то преодолеваем его путём применения ТРИЗ и Диаграммы разрешения конфликтов (ДРК) из ТОС.

Это я всё написал для того, чтобы продемонстрировать, что, если посмотреть на управление через призму задач, с точки зрения задач, приняв задачу за главный объект менеджмента, то есть вывести задачу из положения «X‑фактора управления» и сделать на ней акцент, тогда всё выстраивается в чёткую технологию управления задачами.

Всё объединяется в единую логику, а также архитектуру в виде системы управления потоком задач. Миссии, бизнес‑процессы, функции, сущности, проблемы, цели, действия, процедуры, операции и многое другое. Всё классифицируется и выстраивается в единую систему. Вводится единый язык — семантическое ядро. Теперь не надо осваивать всякие там разрозненные «управления». Надо лишь владеть Технологией управления задачами (ТУЗ).

И самое главное. Закрывается вопрос в теории менеджмента: какие измеримые показатели мы можем выбрать для оценки состояния процесса «менеджмент»? Статистику по каким показателям нужно собирать? Что замерять?

Теперь мы знаем, что и как надо измерять, и в отношении чего.

В нашем случае, если рассматривать «менеджмент» как Управление потоком задач^[17], измеримым результатом процесса «менеджмент» будет производительность интеллектуального труда (ПИТ) — производительность выполнения интеллектуальных задач.

А отсюда, постоянной регулярной задачей процесса «менеджмент» (управления потоком задач) должна быть задача обеспечения наивысшей производительности интеллектуального труда.

Для чего, руководствуясь «четырнадцатью принципами Деминга», можно с лёгкостью использовать «цикл Деминга», т. е. циклически повторяющийся процесс принятия решения, используемый в управлении качеством. В нашем случае качеством процесса «менеджмент» (управления потоком задач).

Следовательно, теперь можно разработать главный международный стандарт менеджмента — стандарт о самом «менеджменте»^[18]. Ничто нас не держит. Ведь сейчас мы знаем пятый элемент — квинтэссенцию менеджмента — задачу.

Полная версия статьи доступна в моей книге «Задачи чудесные, или Козырная „ТУЗ“ Мотаева!»

С уважением к Вам и Вашему делу, Мотаев Александр

Обсудить эту и другие статьи блога вы можете в нашем Telegram‑канале «Управление потоком задач».

[1] Квинтэссенция в античной и средневековой натурфилософии и алхимии — пятый элемент, пятая стихия, эфир, одна из основных стихий (элементов), тончайшая, самая тонкая стихия, «пронизывающая весь мир …душа — дух мира, одухотворяющая все тела, …великая творческая сила»

[2] Альберт Сент‑Дьёрдьи (16 сентября 1893 г. — 22 октября 1986 г.) — американский биохимик венгерского происхождения, впервые сумел выделить витамин C и провел фундаментальные исследования в областях биологического окисления и мышечного сокращения.

[3] Читай статью в разделе 2. «Главная сущность менеджмента — „Задача“»

[4] Читай по этому поводу статью «Что такое задача?» в разделе 2. «Главная сущность менеджмента — „Задача“»

[5] Читай об этом в статье «УПЗ — это „Менеджмент“» в разделе 9. «Диспут по менеджменту — по управлению потоком задач«.

[6] Читай об этой сущности в разделе 2. «Главная сущность менеджмента — „Задача“

[7] Бритва Оккама (иногда лезвие Оккама) — методологический принцип. Еще его именуют принципом бережливости, или законом экономии. Более понятным языком: если можно что‑то сделать проще, зачем это делать сложнее. То есть принцип предлагает отсечь всё лишнее — отсюда и слово «бритва» в названии. Этот принцип получил название от имени английского монаха‑францисканца, философа‑номиналиста Уильяма из Оккама (англ. William of Ockham). Сам Оккам писал: «Что может быть сделано на основе меньшего числа [предположений], не следует делать, исходя из большего» и «Многообразие не следует предполагать без необходимости».

[8] Читай статью в разделе 1. «Введение в управление потоком задач»

[9] Смотри в разделе 4. «Ключевая разовая проблема, мешающая повышению ПИТ»

[10] О том, что такое проблема и потребность, в том числе такая её разновидность, как спрос, читай статью «Понятие „проблема“ в разделе 2. „Главная сущность менеджмента — „Задача““

[11] О ШДЗ читай статью «Понятие „шаблонная дискретная задача (ШДЗ)“ в разделе 5. „Задача повышения производительности интеллектуального труда (Задача ППИТ)“

[12] О том, что такое сущность и какие её разновидности бывают, а также о КПО читай статью «Понятие „сущность“ в разделе 2. „Главная сущность менеджмента — „Задача““

[13] Читай статью «Понятие сущности „Система“ через призму управления потоком задач» в разделе 6. «Система управления потоком задач (Система УПЗ)»

[14] Смотри статью «Организация это…» в разделе 1. «Введение в управление потоком задач»

[15] Читай статью «Реестр процедур (РП)» в разделе 6. «Система управления потоком задач (Система УПЗ)»

[16] Смотри «Понятие сущности „Системное требование (СТ)“» в разделе 4. «Ключевая разовая проблема, мешающая повышению ПИТ»

[17] Обсудим этот момент в статье «УПЗ — это „Менеджмент“» в разделе 9. «Диспут по менеджменту — по управлению потоком задач«.

[18] Об этом подробнее поговорим в статье «Настоящий блог по УПЗ — это предтеча международного стандарта по процессу „Менеджмент“» в разделе 9. «Диспут по менеджменту — по управлению потоком задач«.

Задача – это X-фактор управления — квинтэссенция[1]